我國企業海外并購整合戰略探析

摘 要:隨著我國經濟的高速發展，我國企業跨國并購活動日益活躍。盡管在此起彼伏的并購浪潮中還存在著諸多問題乃至失敗，但是我國企業進行海外并購已成為必然趨勢。根據當前我國企業進行跨國并購的現狀及特點，分析了我國企業并購整合中的各個因素，提出海外并購在戰略、資源和文化等方面相應的整合戰略。

關鍵詞:海外并購;整合;戰略

中圖分類號:F74

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0135-01

1 引言

企業內部壓力和外部環境導致了越來越多的企業并購實踐。跨國并購成為全球對外直接投資的主要方式，并主導國際資本流動的發展趨勢。而并購的成敗并不完全以并購交易是否完成作為評價標準的，而更多是以并購整合后協同效應的發揮作為評價基礎，因此企業在整合過程中制定合理的戰略才是并購過程的關鍵所在。

2 我國企業海外并購現狀及特點

在經濟和信息全球化的進程中，跨國并購貫穿經濟發展的始終。隨著全球化步伐的加快、國際競爭的加劇和我國企業的崛起，我國企業跨國并購和資產重組活動日益頻繁。其特點表現在以下幾個方面:①海外并購數量少、交易規模小，但有上升趨勢;②并購行業相對集中，并購領域集中在制造業;③并購對象集中在發達國家;④并購動機多是為了獲取有形或無形資源。

從目前來講，在并購前和并購中存在的風險，我國企業通過不斷改進其戰略對策，逐漸減少并避免了一些不必要的損失。然而其在并購整合中的戰略選擇，逐漸成為關乎企業是否能實現戰略目標的關鍵，而能否在并購交易后的整合中產生協同效應則是關鍵問題中的關鍵。

3 影響企業海外并購整合的主要因素

企業并購后的整合，實際上是使并購后擁有新“資源”的新企業具有“動態能力”的過程。而具備很強動態能力的企業，能夠使它們的資源和能力隨時間變化而改變，并且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。資源、業務、文化因素對海外并購后的戰略整合起到決定性的作用。

3.1 資源整合因素

企業并購后雖然表面合一，但其架構缺乏層次感，未經整合的資源無法得到合理的配置和使用，實際上處于混亂狀態。這將使企業偏離優化組合的目標。企業并購后資源的整合，是整合企業運營及管理的資源體系，主要包括技術、資金、品牌、信息系統、人力資源及其他共享服務單位等。

3.2 業務整合因素

企業并購后業務的整合，是整合企業的業務體系，主要包括產品單元、市場、渠道等。并購后的企業業務整合是實現業務平臺共享、業務單元重塑等業務要素的重構，實現業務協同效應的主要途徑。

3.3 企業文化整合因素

企業文化一般包括三個層面:一是企業價值觀，即企業對客觀事物的基本看法;二是員工的行為方式，即企業員工在生產、管理以及溝通中的習慣性行為;三是員工行為的結果，即企業文化的外在表現，如標志、標準色、辦公環境布置等。文化因素對業務整合和資源整合有直接影響。它無形的存在，卻有形地影響整合過程和結果。只有將企業文化充分融于企業業務和資源整合策略和計劃，才能在整合中產生積極作用。

4 我國企業跨國并購后的整合戰略

由于跨國并購交易的復雜性，并購后整合的戰略也多種多樣，而且每個并購活動背景不同，其側重的整合重點也會有所差異，就一般企業并購而言，其整合主要有以下幾個方面:戰略整合、資源整合、文化整合。

4.1 戰略整合

跨國并購引起了企業內外部環境的變化，因此需要并購后的企業進行一定的戰略調整。企業并購后整合是否能獲得成功取決于兩個企業間戰略性能力的轉移，而其戰略性能力的轉移又取決于兩個企業的戰略依賴性。相互依賴性越高，整合的要求越高。反之，則兩個企業保持各自的企業邊界的可能性越大。

