EVA業績考核體系研究

摘要:2009年末，國資委第22號令頒布，新辦法要求，自2010年1月1日，即中央企業負責人第三任期考核開始，將全面推行EVA 考核體系。這是國資委對中央企業業績考核從以利潤為核心上升到以價值創造為核心的重大轉變，它意味著中央企業的管理模式將由戰略管理轉型為價值管理，中央企業將由此進入以企業價值最大化和可持續發展為核心的價值管理新階段。通過對EVA指標和價值管理體系的相關討論，為其在央企中的應用奠定基礎。

關鍵詞:EVA;中央企業;業績考核;價值管理

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)13-0163-04

從2007年起，在我國國資委施行的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中，首次將EVA引入考核體系，鼓勵中央企業使用EVA 作為經營業績考核指標，在國內掀起了EVA熱潮。在中央企業正面臨“后危機時代的挑戰”，處于做大與做強的瓶頸，中央企業負責人第三任考核伊始以及國家對中央企業實現全球化的期待與導向的背景下，2009年底，國資委22號令頒布，這標志著以EVA為核心的央企業績考核體系在央企中全面推行。

1 EVA概述

1.1 EVA產生的背景

經濟增加值，作為一種新型的業績評價指標，最初由著名經濟學家默頓·米勒(Merton Miller)和弗蘭科·莫迪利亞尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年間在其發表的一系列研究公司價值的學術論文中提出 。1982年，美國思騰思特管理咨詢公司(Stern StewartCo.)引入了EVA的基本思想，隨后在20世紀90年代初，由美國兩位財務分析師喬·思登(Joel Stern)和本耐特·斯圖(Bennett Stewart)正式提出了其概念，并在1993年9月的《財富》雜志中得到了完整的表述。

1.2 EVA的基本理念及涵義

經濟增加值是指從稅后凈營業利潤中扣除投入資本的機會成本以后的所得，其本質是一個考慮了資本的機會成本的經濟利潤概念，而不是單純的會計利潤概念 。

EVA的基本理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。從EVA的計算結果中可以看出，當EVA>0時，表明投資者獲得了超過資本成本的超額回報，股東價值增大。當EVA=0時，表明企業管理者只為股東創造出了所需要的最低的風險報酬。當EVA<0時，表明企業管理者并沒有創造出真正的利潤，而是在毀損股東的價值。EVA的持續增長意味著企業市場價值的不斷增加和股東價值的持續增長，進而實現股東價值最大化的管理目標。因此，EVA可以把資本的成本和企業的經營活動緊密結合起來，克服傳統會計利潤指標的弊端，使業績評價能夠更好地反映企業的經營成果，從而成為現代最為有效的衡量企業真實經濟價值，全面評價企業管理者有效使用企業資本和為股東創造價值能力的工具之一。

1.3 EVA的計算公式

Joel Stern把EVA公式定義為:

EVA是稅后凈營業利潤(Net Operating Profit After Tax，簡稱NOPAT)與資本總額(Total Capital，簡稱TC)和加權平均資本成本率(Weighted Average Cost of Capital，簡稱WACC)相乘后的差額。即:

根據Bennett Stewart的研究，要精確計算EVA需進行160多項的調整，但在實際應用中，并不是每個企業都需要如此復雜的調整。一般情況下，調整的會計項目主要包括收入和費用確認的時間、交易性金融資產、表外融資項目、存貨估值、外幣折算、無形資產、退休后支出、資產減值、營銷費用、戰略性投資、稅收、重組費用和通貨膨脹等 。基于成本效益的原則，大多數情況下，5-10項左右的調整就可達到相當的準確程度。按照國資委第22號令規定，央企在計算EVA時所進行的會計調整如下:

1.3.1 稅后凈營業利潤(NOPAT)的計算

稅后凈營業利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%)×(1-25%)

其中:利息支出是指央企財務報表中“財務費用”項下的“利息支出”。研究開發費用調整項是指央企財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發費”和當期確認為無形資產的研究開發支出;對于為獲取國家戰略資源，勘探投入費用較大的央企，經國資委認定后，將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發費用調整項按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經常性收益調整項包括變賣主業優質資產收益、主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益以及其他非經常性收益。

