王育琨 艾路明:中國需要管理創新

王育琨：我看您平時似乎都比較輕松，聽說您特別敢放權給年輕人。

艾路明：企業必須認識到這一點。因為我們這代人的讀書成長過程不只是從學校到學校，而是什么都干過。我們受教育時，包括1978年上大學，總體上還是處于計劃經濟的環境。現在企業的這一批年輕人，90年代上大學，從進大學開始，他們就受到了相對完整的市場經濟理論的教育，以及市場經濟環境的熏陶。所以從理論準備到環境熏陶上，他們是遠遠超過我們的。一個企業將來要正常的發展，管理者必須要從理論準備到環境感受都是在比較市場化的環境中培訓出來的，又能夠深入了解并把握這樣一些規律，才能夠更好地運行這個企業。從這些方面來說，可能我們經驗主義多一點，但從對市場的感覺和對企業管理適于市場經濟的這樣一套理論，我們遠遠不如他們。從這個意義上來說，他們肯定比我們強，那就趕快讓年輕人做。

王育琨：就是說不存在這種權利旁落的痛苦?

艾路明：沒有，大家很愉快。而且企業要發展還涉及到另外一個問題，就是中國企業最后過渡怎么完成?中國民營企業都會遇到這個問題，是走一條家族制的道路，還是真正民主化道路?

客觀來說，家族企業不一定不好。但總體上，比較符合未來發展方向還應該是股份制的模式。從這個意義上來說，企業是否一定能長久的發展，是大有講究的。我們不認為一個企業一定是某某個人就能做好的，在我們企業下一步還有更深入的交接，比如集團董事長，現在是我在擔任，但未來這個問題也要解決。現在具體的公司運營是年輕人來做，決策是他們完全操作。在集團這個層面，管理的交接也要完成。

怎樣能完成好企業交接，不只是我們的問題，可能是整個中國民營企業需要面臨的問題。我們一個想法是，一個國家經濟發展的好壞，與管理理論創新的能力有關系。比如英國，曾是世界上最發達的國家，他們在經濟和管理上，提出了一整套股份制的安排，并在英國充分地發展，確實給世界經濟帶來了巨大的飛躍，除工業革命帶來的技術變化外，我認為管理理論的發展具有更根本的意義。

在美國，他們的經濟發展一方面是由于股份制的充分發揮，另一方面他們的管理理論也有很大發展，比如泰羅制。70、80年代，日本也有自己的一套管理理論的演變，比如松下、豐田的管理模式，都有引起整個管理理論變化的東西。那么，中國若要成為經濟充分發展的世界領先國家，在管理理論方面也應該有創新的地方。

如果沒有這樣大的背景創新，沒有比較深入的創新的話，將很難真正使中國企業走向世界，或使中國的經濟走向世界前列。所以我們提出企業內部應該有一些重大變化，管理層的交接不是股份制的方式，不是誰的股權多就誰說了算。我們希望是一個三三制的結構——就是股東占三分之一的表決權，管理層和員工各占三分之一的表決權。

我們的想法是，企業應該是由三方面組成利益共同體。—個企業未來的核心領導人，應該壓映這三方面的利益，可行的辦法之—就是選舉。這里無非是要做一些制度安排，比如股東有33％的表決權、管理層有33％的表決權、職工也有33％的表決權，這個時候再選出幾個候選人，我們初步是這么考慮的。總的思路已經很明確，這個模式的具體細節如何設計，可能還需要—個過程。

王育琨：目前階段在體制上有安排嗎?

艾路明：已經有體制上的安排了。現在，我們在做一個管理層的界定、職工代表選舉的界定，就是怎樣才是有效的職工代表選舉的結果。股東比較簡單，股東就是這些票數。現在的問題包括票數的設計和誰來提名候選人。目前傾向于由上一屆董事長來提名候選人，那這是否最適合?現在也有爭議，但是我們可以慢慢設計，因為我還有兩年時間，應該還來得及。

王育琨：是要三年之內完成嗎?

