前沿觀點

　　重新發現銷售技巧
　　
　　近期，麥肯錫的研究顯示，即使在親自對產品進行了一番調查研究之后，許多消費者在走進商店時，對要購買什么產品仍然沒有拿定主意，仍有多達40％的消費者會接受促銷勸導。近年來，新的銷售技術、遍地開花的零售商網站、手機購物工具，以及設置在店內的互聯網商亭，已經將消費者與銷售人員隔離開來。許多零售商滿足于讓消費者自己去了解和研究產品，一直在裁減店內銷售人員，并取消基于代理制的各種銷售模式。這種做法雖然降低了銷售成本，但也降低了店內剩余的銷售人員的促銷積極性。零售商比以往任何時候都需要一種以銷售為主導的觀念，這種觀念注重擁有適當數量的銷售人員，確保這些銷售人員知識豐富、訓練有素，并具有銷售積極性，以及能為消費者提供良好的店內體驗。
　　
　　別再割裂戰略與執行
　　
　　一直以來，人們普遍認為戰略與執行是截然分開的，經常用人體來比喻戰略的制定和執行過程：大腦(最高管理層)是決策者，負責思考和抉擇；身體(組織)是執行者，按大腦的指令行事。在這種模式下，員工只會嚴格遵守制度和規則，除了努力執行上面的決策，不會去考慮怎么做對客戶最好。不久前，加拿大多倫多大學羅特曼管理學院院長羅杰·馬丁撰文指出，要解決戰略失敗問題，就必須拋棄大腦一身體這個比喻，應該把公司看成一條奔騰的河，層層決策如瀑布一般逐級從高處落到低處。公司最高層針對長期的大額投資作出抽象的總體決策，而低層的員工則作出具體的日常決策，直接對客戶服務和客戶滿意度產生影響。瀑布模式離不開這樣一種信念：授權員工在自己的職責范圍內作出決策，這種做法不僅能夠產生更好的業績，還會讓客戶更開心，員工更滿意。
　　
　　員工流失率太低的風險
　　
　　最近，肯塔基大學教授賈森·肖和他的同事研究了社會資本和員工流失率對生產率所產生的影響。通過對某高檔連鎖餐館的研究他們發現，社會資本的損失會導致生產率下降，但他們發現的高員工流失率餐廳和低員工流失率餐廳之間的差別有些令人驚訝。員工流失率低是組織健康的一個典型特征，但它似乎讓餐廳在面對社會資本流失時變得更加脆弱。也就是說，當員工流失率較低的餐廳損失員工時，其生產率下降得比那些員工流失率較高的餐廳更快。當然，不是說員工流失率高是件好事，這項研究實際上強調了社會資本在員工隊伍穩定的公司中的脆弱性和重要性。在這些公司中，老員工已建立起復雜的、四通八達的人際網絡，少數幾人離職就會給公司業績造成很大沖擊。
　　
　　卓越領導人需要具備的四種能力
　　
　　近日，The EnergyProject的總裁兼CEO托尼·施瓦茲指出，在與數十位CEO和高管的合作過程中他發現，那些最能鼓舞人心的領導人都不同程度地具備四種關鍵能力：1，卓越的領導人會幫助員工發掘出他們自己并未充分認識到的實力。2，卓越的領導人不僅僅是想方設法從員工那里獲取更多，而是試圖了解并滿足員工的需求，最主要的就是超越員工或他們自己眼下的個人利益，幫助他們去追求振奮人心的遠大使命。3，卓越領導人先是花時間對成功進行明確的界定，然后就把任務全權委托給員工，讓他們去找出取得成功的最佳方法。4，極少數最優秀的領導人能夠坦然接受自己的對立面，最顯著的就是脆弱與強勢相伴隨，以及謙遜與自信相制衡。以上四種能力都以一條總體洞見為基礎：卓越的領導人認識到，獲取最高價值的最佳方法就是給予最高價值。
　　
　　爭奪亞洲消費者的四項措施
　　
　　日前，麥肯錫的研究者指出，為適應亞洲地區快速演變的高增長市場，最成功的全球消費品企業正在大刀闊斧地重塑其組織結構和業務模式。為了應對市場快速演變帶來的挑戰，全球企業必須從地區性的層面(考慮城市群而不是考慮地區或國家)來組織自己，以最有效的方式協調戰略和利用資源。與此同時，又要從非常本地化的層面去迎合消費者的口味愛好。具體而言，可將需要采取的變革措施總結為四條基本原則：第一，全球企業必須調整其企業結構，從而使在亞洲的運營活動享有與其長期贏利潛力相稱的重要地位，并讓亞洲享有獲得重大成果所必需的自主權；第二，它們必須重點關注蘊藏于都市群中的增長機會；第三，它們必須根據當地消費者的愛好來定制產品和確定價格；第四，它們必須學會如何通過不同的銷售渠道和零售業態，去營銷、銷售和分銷產品。
