領導者:從優秀到卓越的DNA密碼

身處企業管理咨詢前線，經常和很多領導交流。“遙想公瑾當年，小喬初嫁了，雄姿英發，羽扇綸巾談笑間，強虜灰飛煙滅”。有些領導人會經常陶醉在以前的輝煌中，昔日是“限中形勢胸中策，漫步徐行靜不嘩頭上高山，風卷紅旗過大關”，可如今卻只能活在回憶里了。那么，為什么昔日的英雄，現在只能在回憶里緬懷戰功呢?

企業可以飛多高

我們可以把企業看作是市場競爭的飛行器，總是想飛到最高處，因為最高的地方有最豐厚的利潤。領導們在競爭中樂此不疲，總是想讓這架飛行器飛得越高越好。其實，讓一個組織健康的發展，才是最重要的，這是一門保持平衡的藝術。

企業是一架什么樣的飛行器呢?以戰略為核心，財務指標、客戶、內部流程和成長構成了飛行器機翼的四個葉片。戰略制定并調整方向，四個葉片不斷輪動調節來使飛行器飛得更高。飛行過程中，葉片不斷成長并互相帶動，但當一個葉片變得相對非常脆弱的時候，就會造成葉片斷裂、機毀人亡的慘劇。

成長的歷程

企業在初創之時，必須采取跳躍式的發展戰略，通過擴張來提升自己的生存能力。但當企業發展至一定規模時，初時的跳躍和不穩定就不再適應企業的現有狀況，而且還會成為企業致病的誘因，這時企業需要的是建立制度，并以制度的力量來使企業步入正軌。同時，還應考察四大指標的運行狀況，哪一方面失調必須及時矯正。

創業初期企業家的獨斷專行是必須的，但隨著企業發展，管理勢必會進入到“治大國如烹小鮮”的階段，維系龐大的組織單靠雷厲風行已經不可以了，組織的穩定必須借助制度的力量和調和的技巧，這時領導的作用就凸顯出來了。應對這種變化，領導必須做出選擇，要么使自己具備領導人的思維和能力，要么退居幕后。放權給職業經理人，聯想柳傳志讓位楊元慶正是采取此一做法。

領導分為哪幾種

“我每次讀莎士比亞的作品，似乎都能感到他的學識淵博。莎士比亞在作品《皆大歡喜》《As You Like It》中曾經談到人經歷的七個年齡段。領導者的職業生涯也包括七個階段，并且在許多方面，類似于莎士比亞所描述的那七個年齡段。把莎士比亞的說法稍作改變，這七個階段可以被描述為嬰孩、學童、戀人、士兵、將軍、政治家和智者。了解領導藝術的一種方法是一一研究這七個發展階段，并且思考每個階段具有代表性的問題危機。”這是沃·本尼斯，從莎士比亞的作品中得到的啟示。

柯林斯把經理人的各種能力分為5個層次，在他看來，“第五級領導者最看重的是公司的興衰，而不是個人的榮辱，所以他們會選擇極其優秀的繼任者，希望公司在下一代人手里更加輝煌。相反，第四級領導者則以自我為中心，更關注的是怎樣實現自我價值，因而往往無法幫助公司實現持久的卓越。”

在責任和對功勞的看法上，第五級領導有鮮明的特點。這一級領導不會把功勞歸功在自己身上，而是積極地總結成功的客觀因素。如果責任出現的時候，則會主動擔負起責任。

中國式的分法

如果用中國式的表達，“起”、“承”、“轉”、“合”，經過分析，企業領導會有這樣幾個發展階段:精英、管理、教練、導師。

第一代，精英式的領導。處于這個水平的老板，一般會帶動員工做業務，和員工一起干。這樣的領導有一個非常顯著的特點，身體力行。形象的講，就是喊破嗓子，做出樣子。

好多中小企業的老板，與其說當老板，還不如說老板給員工打工。因為公司離了這個老板，很難生存。這樣的老板會很累，既是車間主任，也是銷售經理，還是人力資源部長，身兼數職。

如果隨著企業的發展，老板的能力仍然停留在這個層面的話，企業就會生病，其實病根就在于老板的能力沒有發展，沒有向更高的領導層次提升。

第二代，管理者式的領導。有的老板，開始跳出一個業務承擔者的角色，轉變成組織管控者。領導方式主要表現為全面管控，可以脫離具體的業務。

我有一個朋友，是做裝飾行業的。他前幾年來聽我課的時候，公司規模才幾十介入，一轉眼幾年的功夫，現在已經發展到了好幾千人的規模，成為當地裝飾行業的老大。有一次和他交流，問他怎么發展得這么快，他說“我從帶兩個人的時候開始，就不干具體業務了，我就開始做專門的老板。現在發展到上千人，我還是不干具體的事。”

