哈慈多元化道路失敗原因探討

摘 要:多元化經營是企業進行規模擴張，實現企業成長的重要路徑，但一些企業卻因為實施多元化戰略而失敗。用實證分析的方法，對哈慈集團實施多元化戰略失敗的原因進行了分析，以期為擬實施多元化戰略的企業實現可持續發展提供有益的借鑒。

關鍵詞:多元化;企業;哈慈

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0294-02

1 序論

自美國著名戰略管理專家安索夫于20世紀50年代提出了多元化經營戰略的概念之后，企業多元化經營戰略作為企業成長的重要戰略行為受到理論界和企業界的關注。在管理實踐中，國內外很多企業在發展到一定程度的后都紛紛開始考慮多元化擴張，他們這么做的原因在于認為多元化戰略具有其獨特的競爭優勢，如有助于實現企業預期經營目標;分散企業經營風險;獲得協同效應等。在現實中，的確有很多國際性的大企業通過實施多元化戰略取得了令人驚異的成績，尤其是20世紀60年代，西方諸多公司實施多元化戰，進行跨行業、跨地域的擴張，取得了很大的成功。但是也有很多企業，包括我國的一些企業在多元化戰略的實施過程中遇到了困難和挫折，甚至是敗走麥城。本文以哈慈為案例，來分析其多元化戰略失敗的原因。

2 企業實施多元化經營的原因

(1)最大限度地利用市場機會，獲取最大利潤。利潤是企業經營永恒的動力，企業利潤的追求是無止境的，當一種業務的經營和發展不能滿足企業對利潤的追求時，企業便會介入其它業務，通過多元化經營以獲得更大的利潤。另一方面，經濟發展過程中產業結構的改變，常常會涌現出一些高利潤的行業，這些行業對社會資源有著較大的吸引力，它們促使了一些企業的多元化。

(2)充分合理地利用企業資源能力，發揮企業能力優勢。企業在經歷了一定時期的發展后，會逐漸積累一定的資源或能力，這些能力可能蘊藏在企業的技術、生產、管理、營銷、組織等各個方面，且各種能力的發展是不平衡的，在專業化單一業務的經營狀況下，一些獲得較大發展的能力會因為另一些發展不充分的能力的限制而難以獲得充分的利用，產生“木桶效應”，這些能力可能會因為各種各樣的原因而難以通過市場進行轉移，企業因此出現了能力運用不充分的狀況。通過多元化經營，能使一部分剩余能力得到較充分的利用，使企業獲取更大的收益。

(3)分散企業經營風險，保持企業取得穩定收益。多元化經營能夠使企業避免將“所有的雞蛋放在一個籃子里”，通過業務組合分散風險。但是，多元化經營分散風險的能力仍是一個需要進一步研究的問題。多元化業務組合不同于資本市場的多元化組合。

(4)實現企業持續穩定的成長，擺脫某一種產品市場的有限性對企業發展的限制。不同的產業有著不同的生命周期。專業化經營一種業務的企業，其企業的發展將受到單一業務的生命周期的影響，企業的持續發展受到限制。通過多元化經營，企業能夠在一定程度上擺脫這種限制，從而實現持續的發展。

(5)增強企業競爭實力。多元化經營使企業運作延伸到多個領域，不同的領域使企業培養出不同的能力，企業能力得到增強，在企業并購競爭中處于有利地位。

3 剖析哈慈實施多元化戰略失敗的原因

3.1 哈慈的多元化道路

專業化經營一種業務的企業，其企業的發展將受到單一業務的生命周期的影響，企業的持續發展受到限制。通過多元化經營，企業能夠在一定程度上擺脫這種限制，從而實現持續的發展。短命，產品短命，企業短命，這是我國保健品行業宿命般的流行病。而作為保健品起家的哈慈高管層普遍在思想和潛意識中接受了保健品短命的宿命觀，也因此自然的選擇了多元化道路。

為了分散風險，1998年哈慈通過獨家代理美國V26減肥沙琪進入保健品領域，1999年哈慈兼并雙鴨山制藥廠進入制藥領域，并成功開發了哈慈小兒驅蟲消食片。哈慈的多元化似乎一發不可收拾，相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。其中哈慈在“綠色豬肉”產業上投入尤甚，總計投入1.96億元;與此同時，投資3000多萬元于哈爾濱金國旅游項目;投資1000多萬元于上海哈慈大藥房;投資1000萬元于山東生態農業項目;投資802萬元于煙臺貴賓酒廠;投資302萬元于阿城食品廠;投資900萬元于天津保健品廠;投資5000萬元于南京分公司;投資一億元于飼料廠等等。