艾路明：在中國《公司法》規定是一屆董事會三年。我們設想，一個董事長只能做三屆。我已經做了很長時間，由我開始做一屆，還有兩三年就到換屆時間了。我就不做了，就算再有能力也不讓一個人一直做，我們就不相信企業離不開誰。

從我自己的感受看，企業換一個新的領導人，他確實會有不同的想法，可能好，也可能不好。但多數情況下會好，因為一個企業完全按照一個人的想法做，這個想法相對來說還會比較固定的，比如我有自己做事的模式，因為年齡也大了，自然而然形成了一些慣性的東西，其實不一定是好的。而且如果有這樣的發展空間，很多優秀的人都會愿意加入這個團隊，所有人都有可能讓集團按照他的思想來操作。這樣就有吸引力。

我們還有一個制度安排，我有一部分股份不是我個人的，而是將來誰做董事長就轉給誰，哪怕這個人一股沒有，我的這部分股份也必須轉給他控制。但這個股份有一定比例，現在內部已經很明確，把這一股份作為董事長股，誰坐這個位置，就給誰，以增加他的表決權和他利益的安排。

王育琨：那您轉出這一塊以后，剩下股份就跟其他6個人的股份是持平的?

艾路明：對。

亞布力觀點：這個想法很有意思，在中國企業我還沒聽說過。

艾路明：如果中國企業真的想走到世界前列的話，管理理論必須有整套的創新。中國經濟的發展需要有支撐經濟發展的理論背景，如果沒有這個背景，只是依靠市場龐大、勞動力紅利，或技術創新，諸如此類，我們還不一定能走到世界領先。美國之所以能夠領導世界經濟潮流幾十年，背后應該有他自己的一套理論創新的東西。

王育琨：給這個制度取什么名字呢?路明制?

艾路明：不叫，這不是我個人的成果，是我們團隊討論的成果。大家平時討論碰撞，當然也可能和我們的管理結構有關系，因為每人管一塊，每人都需要很多的資源，所以都想來掌控一塊，這對我們來說是一個挑戰，所以這個問題我們就容易去多考慮。

王育琨：這個制度的哲學意義是什么? 艾路明：還是一個所謂人的價值，人本主義是更重要的哲學背景。因為企業在某種程度上，是由人構成的，每個人有不同的發展需求。從這個角度來說，企業能夠做好就和一個國家、一個團隊要成長好是一個道理。最重要的是要尊重人性中基本的要素。比方說，對創造性的尊重、對錯誤的容忍，這些都是構成人類正面價值的東西，背后是這種因素在起作用。

王育琨：人之初，性本善。性本善要把它開發到一種很高的層次。美國的大衛·R·霍金斯(David R.Hawkins)有一種理論體系，他說人的身體會隨著精神狀況而有強弱的起伏。惡念、冷漠、痛悔、害怕與焦慮、渴求、發火和怨恨、傲慢，這些全都對人有害。溫和、樂觀、寬容、理智和理解、關愛和尊敬、高興和安詳、平靜、喜悅、開悟則使身體增強，現代科學已有很多數據證明。那么作為一個領袖就該設法點亮或者提升人的意識亮度。

聽到您的說明，我感覺您是想全身心去做這件事，因為這是關系到您的企業還有中國企業到底如何傳承的問題，現在還沒人扯的清楚。

艾路明：各種方式都不一定錯，無非就是哪一個會成為更符合未來發展趨勢的東西。也許完全由家族做一輩子也可能也是對的。我常說“條條大道通羅馬”，我本身很反對唯一性。但在這個過程中，找到一些普遍價值、普遍規律還是有意義的，當然多元化首先是最重要的。這一套傳承的東西，背后還有更深遠的東西，批判地認識，以及對多元的認識其實都是它的構成基礎，沒有這些就不會有新的東西了。

另一方面，也要相對來說，這種傳承的方式要符合普遍的價值規律、普遍的判斷、對人性深度尊重的一些因素。所以它值得追求。