張鵬飛:分階段實現自己的理想

它的客戶中有宜家、阿迪達斯、耐克、阿克蘇諾貝爾、百思買、上海電力等知名大公司，它將之前沒有人愿意做的城市配送業務運作得風生水起。而隨著“城市配送”概念變得熱門、眾多物流企業試圖蠶食其中一杯羹的時候，它則早已得到了超過業內平均水平的利潤率。

2005年之前，張鵬飛從事著物流行業咨詢工作，他和幾位海歸朋友一起發現了一種奇怪的現象，不少跨國公司在國內提出了明確的物流需求和供應鏈管理上的需求，但很難找到合適的物流合作商，真正能做到運作系統化、服務標準化的物流公司少之又少。

一些有實力的跨國公司選擇了自己培育物流公司解決配送難題。例如，上世紀八十年代末進入中國市場的日用品巨頭寶潔，創辦了“寶供”和“寶運”一南一北兩大第三方物流公司，并由此發跡。然而，更多的市場需求仍然無法得到滿足。

既了解外資公司的物流需求，又熟悉本地的實際狀況的張鵬飛，看準這一商機，2005年成立了上海虹迪物流有限公司，將業務重心確定為城市配送。

城市配送這一“累活”讓張鵬飛在同質化的物流業內找到了難得的差異化，而其后舍棄家電和部分快消業務，把精力更多地放在了自己的長處上，則使虹迪物流一直保持著高速增長。從最初的一、兩百人，發展到現在的六百多人，每年的營業規模都能翻一番。

“我相信未來3年，我們也能每年保持50%以上的增長指數，目前利潤率也比行業平均水平多了幾個點?！睆堸i飛的語氣中充滿信心和決心。

精細化管理顯奇效

2005年開始，越來越多的公司推出了配送“門到門服務”，城市配送業務進入了增長期。眾多后來者的搶灘，使得物流公司們為競標奇招迭出，大都陷入價格戰泥潭。對于需求零散、無規律、單次貨量不大，且利潤空間本就有限的城市配送業務來說，低價競爭幾乎是致命的。

“為什么不能在服務方式上另辟蹊徑呢?”張鵬飛自問自答，靠打價格牌生存只會讓虹迪物流陷入尷尬境地，“我們不能只顧著與同行拼規模，拼大小，況且我們對它們所構成的威脅也不是特別強，所以，應該立足于細分市場，立志成為細分領域的專家，客戶看重的是我們能把工作做精、做細?！?/p>

同樣是在2005年，虹迪物流拿下了宜家的物流業務。宜家平均每天大約有300張左右的配送單，3000件左右的倉庫揀貨量，20車左右的物流量，令排單工人叫苦不迭，工人們常常從晚10點連續工作到第二天凌晨4、5點，錯誤率依然很難降下來。

張鵬飛意識到，這種完全依靠人工手工進行倉庫揀貨的方法已經跟不上企業的發展。虹迪物流挖來微軟的高級經理，組成IT團隊，一套完整的揀貨系統在四個月后降生。它可以根據貨物目的地、行車路徑、貨物體積等指標，自動運算出最節省時間的行車路徑，甚至能把先到的貨物排在離車門最近的位置，整個運算過程只要5分鐘，半年后，宜家項目就實現了路徑最優化。

表面上看來，虹迪物流似乎在宜家的業務上投入了不成比例的財力和精力。然而，這種系統、團隊，整個基層人員的精細化管理，在帶來高效的工作同時，更是換來了超值的回報。沒過多久，宜家就把在廣州、深圳新開門店的到門配送業務放心地交給了虹迪，另一些由工廠到總倉的走量業務也交給虹迪。到2007年，虹迪物流銷售額有了突飛猛進的增長，百思買、耐克等公司都把大部分業務交給了虹迪。

想客戶所想，甚至想其未想

物流市場的競爭十分激烈，一些大客戶的招標吸引著眾多投標者。早前從事過物流咨詢的張鵬飛知道，只有公司的管理、技術、團隊、理念、企業文化得到客戶的廣泛認同，方能在眾多競爭對手中脫穎而出。