1.3.2 資本總額的計算

調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程

其中:無息流動負債是指央企財務報表中“應付票據”、“應付賬款”、“預收款項”、“應交稅費”、“應付利息”、“其他應付款”和“其他流動負債”;對于因承擔國家任務等原因造成“專項應付款”、“特種儲備基金”余額較大的，可視同無息流動負債扣除。在建工程是指央企財務報表中的符合主業規定的“在建工程”。

1.3.3 資本成本率的計算

中央企業資本成本率原則上定為5.5%。

其中承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的央企，資本成本率定為4.1%。資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業，資本成本率上浮0.5個百分點。而且資本成本率確定后，三年保持不變。

2 EVA考核體系在央企管理體系中的作用

前文已述及，在國資委第22號令中，對EVA的計算公式進行了詳細的規定，這為央企提高EVA指標指引了明確的方向。筆者認為，通過對這些會計調整以及給定數據的分析，可以揭示出EVA考核體系與傳統以利潤指標為核心的業績評價體系的差異以及其如何在央企的管理體系中發揮引導作用。

2.1 促進中央企業更加注重做強主業，提高主業競爭能力

要求對非主營業務和非經常性業務的收益予以剔除(50%)。這意味著國資委對中央企業經營考核的重點是主業，即主營業務收入，而弱化了央企在一些非主業性投資的收益。這一規定針對當今央企過度熱衷于一些投機性經營項目，忽視主業發展的現象而提出，是與國資委全面引入EVA考核體系的背景相適應的。央企要想增加EVA考核指標，不得不加強對主業的關注程度，提高主業的競爭能力，下大力氣剝離非主業資產、清理低效資產、出售非核心業務，并最終提升其在國際化市場中的競爭地位。

2.2 促進中央企業遏制投資沖動，合理控制風險

要求將資本成本率基準定為5.5%，而在不用的行業中又作了調整，特別值得注意的是對資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業，資本成本率上浮0.5個百分點，這無疑是引導央企控制風險，盡可能地穩健經營。作為計算公式中的減數，要想提高EVA考核指標，必須最大限度的降低這一數值，而資本成本率的上浮，使得高負債經營的央企不得不關注對資本總額的控制。這促使央企改變盲目資本擴張的經營方式，順應市場，做好風險防范。

2.3 促進中央企業注重資本使用效率，不斷提高發展質量

要求資本成本率三年不變，這給央企衡量、評價自身的EVA指標提供了依據，同時EVA考核指標與傳統會計評價指標的本質區別在于其考慮了資本回報的同時也將發展質量納入考慮范疇。正如國資委研究中心企業發展與改革研究部部長王志鋼所說:“中央企業牢固樹立資本成本意識，不僅要重視生產經營成本，更要考慮資本使用成本，實現真正意義上的全成本核算 。” 因此，這將促使管理者考慮權益資本的機會成本，認識到央企的所有資源都是有代價的，注重資本使用效率，在提高資本營運效果的同時提高發展質量。

2.4 促進中央企業將著眼點放在價值創造上，實現價值最大化

要求從資本總額中減去無息流動負債和在建工程。無息流動負債，由于不占用企業資本，必須從資本中扣除，這體現了合理占用外部資金，提高流動資金的使用效率對企業價值的提升。而對于無息長期負債而言，例如長期遞延稅款、長期應付款等，雖然企業沒有為其支付成本，但是被投入用來支持企業的長期營運，所以應當計入投入資本。而對在建工程的調整，是對還沒有價值創造能力的資本的剔除。對不創造價值的資本進行調整，可以準確計算出央企創造的價值。這就要求管理者比競爭者表現得更好，一旦獲得資本，在資本上獲得的收益必須超過由其他風險相同的資金需求者提供的報酬 。資本總額的調整促進央企走內涵式發展道路，將所有財務指標最大程度地增加股東財富，實現財富最大化。

2.5 促進中央企業增大研發投入，實現可持續發展

要求在稅后凈營業利潤的計算中加入研究開發費用調整項，對研究開發費用視同利潤，鼓勵央企加大研發投入。同時對投入較大的勘探費用，按一定比例予以加回，鼓勵為獲取戰略資源進行的風險投入。管理者出于短期利益的考慮，往往減少研發投入，而EVA指標兼顧了長期利益與短期利益之間的協調，能夠有效遏制管理者的短期行為，這就促使管理者必須提高自身的創新意識，以央企長遠發展為目標，做出有利于央企長遠發展的投資決策。3 從EVA業績考核體系到價值管理體系的過渡

