用競爭對抗來激發創新

許多公司都忽略了卓有成效的競爭對創新的刺激作用，這可能是一大損失。如果研發團隊還沒有引入競爭對抗機制，那么，那些具有創新意識的高管應該去尋求更多機會組建團隊、贊賞不同團隊提出的不同工作方式間的差異區別，并進行市場測試。把競爭對抗融入到一種最看重結果，即產出更好的產品和服務的文化中，而這可能會成為一股強大的積極動力。

創新的藝術

尋求創造力新源泉的企業有必要回顧一下歷史，了解在意大利文藝復興時期曾激發出大量藝術創新的卓有成效的競爭對抗。

很多企業領導人在讀到歷史與現代管理的相似之處時，常常會感到非常驚訝。毫無疑問，在提供出色的領導學教程方面，許多人都比匈奴王阿提拉強，但意大利文藝復興時期是一個極富創造力的時期，在如何激發企業創新方面，它應該能夠給現代人以啟迪。

我們對一些偉大的創新時代都了然于胸，像18世紀英國的工業革命，19世紀末美國管理資本主義的出現，乃至現在的數字創新時代等。但是，文藝復興最令人感興趣的一點是，它發生時所涉及的規模與許多大型的現代企業沒有什么差別。意大利北部并不比美國的密歇根州大，在15世紀初，文藝復興的三大創新中心羅馬、佛羅倫薩和威尼斯的人口加起來約為20萬。

這樣的人口數量和這樣大小的區域規模具有如此之大的創造力，并產生了極其豐富的成果:從世界上最大的石制穹頂，到線性透視法、現代肖像畫，從玻璃吹制和銅器鑄造方面的技術突破，到阿爾定版斜體字、繪畫中的渲染和明暗層次技法，乃至達芬奇寫生簿中記載的各種設計，這些定能引起刻意創新的領導人們的巨大興趣。此外，文藝復興時期所發生的一切，與現代某些已經經過實踐證明對研發機構頗具價值的創新原則，也存在著某些驚人的相似之處，比如各種專家之間的觀點碰撞、提供寬松的指導原則以及制定挑戰性目標等。

與主流研發實踐不盡相同的是:在某種程度上，文藝復興的創造力是建立在專業競爭對抗的基礎之上，就像達芬奇、米開朗基羅、拉斐爾和提香之間的競爭對抗，他們被公認為世上有史以來最多產的競爭對手?，F代研發機構如果忽視競爭對抗的潛力，就有可能錯失取得突破性創新的良機。

從文藝復興里獲得的教益

使文藝復興成為極富創造力的一個時代的某些實踐已經被當今的研發實驗室大量采用。

促進“碰撞”

工程師、科學家和管理人員經常不斷進行思想碰撞，會導致更為出色的協作，并最終產生最佳創意。而思想碰撞的最經典表現是企業的多學科研發實驗室，在那里，不同學科領域的創新者匯聚在一個研發機構中。其中最為著名的機構包括IBM的沃森研究中心、惠普實驗室、貝爾實驗室以及通用電器公司的全球研究中心。如果構建得當，虛擬空間也能夠有效地鼓勵思想碰撞。以塔塔公司的Innoverse網絡中心為例，該門戶充當了虛擬創新論壇，塔塔公司各個部門的員工都可以將自己的創意貼到該論壇，并對其他創意進行評論，然后投票評選出他們最喜歡的創意。在一年時間里，該門戶收集到1.2萬個創意，其主題從研發到管理與戰略，無所不包，其中數百個創意已經轉變為項目，或在運營改革中實施。

思想碰撞的概念與文藝復興時期的創新活力不謀而合。當時的意大利是歐洲城市化程度最高的地區之一，盡管按照現代標準來說，這些城市規模非常小，但它們卻有各種中心遍布其中，集聚了大量的畫家，工匠和雕刻家。以羅馬為例，該城市吸引了來自意大利各地的眾多藝術家，他們都希望得到梵蒂岡的資助。相對狹小的城市空間迫使他們經常見面，彼此經常進行激烈的交鋒。藝術家們從周圍同事的多樣性中受益匪淺，而同行之間高頻率的思想碰撞使其能夠彼此相互學習，交換意見和技術，豐富了各自多種多樣的技藝。

為研究人員提供自己的空間

世界上許多最偉大的發明都是由偶然的錯誤而引發的。精明的研發管理人員認識到了這一點，允許研究人員將錯誤或意料之外的結果，轉化為研究、產品或技術的新發展方向。最近，對于谷歌允許研究人員將時間花費在自己的創意、項目或個人開發方面，人們的議論頗多。其實，這并不是什么新思維。一直以來，3M公司都允許員工將15%的時間花在自己選擇的項目上。與之類似，在塔塔咨詢服務公司，每個員工可以從每周45小時的工作時間中，拿出5小時，用于個人項目。

