困境中的企業如何成功轉型

相對而言，成功的企業轉型計劃并不多。很多調查均顯示，企業轉型的成功率不足40%。不過，某些策略可提高企業轉型的成功幾率。其中最重要的策略包括:確定清晰宏大的遠景和目標，讓高層發揮強有力的領導作用，制定明確的轉型結構，以及動員和保持企業全體員工的積極參與。如果企業能夠綜合運用這些策略，成功率便可達到80%以上。

研究還表明，所謂的防御型轉型的成功率要低于進步型轉型。前者旨在避免陷入困境，后者則是要積極拓展，比如刺激增長或在良好績效的基礎上向更高的目標邁進。這項研究結果似乎有悖于我們的常識，一般認識是，缺乏急切而明顯的變革需求的企業是最難實現轉型的。然而，以我們的經驗來看，盡管員工在企業陷入危機時更容易看到變革的需要，但這個優勢往往被危機時的嚴峻形勢所抵消。

此外，許多陷入困境的企業并沒有采用經過驗證的策略來實施變革，這些企業往往秘密行事，由一小群“麻煩解決者”來制定轉型計劃，而不是動員起企業的全體員工進行充分而廣泛的溝通，然后確定對大家都清晰而明確的遠景和目標。研究顯示，企業在進行防御型轉型時，采用經過驗證的變革策略，可以顯著提高成功的幾率。

如今，越來越多的企業面臨著通過轉型來提高績效的壓力，它們很有必要了解，經過驗證的變革策略將如何提高轉型的成功幾率，以及如何避免那些會使轉型努力效果大打折扣的做法。

如何進行成功的轉型?

有些企業轉型是為了應對外部沖擊、市場壓力或糟糕的財務業績，我們稱之為“防御型轉型”，其成功率為34%。有些則是企業因高瞻遠矚而主動發起的，這種具有進攻性又帶有進取性的轉型是最為成功的，我們稱之為“進步型轉型”，其成功率可達47%。

在所有成功的轉型中，無論轉型屬于何種類型，所用的策略幾乎都一樣，而在失敗的防御型轉型中，則很少采用這些策略。這些策略可按照四種眾所周知的設計主題加以組織:遠景(明確制定的拓展性目標)、領導力(首席執行官的有力參與)、流程(清晰的轉型結構)和活力(例如，采取措施，調動一線員工參與變革的活力，確保他們在變革中有主人翁感)。當然，僅僅只是采用這些策略還不夠，變革戰役的另一半在于如何很好地執行這些策略。而無論企業所處的環境如何，企業運用的這類策略越多，成功的可能性就越大。

明確的拓展性目標

成功的轉型通常都設定明確的拓展性目標，制定了清晰的轉型結構，同時動員企業的全體員工積極參與。公開而強有力的領導參與是其他設計主題乃至整個轉型成功與否的關鍵。

將轉型定義為使企業績效和“健康狀況”實現可持續的逐步改進，有助于將企業變革中各個分散的要素統一起來。例如，這種定義突出了提高盈利能力、市場價值和所用資本回報率的重要性，這一切都是企業高管平時圍繞績效所思考的內容。與此同時，該定義也凸顯了企業“健康狀況”的重要性。只要企業領導者在制定和描述遠景時以企業健康和績效為重，就能夠向著持久、可持續的變革目標邁進。逐步改進的思想之所以重要，還因為成功的轉型總是將企業從一個較低的層次提升到一個較高的層次。

清晰的轉型結構

巨大的挑戰可能會使著手轉型的企業望而卻步。從何處著手?有哪些要務等待處理?如何確定它們的輕重緩急?如何在整個企業內分配任務?對于身陷危機的企業而言，上述問題尤其難以處理。