3.1 4M價值管理體系概述

思騰思特公司在提出EVA的概念后，為達到增加企業價值，實現股東財富最大化的目標，對EVA提出了一套價值管理體系，即4M體系，包括評價指標(Measurement，評價作用)，管理體系(Management，管理作用)，激勵制度(Motivation，激勵作用)，理念體系(Mindset，溝通作用) 。按照價值創造的流程，這四者緊密聯系，相互促進。該價值管理體系以分析EVA為切入點，從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個維度具體提出如何建立使企業各層管理人員的管理理念、管理方法、管理行為都致力于股東價值最大化的管理制度體系，持續提升企業的價值創造能力與核心競爭力。

3.2 央企價值管理體系的構建

全盤照抄西方的EVA管理模式，使得中國本土企業在實踐中遇到了諸多障礙，均未產生預期的效果，7年前，EVA不得不從中國市場退出。因此，對EVA管理體系進行“中國式”的改造是非常必要的，要想在央企中成功構建價值管理體系，必須使其符合中國國情。在此進程中，國資委作為出資人，起到了舉足輕重的作用。自認識到EVA的優越性，國資委一直致力于將EVA指標引入業績考核體系，7年后，在國資委的大力推動下，隨著22號令的出臺，標志著EVA業績考核體系在央企中全面推行。然而，根據《中央企業實行經濟增加值考核方案》征求意見稿，國資委的此舉僅僅還處于“引入”階段，即要求央企明確價值導向，實現以利潤為核心的考核體系到以EVA為核心的考核體系的過渡。在隨后的兩個階段中，再逐步引導央企建立價值創造導向的決策管理體系以及以價值創造為核心的激勵制度，并最終形成價值創造的企業文化，真正在央企中建立價值管理體系。

針對國資委22號令要求，現階段國資委是如何引導央企實現從EVA業績考核體系到價值管理體系的平穩過渡呢?

3.2.1 利潤與EVA并行考核的雙重業績衡量方法和管理模式

考核體系規定EVA指標與利潤指標目標值的實現是利潤指標的業績考核得分為30分，EVA指標的業績考核得分為40分。從中我們可以看到，此次國資委推行的考核體系，并未完全摒棄傳統的利潤考核指標，而是實行以EVA為核心的雙重業績衡量和管理體系。由于利潤與EVA屬于兩種不同的理念以及戰略目標，央企各級管理層不得不面臨一個無法規避的問題:EVA指標與利潤指標之間存在著內在的沖突，即增加利潤未必增加甚至會減少EVA，提高EVA又可能減少了利潤。這意味著央企在決策過程中難以判斷某一方案究竟是有利于利潤指標還是有利于EVA指標，如何使得綜合業績評價得分最大化。

但是，兩者之間對傳統業績評價和管理體系的沖擊能否由對立轉化為協同呢?其關鍵在于構建一個將利潤、EVA以及各類其他各類年度和任期考核指標均包括在內的經營決策綜合性評價體系，如圖4 所示。即對于同一目標下不同的決策方案，通過計算利潤和EVA指標的預期數值，并進一步得出業績考核的綜合得分，從中選出有利于央企利益的最優決策。在此綜合量化評價系統的基礎上，實現業績考核指標間的協同效應。

從上圖中我們可以看出，央企在從戰略調整到業務整合的各個環節，以制定一項或多項決策為起點，將各個方案信息傳導至右邊，經過會計調整得到稅后凈營業利潤和資本成本，相減計算出預測的EVA，而分類指標和利潤總額的計算無需進行調整，直接計算得到。在此基礎上，按照不同指標的權重，加權平均以確定哪一種方案下考核總分達到最大，并最終選擇出最優方案。雙重業績衡量方法和管理模式的設立，實質上揭示出國資委現階段以更加有效的方式促進央企實現全球化進程的國家戰略目標。只有建立切實可行的綜合評價體系，才能保證央企在達到國資委戰略目標的要求下，獲益最大。