　　
　　阻礙變革的六塊絆腳石
　　
　　不久前，耶魯組織與管理學院的創始人之一、變革管理專家羅伯特·邁爾斯(Robert H.Miles)發文指出，對于變革，大多數組織中存在著六種根深蒂固的“絆腳石”：1，謹慎小心的管理文化。領導者要打破小心謹慎的企業文化，要讓所有人都明白，他們必須積極參與變革規劃，無一例外。2，一成不變的管理流程。在現有的系統里，根本沒有空間來規劃和發起變革，事實上，現有系統往往是變革的“攔路虎”。3，招數迭出的混亂局面。對于一些沒有產生預期效果的變革舉措，領導者可能認識不到需要予以廢止，或沒有勇氣去這樣做。4，頑固不化的高管。最好的辦法是，迅速找出可能破壞變革的管理者，并迅速與他們正面交鋒。5，置身事外的基層員工。對于置身事外的員工，也要盡快處理，因為他們會真正阻礙你的前進步伐。6，失去了焦點的實施過程。領導者的一個重要任務就是為管理者和員工設定具體明確的中間目標，促使他們堅定不移地把變革進行到底。
　　
　　外向的領導人不一定最成功
　　
　　傳統觀念認為，外向的性格是成為高效領導者的重要因素。近期，沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特及其同事對這一傳統認知提出了質疑。研究者發現，在某些環境下，內向的領導者比外向的領導者更加高效，關鍵就在于被領導的人。研究表明，領導者及其員工呈現出一種直接簡單的反向關系：如果員工主動性高，內向型管理人員能夠帶領他們創造更高的贏利；如果員工不是那么積極主動，那么外向型管理人員則更能夠帶領他們創造高贏利。事實上，性格沖突可能會導致組織內權力無法發揮，造成領導與員工的公開對抗。格蘭特建議，一旦潛在的團隊成員已經掌握必需的技能和專業知識，領導者就應對員工及管理人員同時進行觀察，思考如何組合成員才能讓團隊發揮最大的效率。
　　
　　忠于主管比忠于組織更有利
　　
　　近期，中國人民大學勞動人事學院的研究者對北京地區企業員工的調查研究表明，忠于主管比忠于組織更能提高工作績效。骨干員工追隨某位核心人物集體跳槽屢見不鮮，這樣的事件似乎在警示我們，忠于上司的現象對組織有害無利。然而，在現實情況中，員工忠于主管對組織更有利：首先，這會促使員工對直接主管的價值觀和目標更認同，大大減少摩擦，提高工作績效，最終有利于組織目標的達成。其次，員工對主管的忠誠往往基于“滴水之恩，當涌泉相報”的心態，這種心甘情愿的報答行為是無須監管的，降低了管理成本。當直接上司和員工的目標與組織目標不一致時，員工對直接上司的忠誠往往會導致組織利益的損失。對此，企業要加強對管理者的管理，及時監測管理者對企業的忠誠度，以防止“集體跳槽”以及小利益團體對企業造成危害。
　　
　　中國企業的全球化之路
　　
　　近日，埃森哲在其研究報告《多極世界，長袖善舞一中國企業的全球化之路》中指出，中國企業要成功實現全球化，必須有明確的全球化戰略選擇，并建立適合當地商業環境的全球運營模式。埃森哲認為企業全球化可概括表述為：企業的經營逐步依存于海外市場，并具備和不斷增強全球化產業布局、資源配置、運營管理能力的過程。一家全球化的企業，其思維方式及其戰略制定、運營決策和企業文化都不以本土市場為限，而以全球市場為唯一參照背景。埃森哲還提出，全球運營模式包括五大要素，即領導能力、人員素質、組織架構、流程和技術，以及卓越績效標準。一個成功的全球運營模式需要這五大要素彼此協同運作，在軟件要素和硬性要素之間取得平衡，并與本企業的全球化戰略和當地市場環境相