他發展得迅速，原因就在于，他已經從職業精英變成專門的指揮了。

第三代，教練式的領導。超越管控者的角色，不僅要管，還得要教，培養團隊，要做團隊訓練者，這就是教練。教練的培養方式是培養素能。

養不教，父之過，管不教，老板之過。

團隊訓練者會做什么呢，他會用一半以上的時間，挖掘人、培養人。很多老板廣交社會英才，時刻不忘為自己的企業招募人才。

第四代，導師式的領導。這個階段的領導者叫團隊引導者，其培養方式是提供咨詢。什么具體事都不管了，跑到競爭對手后面去看，看別人在干什么。所以，幾年就有一個大進步。這樣的企業是有發展未來的企業。像柳傳志這幫人就是這樣，他會在后面觀察整個業界，整個社會，然后有更好的時間、精力去思考企業長遠的發展。

作為導師。領導一般會在組織內部創造適合本組織的企業文化，創建出一種相互信任、開放交流的組織氣氛。不用帶，不用領，不用教，組織在這樣的導向下，就開始自我管理了。

帶領、教、導

如果用一個字來概括，每一代領導人的特點:第一代——“帶”，帶別人干，第二代——“領”，指揮別人干，第三代——“教”，教別人干;第四代——“導”，做場外指導。

如果用打麻將來作比喻的話，第一代領導人，是自己打，別人給自己倒茶水;第二代領導人，指揮別人打;第三代領導人，培養一批打麻將的人手，替自己打;第四代，在后面看誰出老千，抓住競爭對手的弱點。還可以用一種形象的比喻;第一代，抱孩子走路;第二代，領孩子走路;第三代，教孩子走路;第四代，指導孩子走路。

不會教怎么辦

低水平的老板往往只會帶，而高水平的老板一般會在教、導的層面。原因在哪里，低水平的老板，團隊沒有培養起來，無法突破帶、領的層面，所以無法上升到教、導的環節。

有的人說，我天生不會教，不會導。其實，這個問題很好解決，你可以請外腦，請顧問，這叫做借力。古時候，有個專門給人做參謀的行當，叫做幕僚，企業家也需要幕僚。我有些朋友，公司做得很大了，有時遇到問題了。就會和幕僚商議。這里的幕僚會是學界和商界的專家，借助外腦的智力和眼界，解決問題往往會更高一籌。政界領導人也有智囊團的，不能光靠自己的大腦。

適合的才是最好的

第四階段的領導就是最好的領導嗎?這要看企業發展階段。企業在初生期，領導也是處于第一代的位置。有的時候是無可奈何。所以要盡快的往其他幾個階段提升。

所以，好的老板不是只在第四層的老板，而是他四個階段的老板都會當，會靈活處理，當然，他會以后面手法為主。而基層管理者的領導手法會主要以前面的階段水平為主。

明星式的領導者在一、二級，而導演式的領導者在三、四級。

但是，是不是走向了第四代領導就成為了真正的領導呢?也不盡然。那么，什么樣的領導是真正的領導?是有所成就，有所困擾?還是發現規律，令行禁止?還是融會貫通，不令而行?彼得·德魯克指出:“領導者的唯一定義是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領導者。”如何會有追隨者?唯一的答案是:領導者要有魅力!

作為領導，到底哪些方面對部下的吸引力最高?我曾經帶領一個團隊，對12個行業，6450名職業者。研究結果如下:

1、使命遠見——92%

2、關愛欣賞——84%

3、善于溝通——56%

4、正直誠信——51%

5、勇擔責——42%

6、堅強果斷——37%

這六項，是測試者最為認同的。那么，要成為一個有魅力的領導，可以朝這六個方向發展。

使命和遠見

領導人渾渾噩噩，員工肯定不愿意跟著你走，人人都希望跟著一個有遠見的老板。員工跟著老板總得有點兒奔頭，奔頭就是有使命和遠見。

瑪麗·凱·阿什在創建和運營公司過程中所做的幾乎每一件事，都與一種崇高使命感的鼓舞分不開，這是一種驅動她符事的核心理念。

為企業使命而奮斗惠普公司的創始人之一David Packard在1960年的一次講話，概括了追求創新企業的核心價值觀:“許多人錯誤地認為，公司生存目的主要是掙錢。隨著調查的深入，我們就會得出結論:一群人聚集在一起，組成名為公司的組織是為了能夠共同實現自己無法單獨完成的東西。這雖然聽起來很老套，但它是最基本的。”

關愛欣賞

英國維珍領導人布蘭森，曾花費500萬澳元(約324萬美元)買了一座小島給員工度假。這座小島位于澳大利亞東部，面積達10公頃。

這位領導對員工視如家人，在維珍創立初期，他毫不介意把自己家的電話號碼告訴每一個新員工。他還會經常打電話給員工，鼓勵他們提出自己的想法和建議，并且歡迎他們隨時來電。

有一次。在維珍和英航有關的官司中勝訴后，布蘭森把獲得的61萬英鎊賠償金，平均分給維珍每一位員工，每人都分到166英鎊的“英航獎金”。這是因為布蘭德相信，正是全公司的團結合作，才可以取得這項勝利。