因此，在國資委部署的價值管理體系全面建立的初期階段，央企面臨著利潤與EVA并行考核的雙重業績衡量方法和管理模式，應該首先以價值管理的角度理解EVA的理論和實務，并進行相關利潤、EVA等指標的關鍵驅動因素分析，而后對企業的各個業務層面制定出三類指標間的經營決策綜合性評價體系，最后根據價值創造的理論調整企業的戰略，篩選出價值最大化的決策，建立以價值創造為核心的企業業績考核體系和決策管理體系。

3.2.2 激勵措施

衡量企業的EVA指標，是價值管理體系的基礎，發揮其在管理體系中的作用，即將其作為企業決策的依據，是實現價值管理的過程，但這都不能保證各級管理層以及全體員工都能從股東的角度出發為企業創造出最大的價值。因此，將薪酬體系與EVA指標結合起來，是EVA體系的核心，只有通過激勵機制，才能保證上述工作有效、準確地進行。

根據4M體系理論，激勵制度的原則是根據EVA的增加按一定比例增加管理者的獎金，且上不封頂。西方普遍采用的激勵制度主要有基于EVA的獎金銀行和股票期權制度。由于制度上的約束和考慮到公平性等的因素，現階段推行的EVA考核體系從實質上說并沒有推行真正意義的激勵制度，國資委做出的是在各項約束條件下最大化的激勵措施。(1)要求業績考核的結果作為央企負責人任免的重要依據。對于管理者而言，職位任免的意義是決定性的，因此，如果能夠真正將考核結果與職位任免掛鉤，將良好的促進EVA的全面推行。

(2)要求負責人績效薪金的60%在年度考核結束后當期兌現，其余40%根據任期考核結果等因素，延期到任期考核結束后兌現，這意味著管理者在余下的任期中有被扣除績效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬，必須兼顧長短期利益，延期薪酬的實現將有效遏制管理者的短期行為，激勵其做出有利于企業長遠發展的決策。

(3)要求提及了任期和中長期激勵，這對未來實行真正意義上的激勵制度是一個積極信號。

伴隨著央企經營業績考核體系向價值管理模式的過渡，國資委還將建立完善與之相適應以EVA為核心的長效激勵體系 。也許激勵程度不及西方，但是在央企中是切實可行的。例如建立可以封頂的激勵制度，但是，薪金越高對管理者的業績考核指標的增加值要求越高，抑或是將EVA與管理者的長期股權激勵掛鉤，對于業績考核表現優秀的管理者發放股利分紅，使其享受到分享企業創造的價值的權利。央企應該嚴格按照國資委的要求，在企業內實行與國資委規定相適應的激勵措施，貫徹落實央企內部的薪酬體系，在要求全員考核的條件下，最大程度的激勵央企全員為企業創造價值，為最終建立價值管理的企業文化理念鋪路。

3.2.3 理念體系

實施EVA，最重要的也是最富有挑戰的就是將EVA的理念引入央企，即將EVA融入企業文化，成為溝通央企

的文化語言。全面基于EVA的價值管理體系會使企業管理層和下級部門擁有一個共同的目標，即為提高EVA而努力，從而使得企業運行得更有效率和效益。EVA能夠使企業全員都具有主人翁的意識，并且這種戰略性工具還能給每個層級的所有員工賦予權力，只有央企上下同心協力，相互溝通，在實際工作中良好的運用這一理念，在以激勵措施保證企業業績評價體系和管理體系有效運行的基礎上，才能最終形成為股東創造價值的企業文化。

通過對價值管理體系的業績衡量、管理決策、考核激勵以及經營理念四個維度的建立和完善，央企才能真正在國資委的指引下，在我國實行環境的制約下，構建出更加合理、科學符合我國現階段實際的價值管理體系，以達到全面推行EVA考核體系的目的。因此，面臨全面實行EVA考核，央企不能簡單的計算一個財務指標，而應該與之相對應的構建一種可以使企業內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策都致力于股東價值最大化的制度體系，即以EVA為核心的價值管理體系。只有通過在央企內部構建EVA導向的價值管理體系，EVA指標才能真正發揮其在央企價值管理中的作用。

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