跨境并購的挑戰和風險

金融危機給中國企業海外并購提供了難得的機遇，本土企業沖出國門并購，大有爭先恐后之勢。有數據顯示，2009年中國參與的跨境并購案數量在全球名列前茅。但是，志在必奪的中國本土企業在跨境并購中，要多一分冷靜和理智，警惕機遇變風險;要多一些準備和分析，盡可能量化和排序風險;要把握100天的并購“蜜月期”，百倍重視企業文化理念差異的挑戰;要先在本土做強，再談越洋“蛇吞象”，要認清提升價值的所有杠桿選擇，不拘一格采用整合模式。

充分認識并購風險

經驗提醒我們，海外并購失敗的比例很高。

第一，兼并和并購本身就是一個非常復雜的工作。第二，當中國企業參與海外并購時，由于文化的不同、行業結構的不同以及管理的不同，所面臨的挑戰要比在同一文化環境、同一國家內的兼并和并購更大、更復雜。

歐美國家之間的企業兼并和并購的成功率不到50%。50%失敗的原因并不是說兩家企業之間沒有協同效應，也不是說兩家企業合并或兼并后，不能提升它的業績、利潤、收入等等。失敗的一大原因是，對并購中非常關鍵的一大挑戰

一兩家企業的文化、管理風格會出現很大的分歧一一缺乏足夠的思想準備和及時有效的應對之策。這個沖突或碰撞往往是兼并企業在兼并前沒有考慮好的一個非常重要的挑戰。很多企業參與兼并和并購，看的是財務業績，看的是成本收益，看的是收入上的提升，而沒有看到文化、語言、管理風格上的諸多不同。

中國的企業過去在中國已經做了很多兼并和并購，但這是在同文化背景、同政府背景的前提下。文化方面的區別、管理體制和管理文化的區別不會有那么大，因為它本身是在一個同樣的市場當中，企業對于風險的評估和化解風險的能力相對來說都比較強。

中國企業現在正在走向世界，在這個過程中，它們在文化背景、行業結構、管理風格等方面所面臨的挑戰性，比在同一個國家內、在同一文化背景內進行兼并和并購要大得多。在走向國際市場的時候，牽涉到很多政府間的協調、高管間的協調、法律法規和風險方面的協調，特別是有一些國家目前對中國走向全世界還持敵對態度。往往這些風險是中國企業在過去、在中國、甚至在一些發展中國家，從未預見到、從未經歷過的挑戰。因此，并購失敗的可能性更大，風險更高。中國企業對此要有足夠清醒的認識和準備。

警惕機遇變風險

金融危機給中國企業帶來巨大機遇，表現在以下方面:第一，中國是增長最快的一個市場，中國企業在金融危機中所受到的創傷或者說負面的影響最小;第二，金融危機使很多海外企業的資金鏈斷裂，而中國今天是屬于資本最富有的國家，不僅僅資本最富有，資本的成本也非常便宜。對于中國任何一個企業來講，這都是一個非常好的機遇。

但是反過來，它也形成了巨大的挑戰。在某種意義上，20年前的日本所面臨的機遇跟中國企業現在所面臨的機遇非常相似。當時，日本經濟發展得非常好，企業成長得也非常好，所以日本在全球做了大量的兼并和并購，但結果80%一90%都失敗了。這告誡我們，機遇和風險是共存的。中國企業今天如何在擁有那么多機遇的前提下，非常冷靜地通過一種非常系統的分析和流程，來規避風險，這可能是中國企業今天應該思考的一個非常重要的課題。

規避風險三原則

規避風險有很多種不同的方法。第一，風險需要量化。第二，風險必須優先排序。第三，對風險的化解機制必須進行充分的準備。

風險發生的幾率和風險發生之后對企業所造成的影響，可能是在不同的象限里。如BP這次在深水鉆井所發生的風險，這種風險所發生的幾率相對是很低的，但是，風險所帶來的影響是巨大的。中國企業在走出國門考慮風險的過程中，要對每一個風險進行優先排序。在四個象限當中，有一些風險發生的幾率很高，但這些風險對企業的負面影響并不大，可能不是致命的。對這些風險，我們可以通過規劃和流程去規避。中國企業要考慮到的風險是，風險的發生對企業的影響是巨大的，風險所發生的頻率可以是高，也可以是低，但更多要考慮是那些發生頻率不高，但卻是致命的風險。比如說，管理層的不統一，在文化上、理念上的這種不一致，這種風險只要發生，它對企業的兼并和并購、并購后的管理很可能是致命的，而且是無法挽救的，除非你把所有的管理層統統都換掉。