領導對員工關愛和欣賞，員工就會欣賞領導;否則，你水平再高，員工也不會欣賞你。這是一個投射反應。

對世界關愛和欣賞，是延續其職業生命的最持久的動力。美敦利的總裁喬治認為，真正的領導人，最希望達成的目標不是要領導誰，而是希望通過領導企業來真誠的服務他人。所以，他們關愛自己和企業，希望積極培養員工保持積極的人生態度，而不是僅僅獲取名利。領導的確是一門愛的藝術，有了愛和欣賞，領導才得以在“高處不勝寒”中無畏的戰斗下去。

美國西南航空公司總裁凱萊赫帶草來不去盲目降價、胡亂競爭，因為他有一個經營的秘訣——用愛來凝聚力量。

西南航空公司創業不久，遭遇財政危機，公司面臨這樣一個選擇，要么賣掉1架飛機，要么裁掉部分員工。凱勒赫的決策是，賣掉飛機，因為在他看來，公司的員工才是公司發展的最大成功，他的員工是最棒的，同時，也尊重員工是否留下來的自由。

1997年的西南航空，成為航空領域的明星——連續5年獲得“航空皇遙”，凱勒赫為了表示對員工支持的感謝，將24000位員工的名字刻在飛機行李架上端。

而員工對公司也回報了相應的愛和理解。員工們自籌資金6萬美元做了整版廣告，廣告上寫著“為了一個朋友，而不是一個老板”，以慶賀老板凱萊赫的生日。在海灣戰爭期間，油價的暴漲給公司帶來了新的挑戰，可愛的員工們自發地采取了一項善解人意的措施——削減13萬美元的工資開支，幫助公司度過成本漲價的難關。

善于溝通

我們要用員工聽得懂的語言和員工溝通，這樣不至于產生隔閡;和員工溝通不善，員工會很郁悶，你的魅力就會降低。

一手創辦了聯邦快遞的弗雷德·史密斯，曾這樣說過:“我可不想讓員工整天盤算著怎樣做最少的工作而又不被解雇。我希望他們想的是怎樣盡全力把工作做得最好，能達到這一目的的關鍵是溝通和反饋。員工們想知道公司對自己的期望和自己應該怎樣去做。他們必須擁有鑒定表，而且他們希望知道那里面記載了什么，以及那對自己意味著什么。”

因此，聯邦快遞制定了許多獎勵計劃、許多利潤分成以及許多的內部提升制度。這些事情都很簡單，只是為了告訴員工他們干得不錯。同時必須與員工溝通，并且保證理解他們正在做的事情的意義。聯邦快遞總是告訴雇員:“你所從事的是歷史上最重要的商業，你每天在不停遞送的物品不是沙子和瓦礫，它可能是某個心臟病患者的起搏器、治療癌癥的藥品、F-18飛機的零部件，或者是決定一件案子審判結果的法律證據。”

正直誠信

沃爾瑪的山姆，非常喜歡和員工一起交流。這個領導人會在凌晨4點出其不意的出現在配送中心，與員工一起吃早點、喝咖啡。有時，還能看到他駕駛著自己的飛機，從一家分店跑到另一家分店。

在20世紀70年代時，山姆保持一年至少對每家分店訪問兩次，他熟悉這些分店的經理和許多員工。后來，公司太大了，不可能遍訪每家分店了，但他仍盡可能地跑。

山姆對自己的信用非常珍惜，有一次，他與經理們慪氣打賭，如果本年度總公司利潤能有飛躍性進步，就去華爾街中心公園當眾跳草裙舞。結果年底結算，利潤果然突飛猛進。山姆當下除去西裝領帶，直奔華爾街，扎起草裙，扭動腰肢，各大媒體的記者驚詫之余，欣喜若狂，爭相報道。

勇擔責任

最令員工討厭的經理人就是這樣:一出了問題，就往別人的頭上推;一有了成績，就都拿來，說是自己的。

當獵頭公司找到郭士納，鼓動他加盟IBM時，郭士納在RJR食品煙草公司干得正歡。因此，獵頭公司得到的回答是:“別來煩我，我現在很忙。”

情急之下IBM的說客們對郭士納說:“即使從道義上講，你也有責任承擔這份工作，因為IBM的利益會影響計算機業在壘球的利益。”這一招果然有效，因為這符合郭士納的理想——他一直希望能把賺錢同服務社會結合起來。

在一段接觸和思考之后，郭士納想起了自己最喜歡的一句格言:看看烏龜吧，它是伸出頭來才能前進的。“就這樣，郭士納做了一只出頭的“烏龜”，同意跳槽到IBM。

當他已經替IBM擺脫了80億美元的債務并且有了60億美元贏利時，有人問:“你的雄心是怎樣產生的?”他拿出他一貫的生硬作風，回答道:“我不知道。我是個左撇子，我的左撇子是怎樣產生的呢?”

堅強果斷

堅強，遇事不慌張，特別是遇到苦難的時候，該拍板的時候，領導的風度就自然體現出來。一個好的領導者一定是這樣:去留無意，任隨天外云舒云卷，寵辱不驚，閑看庭前花開花落。

做領導的也會擔心失敗，擔心出問題。但是，這種擔心往往是自己來承受的，如果讓你的部下看出來了，幾乎是輸定了，所以，贏在于一種平和的心態。當你有了這樣的一個心態，把輸贏置之度外的時候，你很可能就贏了。