3.2 哈慈多元化道路失敗的原因

3.2.1 缺乏科學的分析論證，盲目進入不相關的領域

企業在具體選擇什么類型的多元化戰略的時候必須考慮企業所處的外部環境與內部條件，特別是制度環境和市場環境。

在缺乏科學的分析論證下，哈慈幾乎同時向醫藥產業、農業領域、食品行業和旅游業大舉進軍。相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。上馬的項目都沒有經過認真和細致的調查和研究，看著好就上，覺得行就干，罔故市場需求和競爭狀況、不管公司資源是否適應和配套，不論新行業自身的特征和要求。而其中絕大部份與公司的主營業務并沒有任何的聯系，多元化經營不能享受到范圍經濟帶來的成本降低或者凈利潤的上升，相反，哈慈把有限的資源分散在眾多的投資金項目中，使得主營業務也因此受到影響，五行針業務出現明顯的下滑趨勢。

3.2.2 在實施多元化戰略時，忽略企業核心競爭力的培育與提高

核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域的技術和技能，而且還是企業開辟新領域、開發新產品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業在不斷推出各種新產品、新技術時，都在圍繞核心技術做文章，都是核心產品、核心技術的自然延伸，如索尼公司的微型化技術、NEC的數字技術、摩托羅拉的無線電通訊技術等都是這些企業在多元化經營時所依賴的核心技術。可見，多元化經營的成功實施需要具備企業核心競爭力這一基本條件。

造成哈慈多元化戰略失敗的具體原因很多，而忽視企業核心競爭力的培育是其中的主要原因之一，多元化的最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使很多企業都走上覆滅的道路。在1999年后哈慈集團的主營業務哈慈五行針出現了明顯的下滑趨勢，2000年滑坡已經不可遏止的情況下，哈慈沒有把資源有在企業核心競爭力的培育與提高上，重視企業的研發，開發出新的保健產品。雖然在這兩年間V26減肥沙淇與哈慈驅蟲消食片彌補了一些哈慈五行針利潤的下降，但仍舊不可阻擋五行針業務的下滑給哈慈帶來的損失。當一個公司對自己的定位是什么都要做的時候，顯然它已經完全迷失了方向，已經沒有什么核心能力可言。在消費者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了，模糊了。一個喪失了核心能力的企業，在市場上就不會再有競爭力。

3.2.3 企業規模過度膨脹、資金鏈斷裂，導致企業瞬間坍塌

許多企業都向熱衷于多元化戰略，認為多元化經營是一個企業擴張的必由之路，是賺錢的良方，但大多數企業往往是在目標不明的情況下，控制不好企業發展的節奏，甚至利用現金流去搞其它的多元化投資，從而導致資金鏈出現問題，甚至出現滿盤皆輸的結局。

隨著哈慈盲目性多元化的發展，那些與主業無關的新增項目不僅對提高企業整體競爭力無濟于事，反而分散了哈慈有限的資源，使哈慈在主業經營的各個方面投入嚴重不足，難以維持正常經營需要。正如原哈慈副總何坊曾經對媒體表示的那樣，“哈慈投資綠色豬肉項目需要龐大的物流體系跟進，需要龐大的資金支持，而哈慈哪來這些資金?”

3.2.4 不斷擴張企業規模，企業管理卻滯后

隨著多元化經營的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。但如果企業的集團化管理能力沒有跟上，無法整合集團的資源，就難于發揮集團的整體優勢，集團內部難于協調運作，管理失控也就在所難免。多元化經營的企業面對多個產業和多個市場，管理體系復雜，企業的經營管理能力和水平必須達到一定的高度，才能在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發展。但實踐證明，許多企業往往因為采取多元化戰略而大大超出企業的管理能力，導致企業缺乏有效的業務整合能力和管理能力，從而導致企業的裂變或衰敗。

哈慈收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網絡資源、缺乏醫藥經營的高素質專業人才。收購的過程很快且價格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”，這是一群為哈慈發展立下過汗馬功勞的人，但同時也是經驗主義嚴重和自身綜合素質不高的干部，他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業。哈慈進入新行業后，面對新問題、新事物，它的經營理念和經營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱進，憑著經營保健品的三板斧在新行業中包打天下，結果可想而知。

由于項目本身的缺陷和缺乏專業的經營管理，哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經理個人的能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩定的銷售和微薄的利潤外，其它的產品或根本就沒有上市(如茶葉項目)，或上市即死亡(如綠色蔬菜項目)，或收回投資遙遙無期(如綠色豬肉項目)，或慘敗市場導致巨額虧損(如藥業、旅游和旅游產品項目)。

4 結論

對于哈慈多元化戰略失敗原因的分析中，我們知道多元化戰略雖然有著它喜歡誘人的優點，但是很難籠統地說多元化戰略一定是一種成功的戰略，或者一定是一種失敗的戰略。但是實際中，一些企業因多元化經營取得了極大的成功，有的企業因為多元化經營而陷入困境，甚至導致企業破產。可見，多元化經營遠比人們想象的更復雜，它似乎更像是一門藝術。掌握這門藝術取決于企業的決策者和經營者對企業的內部條件和外部環境的清醒的認識，對市場未來發展準確的預測。

參考文獻

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