因此，企業領導者必須制定清晰的變革主題，并通過實現這些主題的目標，而實現總的愿景。企業應將這些主題分解為具體的行動措施，并明確各項措施之間的先后次序和相互關系。這種方法不僅使變革看上去更易于管理和具有現實意義，而且與每個人息息相關，且激動人心。此外，明確指出哪些職能部門、地區和產品線將受到影響，可以減少企業里不必要的焦慮。

企業應制定三到六個主題，少于三個，將因為過于粗略而無法發揮作用，多于六個，則會變得難以駕馭。有些主題可能關注于某個獨特的業務領域，比如，零售銀行的營業網點，或能源公司的上游生產環節。另外一些主題則可能致力于各業務部門之間的協同和效率，比如，加強企業的領導力、削減成本，或在運營中采納精益方法。無論定義何種主題，企業都應為每個主題指定明確的領導者，并盡量為主題賦予顯著的獨特性，使之自成體系，以免產生令人混淆不清的重疊。

保持活力并動員大家積極參與

一般而言，實現轉型的整體遠景目標需要三到五年，這對于短期壓力纏身的經理和員工而言似乎過于遙遠。因此，下一個挑戰就是根據整個遠景以及各項主題和措施，說明企業在變革之路的各個階段將取得哪些成就，如預計的中期指標等。

按上述方式重新傳達轉型目標可產生很好的效果，一方面，中期目標指日可待，更加明確、具體，這種具體性有助于員工看清發展趨勢。另一方面，由于中期目標只是變革之路上的一站，這就凸顯了它繼往開來的作用

一企業不僅要實現它，而且要超越它。

內情通報是加強企業高層與員工之間溝通的另一項措施。通報常采用比喻和類比的方式，說明利害攸關的事項，并涵蓋以下三個主要方面:變革的理由、變革所面臨的挑戰與機會，以及變革對每個人的影響。企業領導應將通報寫成優美的散文，而不是一、二、三、四的枯燥羅列。好的通報還應直面感情方面的問題，告訴員工必須告別大家所鐘愛的習慣和常規，擁抱一種截然不同的、起初也許讓人不習慣的未來。

隨著轉型的逐步深入，企業要保持前進的勢頭，就必須將動員工作與創意結合起來。遠景體現了轉型這一整體創意的巨大力量。

企業領導者大都承認動員工作在企業變革中的重要意義，但許多企業很難激發員工的熱情，或難以使員工熱情一直保持在較高的水平。然而，員工只有在清楚地了解了行動方向，并知道自己如何朝著整體目標邁進時，他們的熱情才會迅速升溫，因此，僅僅是動員或激發熱情還不夠，企業還必須恰當地進行溝通。

負面的能量，比如冷嘲熱諷和妨礙轉型的行為，也不可忽視，這在轉型初期尤為重要，可以通過多種方式驅除負面能量:例如，解雇或改變具有負面能量的員工，確保取得一些立竿見影的成效，消除官僚作風帶來的毫無必要而又令人討厭的行徑等。

最成功的領導者往往會運用多種切實可行的機制作為激勵因素，以動員員工并保持大家的熱情，而不僅僅是選擇自己偏好的手段。有些領導者喜歡通過正式的制度和流程讓員工參與到各項措施中來。有些則傾向于采用讓大家意想不到的單項舉措，而企業要實現成功轉型，就必須綜合運用這兩種方式。

最后，企業應明智地運用各種安排、制度和激勵措施，做到獎懲分明，促使每位員工的行為與轉型目標保持一致。

企業為什么轉型失敗?