在文藝復興時期，與制定研發指導方針等同的是委托書，比如，一幅畫或一座建筑的委托書。合同中會規定如下內容:繪畫的主題，由誰來完成繪畫作品的哪一部分，繪畫的尺寸和方法、時間表，以及支付的資金數量。盡管有時這些合同會非常具體，但在文藝復興時期，藝術家在社會中的聲望和地位都有了很大的提高，所以，他們談判的能力也不斷增強，能夠在合同中為在創造性的演繹和風格的靈活性爭取到空間。

米開朗基羅繪制西斯廷教堂的天花板就是一個絕佳的例子，能夠充分說明藝術家較高的社會地位如何使其能夠在與贊助人的談判中處于更加有利的地位。1506年，教皇朱利葉斯二世決定在教堂的整個天花板上繪制宏大的壁畫，以完成該教堂的內部裝飾繪畫(墻壁上的圖畫是20年前繪制的)。教皇找到了米開朗基羅，請他接下這份工作，當時，米開朗基羅是聞名遐爾的雕塑家，但作為畫家尚未名聲遠揚。在教皇把好話說盡后，米開朗基羅才同意。在一開始的合同中，教皇提出了一個包括12使徒巨幅人像的方案。米開朗基羅說服了教皇，使其同意了一個更為宏大的主題，表現人類對于被拯救的需求。米開朗基羅后來吹噓說，他說服教皇允許他“隨心所欲”。這位藝術家通過談判獲得靈活性的能力，對于西斯廷教堂天花板上這幅非凡的名畫的誕生功不可沒。

制定長遠目標

精明的企業建立能鼓勵創新者樹立“上九天攬月”的遠大理想和計劃。以荷蘭皇家殼牌公司的GameChanger計劃為例，該計劃意在尋求并資助好的創意，雖然實現的可能性很小，但卻能對殼牌公司的業務產生意義深遠的積極影響。當創意產生后，殼牌公司每個業務部門的GameChanger團隊對其進行審查、挑選并提供支持。盡管殼牌公司會保留對于可能產生的任何設計或產品的知識產權，但創意既可以出自公司內部，也可以來自于公司外部的創新者。殼牌公司將創新預算的10%用于該計劃，該計劃產生了殼牌公司整整30%的研發項目。殼牌公司從許多被人認為不可能實現的新技術中獲益頗豐。

與之類似，在藝術和工程方面，文藝復興時期的大師們也不斷為自己制定超越合理范圍的目標。當布魯內萊斯基到達羅馬時，他著手研究的建筑杰作是羅馬萬神殿。該建筑的穹頂尤其令他著迷:該穹頂所覆蓋的空間之大，令他深深折服，而這種工程奇跡是如何實現的，又令他迷惑不解。后來，佛羅倫薩城開始建設著名的花之圣母大教堂(俗稱佛羅倫薩大教堂)，并于1419年尋找建筑師建造能夠覆蓋該教堂圣壇之上42米寬巨大空間的穹頂。自從古代的萬神殿建設以來，人們尚未為如此巨大的空間建造過穹頂。

布魯內萊斯基贏得了該委托合同。為了解決這一罕見的建筑難題，他開發了多種工程技術和建筑實踐。他最終的設計是一個無需外部支撐的雙殼磚石結構穹頂，直接坐落在該教堂的鼓狀高樓上。為了完成該設計，布魯內萊斯基依據研究得到的羅馬人用于建筑萬神殿的技術，發明了獨特的提升系統。他的杰作開創了無數的先河:它是歷史上首個八角穹頂，是首個沒有采用木質支撐框架的穹頂，是當時最大的穹頂，并且現在依然是世界上最大的磚石穹頂。通過向先人學習，并在此基礎上進行創新，超越過去，布魯內萊斯基才能夠創造被許多人認為是不可能的奇跡。

文藝復興還教給我們什么

盡管有這些相似之處，但文藝復興還有一個重要的創新實踐卻很少被現在的研發實驗室采用，那就是競爭對抗的運用。當時，主要人物之間的專業競爭對抗對文藝復興的影響程度，無論怎么說都不過分。盡管這些人彼此間都懷有深深的敬意，但從專業角度講，在獲得委托、認可和聲望方面，他們也彼此競爭。競爭有時會導致相互斗氣和破壞性能量。但是，文藝復興時期的競爭，卻似乎有助于培育促進創造力和創新的競爭文化。藝術家是競爭對手，但他們也是同行，常常還是朋友。為了競爭，他們相互借鑒，并從自己最為尊敬的同行那里汲取技術和創新營養。

一種更具成效的競爭對抗

競爭對抗可能意味著完全徹底的較量，一種零和式的比賽，在這種比賽中，兩個人或兩個團隊針鋒相對，其中一個人或一個團隊會勝出，而代價是另一方的失敗。但是，在文藝復興時期，競爭對抗則有第二種含義，我們稱之為“帕拉貢”(paragone)。直接翻譯的話，“帕拉貢”的意思就是“比較”。在文藝復興時期，該詞指的是將兩位藝術家或其作品并排放在一起，進行評價、比較、區別和鑒賞。通過“帕拉貢”，人們對兩個旗鼓相當的競爭對手的相關成就進行比較和欣賞。采用這種方法，對兩個或多個作品進行比較，并不會褒獎一方而貶低另一方。實際上，有時會委托多位藝術家，同時實施相類似的項目，每一方都利用自己獨特的才華，來表現一個主題。

