危機與機遇的管理哲學

企業在進行經營活動時，隨時都有可能會面臨危急時刻，或破產，或產品銷路不暢，或人才危機，每當這個時候，就需要管理者力挽狂瀾，果斷采取措施，才能把危機轉化成良機。危機給管理者帶來的不應該是災難，而是千載難逢的機會，變危機為機遇，就能使企業立于不敗之地。

20世紀80年代初期，美國強生公司遇到了前所未有的危機——強生公司的主打產品泰諾膠囊，被當作殺人工具，導致7人死亡。

1982年9月29日，美國伊利諾伊12歲的瑪麗吃了一粒泰諾膠囊后，死在了廁所里。同天上午，也是住在伊利諾伊州27歲的亞當，在吃了一粒泰諾膠囊一小時后，心臟衰竭而突然死亡。當天晚上，亞當的弟弟和弟媳吃了同一藥瓶里的泰諾膠囊，幾小時后，兩人全部死亡。

幾天后，經過美國聯邦調查人員和強生制藥的員工調查發現，這些泰諾膠囊中含有高達65毫克的氰化物。一般來說，5～7微克的氰化物就可以致人死命。很顯然，有人故意將致命的氰化物注入泰諾膠囊里。更糟糕的是，誰都不知道到底還有多少這樣的泰諾膠囊。

10月6日，強生制藥公司，向全美國大約15000家零售商和分銷商發出了電報，請求他們從貨架上取下1100萬瓶泰諾膠囊。以后幾天，又陸續召回了幾千萬瓶泰諾，并當即銷毀。據統計，強生總共召回的藥數是3100萬瓶，零售價值1億美元。而后，強生公司又發出了45萬封電報請各醫療單位提高警惕，并且設立了專用電話線，來解答各界的疑問和咨詢。從9月30日事件發生，截止到10月上旬，泰諾膠囊全線停產，這幾天內，強生的損失就高達10萬美元。而且這次招回事件，使強生制藥的股票收益從1981年的78美分降到1982年的51美分。

但伯克認為，這個時候他已不能再顧及這些了，人的生命比任何利潤都重要。他坦誠地站到公眾面前，用事實說話，用愛心講理，用真誠溫和的言詞來證明“我們是無辜的”，他告訴公眾，公司和他們都是受害者。

強生公司舉行了一個由30多個城市參加，通過衛星轉播的電視記者招待會。在會上，吉姆·伯克那淺灰色的頭發，清澈的藍眼睛，給觀眾留下了良好的印象。他沒有推卸責任，而是以真切的關心和誠懇贏得了用戶的信任。“我希望用自己的真心來換取大家的真心。”他說，“現在我同坐在一只小筏上，隨波逐流，面對同樣險惡而孤立無援的境地，我們應當同舟共濟，共渡難關。”伯克的坦誠不僅保住了泰諾這個牌子，更維護了自己公司的形象，在非常時期進行了最好的宣傳，使公眾認識到強生公司并不是—個惟利是圖的企業。

只花了很短自自一段時間，泰諾膠囊又重新回到市場，重新贏得了消費者的信任。危機發生后的幾個月內，泰諾止痛苦在市場的占有率從危機發生時的7％迅速反彈到32％，到1985年1月，泰諾膠囊的銷售份額，不僅已上升到事故前的水平，而還超出了50％。

泰諾事件發生后，強生公司面對危機的舉動，使強生制藥不但沒有受到聲譽上的損害，反而增強了強生制藥在民眾心目中的可信度，鞏固了泰諾在止痛藥類龍頭老大的地位，而強生泰諾膠囊危機也成為危機管理的經典之作。連哈佛大學商學院的市場學教授S·格瑟也說，“這是在市場學里看到的最成功的危機處理案例。”很多時候，危機就是良機，只要改變觀念，重新評估，找準機會出手，就能把危機變成良機。管理者必須具備這種能力，否則企業最終將失敗。

1996年，山東秦池酒廠在一系列市場營銷手段的推動下，成為了中國白酒市場上最為顯赫的新貴品牌，銷售收入9.8億元，利稅2.2億元，并以5倍的增長速度迅速壯大著。然而，1997年初的一篇關于“秦池白酒是用川酒勾兌”的報道，卻讓秦池一夜之間就陷入了無法自辯的大泥潭。

1997年，秦池酒以3.2億元的價位捧回“標王”寶座，并且預計秦池1997年的銷售額籽達到15億元。正是“15億元”這個數字引起的北京《經濟參考報》四位記者的懷疑：一個縣級酒廠，如何生產出15億元銷售額的白酒呢?帶著這一疑問，他們對秦池的一次暗訪，發現秦池每年的原酒生產能力只有3000噸左右，他們銷往全國市場的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是從四川收購的散酒，加上本廠的原酒、酒精，勾兌而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崍縣一家名叫“春泉”的白酒廠在當地收購后提供的。

《經濟參考報》把事件編輯成文，刊登在1997年1月中上旬的報道中。報道稱，1995年春泉給秦池供了4000噸散酒，1996年又供給秦池散酒7000多噸，春泉還收購了當地一些小酒廠的散酒供給秦池。這樣的描述和披露，對秦池來說意味的災難簡直和lO級地震無異。在幾天內，這則報道就被國內無數家報刊轉載，秦池遭遇到了最兇險、最猝不及防的一擊。

令人遺憾的是，在危機面前，秦池表現出了一個企業不該有的稚嫩，沒能做出任何有效的反應。在傳媒一輪又一輪的反復報道中，秦池被擊打得天旋地轉，連一絲無辜的聲音都沒來得及發出。當年，秦池的銷售額遠遠沒有達到預期的15億元，而是6.5億元。再一年，又下滑到了3億元。秦池從此一蹶不振，最終從人們的視野中消逝了。

其實，當年秦池面對的危機的致命程度，遠沒有強生制藥的1／10。媒體對秦池的攻擊也絕對不至于使秦池全線崩潰，至少秦池在面對媒體所描述的事實時，并沒有到無話可說的地步。

因為自古以來，山東的啤酒、葡萄酒和酒精都是上等的，但白酒卻從來敵不過四川白酒。所以，山東的白酒企業，早有從四川收購散酒的傳統。而在白酒業關于“川酒入魯”，也早已是公開的秘密。秦池不是第一家，也絕對不是性一一家。而且，關于“白酒勾兌”，也并不是普通消費者所理解的那樣，屬于假冒偽劣產品。實際上，以食用酒精為基礎，進行“勾兌”的白酒，比傳統的發酵工藝更為衛生、先進，且絕不會影響白酒的質量。

再有，關于秦池的生產能力問題，秦池更應該有辯解的理由。企業花費大量的金錢和人力，通過廣告和有力推銷，形成了巨大的銷售空間。然后根據這個空間，來設定產量。如果需要的產品數量過多，除了擴大生產，當然也可以通過半成品加工或外加工等不同的方式，來滿足銷售的需求量。其實，這不但不應該受到質疑，甚至還可以說是一種先進的產銷模式。

秦池完全可以通過媒體，把這些理由向外界宣布。可遺憾的是，它并沒有。不善于將危機轉化成良機，是秦池所有悲劇的來源，也是所有失敗企業的共同病因。

一個優秀的管理者，不僅要有危機意識，還必須在企業發生危機時，高瞻遠矚，放棄一些眼前的利益，看準時機，勇于承擔責任和風險，才能為企業以后的發展鋪平道路。