平衡計分卡在我國企業績效管理中的運用探討

摘 要:平衡計分卡作為20世紀興起的一種新型管理工具，在現代管理界帶來了新思維的革命。隨著管理水平的不斷提高，平衡計分卡在我國企業管理中也得到了越來越普遍的關注與應用。從平衡計分卡在我國企業績效管理中的實際運用情況的方面進行論述，首先將傳統績效管理方法和平衡計分卡管理模式進行對比，闡明了平衡計分卡在企業管理中的優勢;然后從我國現在企業應用平衡計分卡的實際狀況出發，提出平衡計分卡在我國企業中應用的局限與不足;最后針對局限與不足闡述解決的策略。

關鍵詞:管理會計;平衡計分卡;績效管理;現狀

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0160-02

1 引言

1992年卡普蘭與戴維·諾頓(David Norton)在《哈佛商業評論》發表了第一篇關于平衡計分卡的文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，一舉打破傳統的績效評價模式，帶來了績效管理方面歷史性的大革新。根據Gartner Group調查表明，在《財富》雜志公布的世界前100位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡進行績效管理;另外，BainCompany調查中也指出，現在50%以上的北美企業也分別采用了平衡計分卡。1996年平衡計分卡經上海博意門資訊有限公司引進中國后，在中國大陸引起一陣熱潮。

2 傳統績效評價方法與平衡計分卡的比較分析

2.1 傳統績效評價方法的局限

傳統的績效評價方法包括作業成本、責任會計、杜邦分析體系、經濟增加值等，幾乎都是由成本和財務模式驅動，最后均歸結到對歷史財務信息的評價，從而做出績效評價。它強調管理者希望員工采取什么行動，然后通過評價證實員工采取了這些行動，整個系統強調對行為的控制。但是因為它評價基礎是基于歷史財務信息，因而也帶來了它固有的局限。

2.1.1 過分強調財務指標，追求財務績效，容易造成企業的短期行為

傳統的績效評價方法的特性使得部門管理者只注重改善現有工藝和過程的成本費用、質量和周期等方面的問題，沒有將企業的戰略與業績聯系在一起，可能造成部門之間的惡性競爭，最終偏離企業的戰略目標。而且財務指標是很多時候僅僅是可以計量的才能進行運用評價，企業內存在大量的非財務信息，在傳統的績效評價模式下就無法反映出來，這樣也可能帶來企業未來戰略的失誤。

2.1.2 評價方法過于單一，僅僅是單純地進行衡量

傳統的績效評價方法僅是通過財務指標進行分析評價，沒有把公司的長期戰略和短期行為聯系起來，導致管理層缺乏整體意識，不利于提高企業的經濟價值，實現公司的使命。

2.1.3 以“控制”為中心容易造成員工士氣低下，導致工作效率降低

傳統的績效評價體系強調的管理層對員工的監督評價，用來控制費用支出，提高部門業績。這樣的管理模式是自上至下的，員工始終處于被管理的狀態，很少有機會參與討論企業的戰略實現問題，而僅僅是一個命令的服從者和執行者。長期下來，公司員工士氣自然不高，創造力和學習精神都不強，而在當今信息技術迅速發展，各種新型經濟體涌現，競爭日益增加的時代，會極大的削弱企業的競爭力，最終可能被淘汰。

2.2 平衡計分卡的特點及優勢

平衡計分卡作為一種新型的管理工具，相比于傳統的績效管理方法，具有不可替代的優越性和科學性。它將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和測評指標。它既包含了財務指標，又超越財務指標，進一步結合顧客層面、內部流程、學習和成長三個方面的非財務性業務指標，從戰略的高度來評價業績，同時能夠成為戰略執行的有效工具。

通過上面的循環圖可以看到，平衡計分卡四大基本要素之間是互相影響互相牽制的，它與傳統的績效評價體系相比，可以歸納出以下優勢:

2.2.1 “平衡觀”——BSC獨特優勢之一

平衡計分卡之所以稱之為“balanced”，主要在于它平衡了外部衡量指標(股東和顧客)與內部衡量指標(內部流程和知識學習);平衡了成果衡量指標和動因衡量指標(非財務指標是驅動因素);平衡了有形資產衡量指標(利潤、資產收益率等財務性指標)和無形資產衡量指標，更能反映企業的持續發展能力;平衡了公司的短期衡量指標和長期衡量指標，避免了公司的短期行為，更有利于公司遠景的實現。

2.2.2 “戰略觀”——BSC獨特優勢之二

平衡計分卡除了作為績效評價工具外，還是一種重要的公司戰略管理工具，它強調以企業戰略為中心進行經營等各項活動。通過平衡計分卡，使得公司的目標愿景更加戰略化，戰略規劃更加具體化，戰略實施更加團隊化，同時也加強了企業的戰略反饋與學習。平衡計分卡的運用，促進了企業整體的戰略層次觀，提高了企業的管理效率，在無形中為企業創造了更多的價值。

2.2.3 “團隊合作觀”——BSC獨特優勢之三

平衡計分卡在設計和推行過程中要經過不斷的改進完善，而且根據評估出的績效又要適時作出調整，它要求的實行范圍之廣使得它天然的與團隊合作捆綁在了一起，很自然的考慮到了各方面的利益，因而可以在很大程度上避免傳統績效管理方法協調中管理機能失調的問題，從而提高員工的工作積極性，讓每個員工都能參與到實現公司愿景和使命的工程中來，也從另一個方面提升了員工自身的價值感。