那些出于防御目的而實施變革計劃的企業，不僅要依靠經過驗證的策略，還要能應對那些無最佳實踐可供借鑒的情況。即使員工、投資者及其他各方都希望并真心歡迎這類企業進行一場根本性的變革，但總有其他一些因素會將企業引到相反的方向。

只有企業領導者對公司面臨的問題做到開誠布公，才能實現真正的變革。2006年臨危受命為印度國家銀行首席執行官的Om Prakash Bhatt曾回憶說:“當時，沒有人告訴高管們企業所處的真正狀況”。因此，高管們看不到變革的必要性。Bhart將公司的實際狀況告訴了高管們，為實現根本性轉型奠定了基礎。

有些企業之所以秘密行事，是因為害怕變革失敗或不敢面對員工，抑或是擔心負面新聞會令問題進一步惡化，然而，秘密行事往往會使問題變得更加復雜。以一家瀕臨破產的基礎設施維護公司為例。為扭轉困境，該公司精心選擇了一批人員組成一個小型團隊，負責設計全新的企業組織結構。整整六個月，該團隊幾乎都在與其他員工隔絕的環境中秘密工作。最后，公司內謠言四起，大部分員工認為公司既沒有讓自己參與其中，也沒有征求自己的意見，因此，拒絕接受該團隊的解決方案。由于該公司的責任，公共基礎設施發生了幾次重大故障，其高層領導大都被辭退，公司也隨之易主。

許多企業由于過度關注于應對眼前的危機，往往接連執行一個又一個短期成本削減方案，而未能站在全局的高度為企業轉型制定出最佳效果的長期規劃，或傳達一個明確的拓展性遠景目標。

如何擺脫轉型困境?

一些出于防御目的而進行轉型的企業不僅成功避開了誤區，還找到許多方法綜合運用了上述有助于成功轉型的策略，使企業狀況得到了根本性改善。

意大利郵政集團

意大利郵政集團是意大利的一家國有郵政服務公司。1998年，Corrado Passera出任該集團的首席執行官。該公司在超過半個世紀的時間里都沒有盈利，1998年的虧損額高達10億歐元，幾乎瀕臨破產。在當地和全球競爭對手的打壓下，該公司的年收入以8%的速度遞減。同時，由于消費者對該公司的服務不滿，輿論壓力與日俱增。

Passera一開始就指出:“從某種意義上說，這項使命是一個夢，但有可能成為現實。如果夢想太大，人們將不會相信。但如果過于強調生存，人們又將不愿意作出種種犧牲”。為此，他制定了兩個拓展性目標:一是成為歐洲的最佳郵局，二是成為意大利最大的金融服務機構。Passera在服務質量、運營效率和商業效率方面都設立了可以在郵局的每個柜臺進行跟蹤的具體目標，從而使公司的全體員工都參與其中。接下來，他走訪全國各地的郵局分部，親自向經理和員工解釋所制定的目標和規劃，將這些信息傳達給一線人員。

兩年時間里，意大利郵政集團重新設計了一線運營，比如，改善了客戶的物理環境，更換了全新的計算機系統，并培訓出6萬名達到新服務標準的員工。在那些被認為最難變革的環節，該公司進行了一系列具體的改良試驗，優先推廣其中效果最顯著的措施。這一策略向所有員工表明，轉型是可以實現的。

上述變革措施的推行，使營業時間在不增加額外成本的情況下增加了12%以上，而所需員工減少了1萬人。意大利郵政集團還成為了意大利第三大保險提供商，郵局柜臺的收入增加了20%。在Passera的領導下，該公司于2001年第一次扭虧為盈，此后一直保持著盈利。

馬來西亞航空公司

在制定了清晰的變革結構后，首席執行官如何通過自身的果敢和躬親，動員廣大員工參與到協同規劃中來?在這方面，馬來西亞航空公司的首席執行官Idris Jala為我們提供了一個典范。2005年，當Jala剛上任時，該公司的現金僅夠支撐三個月。Jala將重心全部放在損益表上，并據此制定了拯救公司的危機扭轉計劃。

