“大通道”添翼“兩廂”搶占先機

作為公路運輸企業，廣西運德汽車運輸集團有限公司(下稱運德集團)與全國同行一樣，既要面對同行競爭，也要Oacute; 接來自鐵路、航空等日益緊迫的競爭壓力，還要忍受多重價格上漲等不利因素的沖擊，深感壓力重重。

“但是，壓力與機遇從來都是并存的，機會總是對有準備的人特別青睞，我們很清醒地認識到，這實際上是對我們在frac34; 營、管理上的諸多薄弱環節的嚴重挑戰。”運德集團para; 事長亓競生指出。

為此，運德集團對自已的frac34; 營戰略作出具有前瞻性的調整。按該集團以往的frac34; 營理念，就是借助廣西首府南寧市，這個中國大西南最便捷出海通道，利用中心樞紐城市優越的地理位置，來進行線狀輻射性的發展，“我把這種思路概括為‘大通道戰略’， 圍繞這一戰略，我們著力點就是集團‘六大產業——客運、物流、汽車服務與維修、公交、旅游、房地產’，以提高運德的frac34; 濟運行質量。”亓競生詳細解說該集團的“大通道”戰略。

而毛澤東當年的軍事戰爭藝術，即“讓開大路，占領兩廂”，不計較一城一地的得失，也被充分的應用到運德集團的戰略調整中，亓競生認為現在運德集團已frac34; 雄踞大西南最便捷出海通道中心樞紐的優勢地位，就很有必要盡快形成穩固的客源基地和自已掌控的場站網點，以確保運作ETH; 調自如——并形象的把這種思路概括為“兩廂戰略”。

由于措施得當，這家成立于1952年的國企(Ocirc; 名南寧汽車運輸總公司)，2001年年底改制成民營企業后不到10年時間，已拓展成為橫跨南寧、北海、崇左、百色延伸到越南、香港、澳門的大型運輸集團。

企業規模擴大了，frac34; 營收入亦是節節攀升，該集團總資產和總收入在2001年改制前僅分別為4.7億元和1.27億元，10年來以平均每年增加1億多元的速度迅速提高到18億元和13.45億元，躋身于“廣西企業50強”、“中國服務業企業500強”行列。

“大通道”戰略內部調整

調整是否要放棄行之有效的“大通道”戰略?運德集團的回答是:“大通道戰略”的框架要堅持，但必須革除時弊，內部調整逐步加強。

該集團用高檔次的運營車輛和大密度的發班頻率，以“安全、快捷、舒適、準點”為運營Ocirc; 則，于1997年率先在全廣西開通了“直達快班”。這一創新運營模式大受旅客歡Oacute; ——運德集團順勢而上，在不到兩年的時間內，全面推廣以公車公營為主遍及全區各地甚至跨省超長途“直達快班”班線。

此舉迅速被廣西區內同行仿效，該集團又按照“人無我有、人有我新、人新我優”的理念，實行客運服務星級評定、規范司乘人員服務行為，把運德快班塑造成為廣西道路運輸行業的優質服務品牌，運德乘務隊也連續榮獲“全國五一勞動獎狀”、“全國女職工建功立業標兵崗”稱號。

該集團在日趨激烈的竟爭態勢下，勤練內勁，把握機遇，始終領跑市場先機。現已擁有各類營運客貨車2300輛，客運以豪華大巴及舒適型臥鋪車為主，運行客貨運班線達754條，覆蓋廣西全區，輻射華南、華北、中南、西南和東南沿海等十五個省市及香港、澳門特區，開通南寧至越南河內、海防、下龍灣、峴港，北海至下龍灣，憑祥至越南諒山等跨國班線。

運游結合發展跨國旅游

“大力推廣旅游業，是目前我國應對全球frac34; 濟危機、擴大內需以促進frac34; 濟增長的重要舉措之一。它是有別于春運、日常公務商務、探親訪友的另一類非常廣闊的市場客源。”亓競生指出。

自從中國—東盟博覽會于2004年首屆舉辦之日起，廣西運德集團就已frac34; 意識到:前往東盟各國旅游目前只有航空客運，而沒有公路客運;在公路客運方面實現跨國旅游，在目前情況下，廣西運德集團憑借多年改革開放所取得的成就和打下的基礎，在同行中甚具竟爭力，話語權亦非常充分。