3 平衡計分卡在我國企業績效管理中的應用現狀及分析

3.1 平衡計分卡在中國企業績效管理中的應用現狀

平衡計分卡自1996年乘著世界風行平衡計分卡的熱風進入中國已經14年來，在中國這片古老而傳統的土地上也埋下了它的種子。但是，熱浪究竟還是熱浪，中國獨有的國情和體制，使得中國的企業在戰略意識、組織結構、管理體制、企業文化等方面都與西方企業存在著很大的差異，這也使得平衡計分卡在中國呈現出很多企業關注但是卻只有少部分企業真正使用，而其中能將平衡計分卡運用的靈活自如真正發揮它強大管理功效的企業更是鳳毛麟角。

從新聞媒體上我們知道，天虹百貨是國內最早引入平衡計分卡績效管理模式的零售企業。如今，天虹位列2009年中國連鎖百強企業第33名，實現總銷售額115億元。另外我們熟悉的光明乳業、珠江啤酒、白象集團、東軟集團、中糧集團、萬科、李寧、中國電信等著名企業都逐步引進了平衡計分卡的績效管理模式。

3.2 平衡計分卡在我國企業應用中存在的問題分析

平衡計分卡在我國企業中運用時主要存在以下幾方面的問題:

3.2.1 對平衡計分卡理論認識不足

對平衡計分卡理論認識不足體現在我國企業國立曾忽略了平衡計分卡的因果驅動因素，平衡計分卡理論系統是由財務、顧客、內部流程和學習與成長四個部分構成，其中財務主要就是傳統的財務指標，后面三者是非財務指標。在整個理論系統中給財務指標作為財務指標的驅動因素，是企業長期發展的動因所在。但是在我國企業中，管理曾依然很多時候關注的僅僅是財務層次的結果，而忽視了非財務因素的重要性。這違背了平衡計分卡的實質精髓，并沒有真正發揮平衡計分卡相比于傳統的績效評價方法的優越性，仍然沒有從傳統的方法中完全解放出來。

3.2.2 管理層支持度和員工認識度不足

在我國的應用中，眾多企業存在著很大的偏見，認為平衡計分卡是一種十分高深的東西，僅僅是作為人力資源管理部門的一種績效評估工具而已，這樣就導致了國內實施平衡計分卡時的一種怪現象的出現:整個公司就是人力資源部的人在實施平衡計分卡，而且公司內部充滿了對平衡計分卡的埋怨情緒，這與國外實施平衡計分卡的企業是截然相反的兩種現象，這也正是平衡計分卡不能在國內有效應用的主要原因。同時由于平衡計分卡在員工中宣傳力度不夠，傳播不夠廣泛，使得應用了平衡計分卡的企業仍然無法克服在績效評估過程中員工的不滿情緒，以及無法改善管理層以“控制”為核心的管理理念。

3.2.3 企業組織結構的障礙

據調查，中國企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。而在西方，管理層的主要精力是集中在企業的戰略問題上，思考的更多是公司使命愿景方面的問題，這一點正好也是平衡計分卡提倡的管理精神。平衡計分卡管理模式強調從組織的使命出發，找到組織的愿景，尋求關鍵成功因素，然后制定出組織的目標，再設定組織績效測量和目標值，最后是改進行動，所以組織的平衡計分卡模式可以表示為:

平衡計分卡=組織使命+愿景+核心價值觀+關鍵成功因素+目標+績效測量+目標值+改進行動

我國企業管理的模式與平衡計分卡相比起來有很大的不同，習慣于命令式的指派和被動式的被指派，使得平衡計分卡在中國企業中缺少適應其正常發展的沃土和空氣。

4 推進平衡計分卡在我國企業應用的策略

4.1 推進平衡計分卡理論的企業培訓，提高平衡計分卡理論認知度

只有在充分了解一種理論的基礎上才有可能將其應用于實踐中，平衡計分卡在中國企業應用不顧理性最根本的原因也就在于企業并沒有真正理解平衡計分卡的內容和實質，因此只有在全員中進行平衡計分卡的培訓，讓每一個員工都知道企業的戰略，才能從本質上提高平平衡計分卡的有效應用程度。

4.2 提高管理層對平衡計分卡的堅決支持，加強全員的內部學習

平衡計分卡在應用過程中必然會遇到很多困難，而且有很多時候都是在近期僅是人力物力的投入，而成果不明顯，在這種情況下，高層管理者一定要看到平衡計分卡未來能帶來的效益，堅定實行的決心并絕對支持，只有這樣才能保證平衡計分卡在企業中應用時克服“反對派“的阻力，為其在將來給企業帶來無法比擬的管理效應做好鋪墊。同時，在管理層自身提高了對平衡計分卡認知和支持的前提下，加強全體員工對平衡計分卡的學習有助于加強平衡計分卡在企業內部實施的力度，從根本上提高戰略管理的效率。

4.3 改革企業組織結構，為平衡計分卡的有效實施提供合適的環境

國內企業的組織結構嚴重阻礙了平衡計分卡的有效實行，制約著戰略管理改革的步伐。而平衡計分卡的強大管理功效只有在合適的組織環境中才能真正發揮出來。因而，要促進平衡計分卡在我國企業中的高效應用，就必須對企業中不適應平衡計分卡發展的組織結構進行改革和優化，借鑒西方先進的現代企業管理模式，引進新型組織結構，為平衡計分卡的實施提供溫床。

平衡計分卡的理念其實并不復雜，我國企業只要善于學習，并結合自身特點，設計出適合企業實際情況的平衡計分卡評估系統，相信在不遠的將來，平衡計分卡的優勢一定會為我們所用，平衡計分卡也會在中國的土地上生根發芽開花，結出絢爛的果實，給中國的企業帶來管理上的大革新。

參考文獻

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