在國際知名運動品牌耐克的招標會上，虹迪物流充分發揮了善于處理復雜業務的長處，與多家來自國內外的實力公司同臺競技，歷時1年，最終在比拼中獲勝。事后，耐克道出了選中虹迪物流中標的原因:不僅是因為虹迪物流團隊的激情最符合他們的企業文化，更重要的是公司在技術和管理上的出色表現，包括所有的訂單、產品、管理過程的控制，安全性和及時性等等。耐克非常仔細地花了一年時間對全國每個點的各環節流程、安全管理、KPI指標、環保指數進行詳細、系統的調查、評估，結果令他們十分滿意。

虹迪物流內部流傳著這樣一句話:“服務好客戶的客戶就能取得成功”。客戶生產產品提供給它的客戶，如果最終客戶對虹迪的服務感到滿意，客戶才會真的認為虹迪服務出色。

怎么服務好無數個“客戶的客戶”呢?“我們始終對一線員工進行‘服務支持’的教育，要求想客戶所想，甚至想其未想，為其提供專業服務”，張鵬飛琢磨的仍是如何在服務上做文章。

他要求，一線員工開展業務前首先要進行一個月的軍訓，再做技術培訓、考核。每天早上發車前，利用十分鐘說明一件注意事項，累積下來每月可以講述30個具體事件，控制一些小意外的發生。

曾有客戶投訴配送工腳臟、形象差，虹迪物流就馬上要求工人短發、每天洗頭，甚至準備摩絲給工人整理頭發?！肮と吮３至己玫拿婷?，客戶就會覺得我們的工人和別家不一樣。我們的鞋套也從塑料套改為布料套，不易壞也很環保。”同時，公司每年都會從英、美、法等十多個國家引入海外留學生，在虹迪進行為期6個月至一年的實習，對公司項目進行績效改善……張鵬飛認為，這些看起來很小的事情，體現在服務上就是大事。

在思考和合理規劃中前行

2008年席卷全球的金融危機，使得一批在華從事第三方物流的外資企業紛紛撤離中國市場。國外在華收購的一些國內物流企業在整合過程中也屢遭挫折，舉步維艱，具備一定規模的本土物流企業所剩無幾，只剩下劫后余生的少數極小型物流公司。

“簡單地把中國的物流狀況與國外做比較并不可取?！睆堸i飛理智地認識到，發達國家銷售渠道較簡單，生產廠家大多直接進入銷售末端。而在中國，通常從生產廠家到銷售末端還存有經銷商、供應商等眾多環節。另外，中國的消費嚴重不平衡，13億人口的消費能力也不如2億人口的美國。

中國的運輸網絡與發達國家還存在差距，行業管理單位也較多，物流涉及到車輛、倉庫、裝卸、能源、其他增值服務等，每樣都涉及到不同的行業和稅制，分別由運輸、倉儲、進出口、勞務服務等不同行業主管部門管理。”

經歷過金融危機，張鵬飛對行業發展前景提出了自己的見解:“通過物流業的整合，帶動統一稅率的執行，實現標準化、規范化管理，是推動行業良性發展的有效方式?！?/p>

“中國人力成本的優勢不容小覷，這種優勢在較長期內將保持穩定供應;高速公路網在未來的一至三年時間可趕上美國，高鐵網絡也會在未來五至十年中取得長足發展，加之中國車輛情況與發達國家本來就差別不大，所以未來中國發展物流硬件不成問題，關鍵還在于軟件的管理?！睆堸i飛說，硬件設施為行業帶來機遇，怎樣通過管理、技術等要素的整合來降低成本，是物流產業優化過程的重要一環，也是物流公司成長的必要條件。

目前，虹迪物流已具備基本的管理要素，確立了管理框架——設定目標、團隊建設、操作執行，出色完成了多個項目，得到了業內的認同。但大規模的發展還需要全國各地業務的擴充、網絡的建設，需要建立既廣又深的物流網路，涵蓋管理、技術、團隊，并將其標準化地復制到全國各地。

張鵬飛清楚地知道，虹迪目前雖然已經達到一定規模，但在整個物流行業中還算是新生力量。他計劃，在未來兩、三年，完全實現網絡構架以及全國業務綜合、平衡，用五年、十年甚至更長時間，成為“業內典范和國家榮譽的標識”，將虹迪物流扎根于中國，放眼世界，帶領整個行業往更新、更高的方向發展。