Jala將一些經驗豐富的一線員工和管理人員組織起來，共同研究航線為什么不能盈利等問題。通過這種方式，Jala找到了一個有力的工具，讓公司全體員工都相信，這些必要的變革是可以實現的。而有些問題是無法解決的，Jala回憶說:“當時我們設立了一個小組來考查吉隆坡與曼徹斯特之間的航線。最終，該小組無法解決該航線的問題，因為乘客數量必須超出現有運載能力的40%才能贏利。我們該怎么辦?難道將乘客綁在機翼上?經過全面分析后，該小組的每個人都意識到，這條航線已經無藥可救，這些員工也都清楚，他們將失去那份工作。”但是，在員工及其他各方的全力支持下，該公司拯救了足夠的航線，也實施了足夠的變革措施，最終讓自己絕處逢生。

一家全球零售商的巴西子公司

數十年來，一家全球零售商的巴西子公司一直都是其所在領域的翹楚，無論是市場份額、盈利能力還是在消費者心目中的地位都高居榜首。然而到了2004年，這家子公司的經營狀況發生了惡化，半數以上的店面處于嚴重虧損狀態。新任首席執行官接到指令:如果不能扭虧為盈，就要賣掉該子公司。

新的首席執行官制定了全方位轉型的主題，那就是“奪回屬于我們的陣地”。為此，他設立了宏大的目標:第一年讓EBIT(“息稅前利潤”，即未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤)由負變正，在接下來的三年中，每年使EBIT增加一個百分點;三年之內，每年新開設10個店面(之前是三年開設2個店面);確保公司再度成為消費者心目中最好的零售商。他還強調“讓員工滿意，才能讓消費者滿意”、“為實現低價而降低成本”以及其他三個交叉主題，旨在讓關鍵的價值源泉充分發揮作用，并鼓勵員工積極參與。對于每個主題，該首席執行官及其團隊都制定了相應的策略計劃，以及以成效為導向的指標，比如，關閉無藥可救的店面、加強促銷活動的效力，以及更快地開

設新的店面等。

這位首席執行官的措施凸顯了以下幾個方面的重要性:堅持不懈地對高層團隊進行培訓，實現高效領導;制定協同規劃流程;將實現拓展性目標的

負責精神與問責機制扎根于高管心中，使他們從企業所有者的角度來思考和行動。規劃工作首先從執行委員會開始，該委員會不僅負責制定最初的戰略和策略計劃，還采取多種措施來提高每位成員及整個團隊的工作成效。他們撰寫并簽署了領導章程，內容涵蓋了多個方面，比如業績責任制、公開而不是在幕后解決問題、所有成員均須從自身做起等。這份章程在全公司范圍內得以采納，成了改造企業文化、推動績效轉型的有力工具。該高層團隊還舉辦多次研討會，匯集廣大員工的智慧來改善最初的戰略和策略計劃，獲得員工認同，并使新的思想、信條和口號深入人心。最后，公司將這些經過集體討論的意見納入各個領域的最終計劃。

不到兩年的時間，該公司盈利增加了1億美元，成功擺脫了虧損局面。到了第三年，該公司就已超過競爭對手的平均利潤水平，并得到了母公司七年來下撥給子公司的最大一筆款項，用于加速擴張和收購當地的一家競爭對手。如今，該公司的轉型之路已進入第五個年頭，它不僅取得了令人艷羨的市場份額和財務業績，還成為了推動母公司全球發展的核心動力之一。

對今天的啟示

如今，企業面臨著前所未有的信用和市場危機，許多企業步履維艱。有的現金不足，有的銷售額急劇下降，有的甚至連近期前景都難以預測。但從上面的例子可以看出，只要企業的高層能制定清晰的目標，使企業直面現實;描繪明確而鼓舞人心的變革路線，并設立宏大的目標和簡單明確的里程碑，同時采取各種措施加強與企業全體員工的溝通，使其積極參與到轉型工作中來，陷入困境的企業完全可以絕處逢生，即使時間有限，也能創造奇跡。

然而，單獨的任何一種策略都不能帶來成功，因此，每家企業都必須找到適當的策略組合，并成功執行所有策略。這樣，即使在最糟糕的境況下，也能顯著提高企業成功轉型的幾率。