“帕拉貢”哲學的一個有機組成部分是，相信這種直接比較將激發藝術家提高各自的技藝。比如，1515年，教皇利奧十世委托年輕的拉斐爾為西斯廷的矮墻設計10幅掛毯。得知這些掛毯將直接懸掛在米開朗基羅繪制的天花板之下，拉斐爾奮發努力，使自己的創造力達到了新的高峰。

充分利用競爭對抗

目前，鮮有企業在自己的研發實驗室中利用類似“帕拉貢”的方法的例子。當然，也有些企業舉行創新競賽，比如塔塔集團的Innovista挑戰，該活動在公司中產生了1700個新創意。但是，這些一次性的競賽并不能真正復制文藝復興時期那種充滿創造力、極富成果的藝術競爭對抗。此外，有關創新的商業文獻中一般也不鼓勵競爭。管理專家們也更愿意談論研發中心內部的合作與協作，而不是競爭和對抗。

但是競爭對抗未必就一定排除協作;筆者相信，研發管理人員將會尋求使二者在更深層次相互結合，簡而言之，就是實施現代版的“帕拉貢”。這樣做的最佳方法是讓兩個或多個團隊同時開展相同的項目。但這也并不是什么新點子:我們可以回憶一下20世紀60年代初，IBM公司系統360大型計算機與8000系列之間著名的競爭。我們要提倡的是競爭的理念，特別是“帕拉貢”，它應該成為更多企業日常研發流程的一部分。這似乎代價高昂，但安排多個團隊處理相同的問題，如果能夠產生更好的解決方案，并不一定就是低效果或低效率的。而對于那些有興趣利用“帕拉貢”威力的高管，有三條原則奉送:

組建團隊。競爭的團隊應該來自于不同的部門，包括多種專家，采用明顯不同的方法處理相同的問題。畢竟，經常會有多種方法可以用來解決研發難題，有時還是出自不同的學科，如果不進行試驗，我們常常無法知道哪種方法最佳。此外，各團隊都有自己的偏好和在范圍較窄的領域內的專長，這使得明確地采用各種不同的方法變得更為重要。

欣賞差異。在文藝復興時期，繪畫作品被并排擺放，使觀賞者能夠進行比較和欣賞，其他藝術家可以從中借鑒。采用同樣的辦法，我們可以將各個團隊開發的各種不同的解決方案放在一起，比較它們之間的優缺點。在許多情況下，一方可以吸收來自于另一方的思想理念?；蛘呖梢詫⒆罱K被淘汰的解決方案送回實驗室，沿著新的方向再次進行開發。

進行“市場測試”。復制“帕拉貢”實踐的另一種方法是把產品設計提供給內部評判團或一組客戶，讓他們對不同的解決方案進行比較權衡。就像文藝復興時期每個藝術家都有自己的追隨者一樣，在有些情況下，我們可能會發現，能贏得客戶歡心的產品不只一種。

無論采用何種評判機制，有理由相信，讓兩支或更多的團隊同時攻關某一特定項目，能夠產生更強的激勵作用。友好而健康的競爭對抗，將激發團隊對給定的問題進行更加努力和深入的思考，從而提高創新水平。只要對這種競爭對抗精神進行有效的管理，讓研發團隊知道其方案最終會與其他的方案一較短長，他們將會更加努力地工作。

總而言之，對于競爭對抗帶來的挑戰，人們應持現實主義的態度。即使在文藝復興時期，某些競爭對手也會失控，有時甚至會導致決斗、監禁和謀殺。我們深知，管理不佳的競爭對抗可能會發展成研發管理人員千方百計避免的破壞性競爭，會抑制思想交流，并妨礙協作。然而，強有力的管理應該能夠確保競爭不會導致苦果、加劇不和，或讓人們感覺受到威脅或被冒犯。

最為重要的是，企業在實施“帕拉貢”時，必須輔以廣泛而深入的通過合作共同取得成就的企業文化。文藝復興時期的大師們深知，他們最出色的成就或許是那些共同完成的作品。除了創建一個藝術、文化和文明的新時代外，他們別無所求，而這個新時代靠單打獨斗是無法創建的。同樣的，一家偉大的企業要使其創新者明白，最為持久的突破和成就都是集體協作的產物，并對所有參與者給予表彰和獎勵。

世界上最具創新能力的企業，不知不覺地采用了許多讓文藝復興時期獨具創造力的實踐，并取得了豐碩的成果。希望推動創新團隊攀登新高峰的高管，或許應該考慮從文藝復興時期的“帕拉貢”哲學中汲取經驗。利用富有成效的競爭對抗所產生的創新活力，能夠產生更多更具價值的企業創新成果。