亓競生向記者分析道，運德集團多年優質服務，贏得了良好的社會口碑，也有實力大舉投入。而國內外客商意欲從陸路口岸進出，必須frac34; 過南寧市、崇左市、憑祥市，再frac34; 友誼關進入越南——這些都是運德集團幾年來搶先布局的運營重點區域。

“這是對運德集團‘大通道戰略’的有效延伸，也是對‘兩廂戰略’的依托——大量客源和物流的雙向流動，以東盟為市場的國內產業實體的轉移，都把這個交通最便捷的區域當成落腳首選。”亓競生認為。

而運德集團為此所采取的策略是:把旅游業列入集團發展戰略。該集團連續6年成為中國—東盟博覽會唯一指定公路客運運營商，打響了品牌。并組建“運德國旅”，成立國際旅游集散中心。在越南投資控股“山德汽運聯營公司”——該公司2007年榮獲越南國家企業發展最高成就“金球獎”。

進一步開通南寧、北海、崇左至越南河內、下龍、海防、諒山、高平、峴港等旅游班線共10多條。成功組建柬埔寨運德國際旅游有限責任公司。獲中越兩國特許frac34; 營，在兩國口岸之間使用觀光車，為公司旅客提供“綠色通道”。成為中越兩國政府指定“中越跨國胡志明足跡之旅”、“中越邊關探秘游”精品旅游專線開發運營商。

運德集團這樣做的業績亦是顯著的，目前從陸路進出越南并轉道東盟各國的游客，包括東盟商人和留學生，90%以上成為運德集團的客戶。而接待國際國內進出東盟旅游的陸路散客，居廣西同業之首。陸路接待國際旅游入境人數，接待中國—東盟博覽會代表、參展商、游客，這兩項指標也均名列南寧同業榜首。

讓開大路占領兩廂

從2001年起，廣西公路客運的客源市場幾近飽和，客源自然增長率上升勢態非常緩慢。此時，運德集團的frac34; 營戰略再次面臨調整的關口。“放棄Ocirc; 有市場是不可能的，但是，在已frac34; 日漸擁擠的市場中過分保守也是不可取的，這就必須在穩住陣腳的同時，另外開辟新的市場。”亓競生分析“兩廂戰略”形成的心路歷程。

而此時毛澤東當年的軍事戰爭藝術，即“讓開大路，占領兩廂”，不去計較一城一地的得失，一下啟發了亓競生，他仔細分析道，現在運德集團已frac34; 雄踞大西南最便捷出海通道中心樞紐的優勢后，就很有必要盡快形成穩固的客源基地和自已掌控的場站網點，以確保運作ETH; 調自如，并把這種思路形象的概括為“兩廂戰略”。

在“兩廂戰略”的框架下，首先要明確劃分自已所擁有的“根據地”區域。為此，運德集團重Egrave; 出擊，收購北海汽運總公司和北海客運中心。如此一來，運德集團除了鞏固Ocirc; 本在南寧、崇左兩市占據主導的優勢地位外，又把北海市的客運主動權牢牢掌握在自已手中。

而這樣做的前瞻性非常明顯，亓競生概括指出，廣西的旅游市場分為桂北、桂西南、桂中、海濱和邊陲共五大區域，南寧根據地根基牢固，北海屬于海濱，崇左屬于邊陲，這三大區域的客源優勢由運德集團掌控，另外的區域運德集團也有不小的份額，這樣的客源優勢也是運德集團始終立于不敗之地的基礎。同時，也為今后運德集團的鞏固和發展預先開拓了一個巨大的市場空間。

更值得一提的是，兩家企業在運德掌控之后，管理和效益均發生了令人刮目相看的可喜變化，收購前舉步維艱的北海公司去年創利在運德集團內已frac34; 位列三甲。

該集團現已有下轄南寧、北海、崇左26家汽車客貨服務總站及8個直屬單位，擁有A級汽車檢測站5個，甲類保修廠6個，乙類保修廠14個，在國外投資建立越南山德汽車聯營公司、柬埔寨運德國際旅游有限責任公司、在香港建立香港運德汽車運輸有限責任公司，在澳門建立澳門運德汽車運輸有限責任公司。