系統分析提升價值的杠桿選擇并轉化為評估指標

系統性可能是中國企業要追求的一個非常重要的過程。如何能夠系統地把兩個企業兼并之后的價值提升的杠桿進行充分的量化，如何能夠把風險進一步地量化，同時，全方位地考慮如何化解這些風險，就變得越來越重要。

舉些例子。大概十年前，有一個在中國走向國際化過程當中最早的民營企業，到美國去兼并小型發動機或家用電機的一個產品。當時，這家企業看到的是巨大的機遇，無論是從成本下降的空間，從行業結構，從整個生產的轉移，還是從通過降低成本進入新的產品領域、進入新的區域市場。都有巨大的潛力，有巨大的價值提升的空間。但兼并前和兼并后所面臨的挑戰是完全不一樣的。兼并前，挑戰是如何克服法律法規方面的障礙。兼并后，則是如何真正能夠獲得國外公司管理層的認可。這個兼并最后是不成功的。最關鍵的一點是，美國的管理層在理念上，從兼并的第一天，就沒有認可這種意識，沒有充分地相信中國(產品)的質量、中國的整個物流體系，以及中國能做出產品的細致性。所以，會有很多非常能夠提升業績的杠桿，但如何在兼并前系統地去了解可提升價值的每一個杠桿，不僅僅是知道這個杠桿，而且能夠在整個溝通、協調的過程當中，認可這些杠桿，能夠把這些杠桿作為管理層行動的計劃和管理層業績評估的指標，這變得非常重要。

還有一個企業，在中國走向世界的整個兼并過程中，看到了中國市場的潛力，看到了中國降低整個成本的空間，但是，它的做法完全不一樣。如在采購這一點上，他們做出了非常細致的模型和量化，對于每一個零部件、元器件的采購都做了非常好的估算。它不僅僅做了估算，而且還讓中外雙方的管理層坐在一起，將此變成管理層所認可的追求目標。也就是說，它不只是一個文字上的價值提升的杠桿，而是變成了管理層行動和考核的目標。同時，通過激勵機制，來激勵中外管理層為最大化地提升整個價值，一起去努力。從文化上，盡管兩個企業可能在語言和地緣上，有很多的不同，但是，從兩個公司所追求的目標上，從企業文化上，它有非常相通之處。所以，這些系統性的分析，追求文化上的統一，或者說文化當中的互補，就變得非常重要。

同業并購和跨行業并購之間的不同要求

行業和行業之間的區別是非常大的。在一些行業里，兼并和并購的挑戰可能相對來說會比較小一點。而在另一些行業中，兼并和并購的挑戰本身就非常大。如果到國外去做一個消費品公司，無論是從品牌、渠道，還是服務，你都必須適合當地的文化，這種兼并和并購的挑戰其實是巨大的。如何充分地理解消費者的需求，如何跳出中國對渠道的認識和管理方法，去管理一個新的渠道，去管理一個新的品牌，無論是從理念上，還是從技能上，它面臨的挑戰都遠遠大干到國外去開一個生產車間、去制造一個產品，或者說，在一個封閉的環境中去生產產品。又比如，到國外去兼并一個上游資源，當然它的風險也很大，但是，它的價值鏈條相對來說可以封閉地在一個礦山內，能夠把這個產品或資源給它挖出來，通過好的運輸渠道，把它運到中國或者運到全世界就行了。這相比到國外去做一個醫藥產品，或者做一個消費品來說，整個風險相對較小。第一類的風險，相對來說是比較封閉性的，跨行業的區別和差別相對來說也要小得多。

