加強我國中小企業組織管理研究

摘要:當今中小企業面臨的外部環境日益復雜，而作為一個整體，企業內部組織結構隨著與周圍環境相互作用的加強，對環境條件更依賴，且對環境變動更為敏感。在日趨激烈的市場競爭中，中小企業要從內部著眼，根據自身情況和發展需要建立一個高效的組織結構，才能在競爭浪潮中保持優勢。

關鍵詞:組織管理;學習型組織;業務流程

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)13-0056-01

1 我國中小型企業組織管理的現狀及其原因分析

1.1 我國的中小型企業組織管理的現狀

(1)職能劃分和勞動分工不明確。中小企業的規模不大，生產不穩定，使得企業內部往往不能進行必要的、穩定的職能劃分和勞動分工。由于一些中小型企業內部缺乏必要的職能劃分和勞動分工，必然會直接影響企業的工作專業化，影響每個員工的工作熟練程度，影響企業的競爭力和發展能力。

(2)組織管理粗放，效率低，制度管理不到位。由于歷史和文化的原因，我國許多中小型企業的領導人在組織管理上往往實行的是“人治”，而不是“法治”。在我國的一些中小型企業中，企業甚至缺乏完善的管理制度，加之制度執行不嚴格，使得制度形同虛設。這種不科學、不規范的組織管理模式在企業具有一定的規模之后，就成為影響企業組織有效性的重要因素。

(3)企業組織形式和決策模式過分集權，造成巨大的決策風險。由于歷史原因，我國大部分中小企業在創業初期就自然形成了一種家長制的管理模式和個人決策機制。在組織形式上往往采用的是一種高度集權的直線型組織結構，或者是金字塔型的組織形態。

在企業經營規模很小的時候，經營管理遇到的問題相對而言比較簡單，這個時候依靠個人的知識和能力一般可以應付。但是，隨著企業的發展和規模的擴大，企業所面臨的經營管理的問題必然日益的復雜，這個時候個人在決策中的知識有限性，考慮問題的視野有限性，以及極易受到個人情緒和偏見影響等弱點就暴露無遺，使得高度集權的組織形式和決策模式所存在的決策風險日益加大，直接影響企業的決策質量和戰略管理能力，甚至對企業生存和發展造成威脅。

1.2 我國中小企業組織管理方面存在問題的原因分析

(1)由于中小企業缺乏戰略規劃。許多中小企業往往忽略戰略對組織結構的要求，采用盲目的組織結構來進行企業運作，使得組織結構地發展跟不上戰略的發展需要，從而阻礙企業戰略等各方面的發展。

(2)組織結構設計不合理。在中小企業，組織結構的職能設計，特別是責權關系設計、業務流程設計一般不夠明確和科學，有的企業盡管存在董事會、監事會、各種職能部門和業務部門，但形同虛設;部分中小企業各職能部門相互獨立，尤其是部門之間缺乏橫向的交流與溝通，互相不了解對方的業務工作流程、制度，造成工作開展不暢，效率低下。

(3)所有權歸屬不清晰。由于歷史的原因，大部分中小企業經濟成分較為復雜，普遍存在財產關系不清、資產歸屬不清等產權結構不合理問題。主要表現為產權封閉、一股獨大等現象，致使企業形成家族式管理和個人決策的機制，同時也不利于企業吸引優秀人才。而家族式管理和個人決策的機制又造成了企業的高度集權，影響員工的積極性，缺乏創新意識，對外部環境變化反應遲鈍，這也是造成組織結構嚴重不合理的根源之一。

2 中小型企業進行組織變革的途徑

2.1 創建學習型組織

美國麻省理工學院教授彼得·圣吉在他的著作《第五項修煉》中認為，未來真正出色的企業應該是一種所謂的學習型組織。學習型組織，實際上就是一種尋求自我學習、自我發展、自我變革的創新型的組織。學習型組織的核心內容——即自我超越、改善心智模式、共同愿景、團體學習、系統思考五項修煉匯聚在一起，使學習型組織演變成一項管理科學。“五項修煉”被管理界稱為建立學習型組織的“圣吉模型”。

對中小型企業建立學習型組織的幾點建議:

(1)培育企業文化。企業文化是一種根深蒂固的東西，它會在潛意識中影響企業及其員工的行為方式，因此企業必須重視文化的建設，注重培育企業的核心價值觀和行為準則，增強企業的凝聚力。學習型組織與企業文化建設有著不可分割的關系，中小企業創建學習型組織正好可以與其培育企業文化結合起來，一方面用企業文化建設來促進學習型組織理念的普及和深化，另一方面可以使學習型組織成為我國中小企業文化建設的一大特色。

(2)從自主學習、團體學習向組織學習轉換。通過組織學習能使企業進行脫胎換骨的變革和創新，形成一個層次扁平化、組織咨詢化、系統開放化的新型組織，為員工提供一個實現尊嚴和自我價值體現的載體，真正使全體員工在學習和工作中活出生命的意義。

(3)創建學習型組織要以人為本。學習型組織強調自我超越，每個人都要不斷地進行學習，如果每個人都能在學習中取得不斷地進步，那么整個組織也會在不斷地進步。因此創建學習型組織要增強自我學習、自我發展、自我變革的能力，進而提高整個企業組織的學習能力和應付日益增強的競爭環境的能力。

(4)企業的決策者要轉換領導角色。企業的決策者在創建學習型組織時，要改變以前當領導、當舵手的角色，轉變為組織構造的設計師、團體學習的教練、實現共同愿景的仆人和傳經布道者、資源整合者、激勵大師等角色。這樣不僅有利于企業決策過程的科學化，也有利于提高企業自身的能力。

總之，中小企業創建學習型組織是一個不斷展開的過程，是一個不斷完善自己的過程，是一個不斷創新的過程。中小企業要把創建學習型組織作為一項長期的系統工程來實踐，要穩扎穩打，不應急功近利。

2.2 進行業務流程重組

業務流程重組的廣為人知的定義是它的奠基人邁克爾·漢默和詹姆斯·錢皮所做的:BPR是對企業的業務流程做根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

業務流程的重組的內涵主要有根本性重新的思考、人的重組、技術的重組、組織結構的重組、企業文化的重組這四個方面。

從實踐的角度出發，企業實施BPR在組織管理方面應該遵守的原則:

(1)實現從職能管理到流程管理的轉變。BPR強調管理要面向業務流程。面向流程就要打破部門之間的界限，以流程的產出和顧客為中心，協調相關部門的資源和活動，降低無效的支出，提高效率和對顧客的響應程度。

(2)著眼于整體流程最優。在傳統的職能管理模式下，業務流程被分割為各種簡單的任務，各職能部門只負責本部門相應的任務，勢必造成職能經理們只關心本部門的局部效率，而忽視整體效率。BPR強調的是流程全局的最優，以及整個企業范圍內核心業務流程的綜合最優。

(3)員工的評價體系是使流程高效的保障。再優秀的流程也需要人來操作，充分發揮個人的能動性和創造性無論何時都是至關重要的。面向流程管理需要落實到考評體系中，引導員工為整個流程的效率負責，而不是局限于傳統職能部門的有限的職責范圍內。

(4)重視信息技術和信息系統的支持。流程的運作離不開信息的及時傳遞。高效的信息系統保證信息的及時采集、加工和傳遞，實現信息的合理、及時共享，提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。

3 結語

總之，沒有最好的組織模式，只有最適合的組織模式。在外部環境復雜多變，市場環境激烈競爭的情況下，中小企業必須結合自身的經營特點，尋找一個適合自身的組織模式，完善組織管理過程，以增強企業適應環境的能力，提高企業的競爭力。此外，中小企業的組織結構的設計需要特別注意彈性原則和權變原則，在設計中要為未知因素和要求預留空間，從而提高企業的應變能力。

參考文獻

[1]任浩.現代企業組織設計這[M].北京:清華大學出版社，2005.

[2]達夫特.組織理論與設計[M].北京:清華大學出版社，2003.

[3]閻海峰，王瑞旭.組織理論與組織創新[M].北京:人民郵電出版社，2004.

[4]邱昭良.學習型組織新思維[M].北京:機械工業出版社，2003.

[5]孫燕一.我國中小型企業的經營管理理論與實務研究[M].西安:西北工業大學出版，2009.