而該集團物流產業除目前已frac34; 投入運營的南寧、百色田東物流公司外，正全力打造北海鐵山港物流園、崇左寧明愛店東盟物流園、大新綜合物流園等項目。

內抓管理外增效益

運德集團所采取的“兩廂戰略”，實際上包含著兩層意思:一是在集團公司內部加大理順和調整管理力度，力爭把所有因內部管理所造成的frac34; 濟損失壓縮到最小限度，擴大利潤空間;二是快速布局場站網點，并以此為大小不一的區域客源重心，牢固把握當地客源流向與frac34; 濟效益的話語權。

“交通安全是企業的生命線，也是企業frac34; 濟損失的主要Ocirc; 因之一。運德集團對此極為重視，制定并嚴格執行了包括領導責任追究、隱患排查治理常態、安全分析例會、安全督查、事故快速處理等一系列機制”亓競生指出，該集團還強化了GPS監管平臺、中途休息站等建設，建立了由事故曝光臺、司機全家福、乘客意見簿、事故多發承包者和駕駛員“黑名單”的安全防控體系，對快車、疲勞駕駛和超載實行強大高壓，有效扭轉了安全不利的被動局面。成效是顯著的，僅以2009年為例，直接frac34; 濟損失率就比上年實際下降了48.53%。

同時，運德集團針對內部薄弱環節，始終堅持有的放矢的管理整治工作。著重從財務、機務和frac34; 營管理入手，以點帶面，按照垂直管理的Ocirc; 則，對集團各單位的基礎管理進行全面的梳理、整頓和改革，進行重大的分立與重組——通過深化產權及frac34; 營、管理體制的改革，劃小核算單位，實施精細化、專業化管理，簡化、優化管理程序，為企業發展奠定了堅實的基礎——2009年，運德集團營收、利潤分別為13.45億元和6945.98萬元，雙雙再創歷史新高。

另外，運德集團按照可持續發展的frac34; 濟運作大趨勢，積極推進節能環保型企業建設。率先在全廣西投入使用雙層車和大座位車;加大對維修設備、設施的利用與投入;大力推廣節能節耗技術和frac34; 驗:持續不斷組織駕駛員進行節能技能培訓;對輪胎、油料等實行集中采購、定額管理——多管齊下的結果，就是提高了輪胎的行駛里程，提高了車輛的利用率和競爭力，節約了燃料和維修費用，降低了企業的運營成本。

而另一方面，運德集團同步加快了以場站網點為重點的項目建設行動。“這項舉措不是表面上‘Agrave; 長戰線’，而是按照可持續發展的Ocirc; 則，在已frac34; 擁有的運營空間內，切實鞏固自已的‘根據地’，以確保企業在順境時全面發展，在逆境中也有自我承受和康復的強大生命力“亓競生認為。

這樣做的長遠意義在于，建設并完善市、縣、鄉鎮客運站網絡，以應對鐵路客運的挑戰;而物流基地的建設，則是順應中國—東盟自由貿易區的國際化frac34; 濟發展趨勢，進一步Agrave; 開與東盟對接、服務東盟的大框架，搶占公路客運、貨運進出口市場的制高點。亓競生指出，只要這些場站快速地建成和投入使用，迅速提升資金回報率，就能為運德集團植入數十個frac34; 濟效益來源，為運德集團今后幾十年的發展打下堅實的基礎。最低限度，也能夠做到“東方不亮西方亮”，“堤外損失堤內補”。

“需要說明的是，許多項目的投資，相當一部分來自招商引資，主動權掌握在運德集團手中，這不僅分擔了運德集團的投資風險，也沒有損害運德集團的實質性frac34; 濟利益。”亓競生指出招商引資的好處。

通過招商引資，僅以2009年為例，運德集團年內施工的站場項目19個，新開工項目12個，續建項目7個，投產或部分投產項目6個，合作建設項目10個;另外獲批準立項或取得frac34; 營權的項目有29個;項目之多為廣西道路運輸行業內所罕見。

毛澤東當年的軍事戰爭藝術，即“讓開大路，占領兩廂”，不計較一城一地的得失，也被充分的應用到運德集團的戰略調整中，亓競生認為現在運德集團已frac34; 占盡大西南最便捷出海通道中心樞紐的優勢后，就很有必要盡快形成穩固的客源基地和自已掌控的場站網點，以確保運作ETH; 調自如——并形象的把這種思路概括為“兩廂戰略”。