企業跨國并購的戰略整合方式主要有四種:保守型、共存型、維持型、吸收型。并購決定采用何種類型取決于兩種需求的此消彼長:戰略上相互依存的需求與組織自治的需求。不論并購雙方整合程度如何，任何一項并購行動都只是企業長遠戰略的一個組成部分。所以，目標企業的戰略就應該與并購企業的戰略相互融合，否則，難以發揮出協同的效應。但是，目標企業也應根據自身情況制定適當的戰略，并非一定與并購企業相配合，企業必須要做出明智而適時的決定。

4.2 資源整合

我國企業在并購后的資源整合中，應該注意三個方面的整合:生產資源的整合、市場資源的整合以及人力資源的整合。

4.2.1 生產資源整合

生產資源的整合是整合的重點之一，在全球范圍內進行企業自身價值鏈的布局與功能整合是實現生產資源整合的有效途徑，是形成我國企業競爭優勢的關鍵，生產資源的整合應考慮如何在戰略上進行價值鏈的布局與整合設計等問題。

我國企業可以整合同質的價值鏈環節，從而實現規模效益，同時也可以整合價值鏈中有戰略意義的高附加值環在價值鏈的各個環節進行戰略性整合，不僅是形成我國企業競爭優勢的關鍵也是保持競爭優勢的根本所在。

4.2.2 市場資源整合

當今國際企業競爭日益顯著地表現為市場的競爭，成功的市場資源整合能夠提升品牌的知名度和美譽度，保持顧客忠誠，擴大市場份額。事實上，不同的市場資源整合戰略無所謂好與不好，只有合適與不合適之分。企業必須首先確定并購的最終目標，然后根據目標選擇適當的市場資源整合戰略，以更好地實現布局。

首先通過過渡品牌，進行品牌重塑，減少客戶對品牌的迷惑。并購后，品牌之間存在差異，需要對強勢品牌進行維護和利用，對弱勢品牌進行重塑，同時整合被收購方的資產、人員、渠道等資源，為企業戰略發展所用。其次，統一銷售資源和銷售網絡的營銷策略，留住客戶。并購后的企業擁有更多的銷售渠道和服務資源，整合這些資源為客戶提供更加廣泛、統一、全面的銷售服務是提高客戶滿意度和忠誠度的重要手段，因此并購后的企業往往會加大銷售渠道和服務資源的整合力度。

4.2.3 人力資源整合

跨國并購活動通過改變企業的產權分布形式實現資源的重新配置，從而實現雙方企業更大的效率，實現企業的戰略發展。這種改變對物質產品是簡便易行的，但就企業中最重要也最特殊的資源——人力資源而言，是最難操作的。并購活動的戰略意義不僅在于獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場占有率，更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才，人才才是企業運轉的血液。

然而，并購活動中人力資源整合策略的關鍵在于要采取實質性的激勵措施，為有能力的人才提供更好的前景和發展機會。僅留住人才是不夠的，要引導人才為企業發展做出積極貢獻才是整合活動的實質。

4.3 文化整合

企業并購過程不僅僅是企業間有形資產和無形資產的優化組合，更重要的是企業文化的優化組合，如果說企業文化是現代企業管理構筑企業核心競爭力的關鍵，那么并購中的企業文化整合則是企業并購成敗的關鍵。企業文化整合是指重組企業中的不同文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，塑造成新的統一的企業文化的過程。有效的文化整合是根據并購雙方企業文化改變的程度以及并購方獲得的企業控制權的深度找出兩種文化兼容的切入點，不斷強化兩種文化的融合。我國企業在并購后的文化整合中要注意遵循實事求是、取長補短和促進經營的原則。從而實現優勢互補、優質主導、動態創新的文化整合。

企業文化整合是一項系統復雜的工程，它需要相當長的一段時間進行逐漸地接觸磨合，并購企業領導者需要依據實際情況，客觀靈活地選擇文化整合模式，加強與員工的積極交流，并進行適時的文化培訓，才能使文化整合過程順利完成，企業并購目標也才能順利達成，從而真正達到1+1>2的協同效應。

參考文獻

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