宜從同業并購入手

我們希望更多看到的是同業并購?？鐕募娌⒑筒①彛瑥睦砟?、文化、行業結構、行業管理上，區別非常大。我們看到，特別是中國的很多民營企業，也包括中國的一些國企，它們更多看到的是機遇，看到更少的可能是挑戰，這跟我們改革開放初期的經歷非常相似。當時，大家看到的都是機遇，沒有看到機遇背后的挑戰，很多公司在初期是機遇讓它成功了。但是，改革開放一、兩年或者兩、三年后，所有無序的、多元的企業基本上都失敗了。所以，當一個企業在做跨行業的兼并和并購過程中，特別要考慮到跨行業的挑戰和風險，以及整個行業的周期所帶來的新挑戰，然后，形成規避或者防范的機制。

能力和理性:海外并購前必備的條件

雖然蛇吞象的現象，不僅在中國，即使在全世界都存在。但是，海外并購還是要有幾個先決條件:如果你要去兼并一個競爭行業里的企業，這些企業自身在中國應該是成功的，這些企業在中國的管理應該是第一流的。比如，它形成了一個好的理念、好的文化、好的機制，或強的競爭力。這樣，它在全世界市場中、在行業中，才有成功的前提條件。

我們不希望看到的是，中國的企業在中國還沒有成功，就急于到海外去抓機遇，只是看到國外的機遇，沒有看到國外的挑戰。所以第一，內功一定要練好。第二，中國企業在兼并過程中，有巨大的價值提升的潛力，無論是捕捉中國市場所提供的增長機遇，還是把握本身由于成本優勢能夠帶來的降低成本的前景，或是通過國外和國內市場能夠進行全世界行業重組的潛力。但是，中國企業走向國際的決策應該是非常理性、系統的決策，是充分了解到風險之后才做出的正確、科學的選擇。

別錯過整合的“蜜月期”

大家可能都聽說過，兼并后的100天對于一個企業的兼并成功與否非常重要。這是什么道理呢?在100天之內，很多的理念、很多的改變是能夠被接受的。過了100天之后，員工、領導、管理層能夠接受這種新改變的程度可能會大幅度下降。所以，如何在兼并之前就充分考慮到風險，考慮到對每一個可能產生的風險形成的規避機制和方法，就非常重要。關鍵是，我們不能錯過整合的“蜜月期”。

如果在100天之間才去做企業文化的交流，那可能已經太晚。兼并之前，在兼并宣布的第一天，我們所有的基礎工作都必須提前進行。在兼并前，就必須充分了解和理解兼并后價值提升的杠桿是什么，兼并之后的風險是什么，理念、觀念在什么地方可能會不同。如何影響我們新的企業文化，如何形成新的機制去改變和創新我們的企業文化，這些工作都必須提前做。兼并后的100天應該是一個執行的過程，而不是一個剛開始思考的過程。

整合模式不可一概而論

并購后的管理是一個系統工程，其實有很多種戰略選擇。從領導人的風格，從企業的文化，從管理的架構和模式，都有很多的選擇。我們容易看到兩個極端:一種是徹底的整合，也就是兼并的公司把被兼并的公司徹底地統一到兼并公司的文化、做法上來;第二種是另一個極端，我只是做財務投資，所以，只通過董事會的方式來對管理層提出新的追求目標，通過激勵，通過改變它的戰略來影響被兼并的企業。

其實，在兩個極端之間，在每一個戰略性的選擇上面，都有不同的選擇?？梢栽谖幕霞嫒荩谖幕仙踔量梢詣撔隆９芾韺涌梢约嫒?，或者有兩個不同的團隊，或者說，管理層是由兼并的企業來主導整個新的公司運營等等。所以，整個并購管理過程中有很多選擇，關鍵是在兼并之前，如何充分理解價值提升的杠桿，如何充分體會到或者了解到兼并后管理特別在文化上、理念上、機制上面臨哪些挑戰，如何能夠盡可能地規避風險，這是一盤棋的考慮，它應該有一個很好的戰略選擇，而不是隨機的一個概率，或隨機的一種想法。

美國思科公司的成長是通過并購和自身內涵式增長來實現的。它積累了豐富的兼并和并購經驗。中國的企業需要學習它成功并購的最佳實踐。它的基因反映在它在兼并前的準備、兼并后的執行，以及它的一整套兼并機制理念技能上。中國企業不一定要做到像思科這樣的水平，但是，至少應該學習世界上最成功的企業在兼并和并購過程中的這些最佳典范做法。