模式創新更適合中國市場

　　2010年，與通脹壓力相對應的是資本的無比活躍，循著資本的視角，我們看到的是企業橫式創新的軌跡——無論是學而思、美麗媽媽還是漫步者，他們的共同特點就是對營銷模式的創新。如何通過有效的模式創新給企業帶來高速增長抑或點亮新的希望?
　　2010年是一個重要的承啟轉折點，盡管外部歐洲主權債務危機接連爆發，美國經濟復蘇疲軟，但全球經濟依舊震蕩前行。同樣在中國，盡管內部存在通脹壓力，但在宏觀調控之下，中國經濟仍保持增長并且首次超越日本成為全球第二大經濟體。隨著經濟的增長，新一輪的投資和創業熱潮拉開帷幕。以2010年第三季度為例，中國創投市場上共發生投資案例160起，披露金額共11.50億美元，環比上一季度，投資總額上漲25.2％。與上年同期相比，投資事件和投資金額同比漲幅分別為9.6％和43.O％，可以看出，中國創投資本市場正走出低谷。而在2010年上半年，中國創投市場的基金募集總量更是激增達到2009年全年的募集規模。
　　在近期已投資的案例中，互聯網、生物技術和醫療健康、清潔技術三行業穩居前三甲。而隨著中國正逐漸由生產制造業拉動轉向由消費拉動經濟成長，以及居民財富和消費水平的快速增長，與民生相關的消費、財富管理及生物技術和醫療健康等行業未來必將呈現更高的成長和投資機會。
　　商業模式(business model)是指企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提供產品和服務并獲取利潤的價值創造邏輯。營銷模式則是商業模式的核心手段與實現形式。模式的關鍵要素有四個：客戶(客戶的顯性或隱性需求)、產品和服務(能給客戶帶來什么價值)、能力(企業的核心能力，包括關鍵資源、流程等)、贏利模式(怎么實現贏利)。(見圖1)
　　那么，怎么進行模式的創新呢?當有一些好的營銷模式出現的時候，資本總是會比我們發現得更快，所以，借助資本的投資蹤跡，我們不難發現優秀模式的案例。
　　
　　模式創新的四個關鍵要素
　　
　　創造性地發掘客戶需求
　　2010年9月在紐交所上市交易，融資1億美元的連鎖教育培訓機構學而思無疑是一個發掘需求的典型。2002年，四川大學畢業的張邦鑫考入北京大學碩博連讀，為了緩解經濟壓力，張邦鑫在暑假開始做兼職家教。看到教育市場廣闊的發展前景，2003年張和自己的同學合作開辦了一個課外輔導班“學而思”。張邦鑫發現這是一個巨大的市場，于是，學而思把自己定位于“培優教育”，招收學習成績中、上等的學生，把他們培養成不光是成績好，而且人品好、綜合素質高的人才，徹底顛覆了學生、家長心目中“培訓=補差”這一觀點。
　　學而思一反傳統，對教師采取了近乎苛刻的考核制度，“有多少老師，就招多少學生”。這樣的舉措使學員進步很快，2010年的高考中，學而思的430名高中畢業生中有169名考入了北京大學或清華大學，而在全國范圍內，這兩家高校的錄取率還不到0.1％。2008－2010年這3年中，學而思總營收增長683.67％；凈利潤增長843.05％。截至2010年6月30日，學而思上半年總營收達到了5302萬美元。
　　另一家于2010年獲得風險投資的連鎖服務企業“美麗媽媽”也是發掘客戶需求的典型。有調查表明，全世界約有28.6％的婦女因產后恢復不良引起各種后遺癥，對一生的健康產生影響。“美麗媽媽”創始人汪青春在國外的生活經歷讓他發現，國外沒有“坐月子”的概念，但對產后的健康恢復很重視，通過科學的方法幫助產婦快速恢復到健康狀態。
　　
　　汪青春看到了改變中國傳統生育習俗、推廣“科學坐月子”蘊涵著巨大商機。回國后，他借鑒了美容美體的運作方式，開辦起了國內第一家產后恢復中心“美麗媽媽”。發展到今天，美麗媽媽已經有了遍布全國的數百家店，把曾被人忽視的產業發掘了出來，獲得了資本的青睞，也成就了自己。
　　啟示：通過觀察體驗，能發現平時被忽視的需求，上述兩案例均可歸為此類。學習改進也是一個好辦法，當今的中國類似幾十年前的歐美，市場經濟還在發展，可以從歐美一些已經成型的消費模式、市場、產品或服務中借鑒并加以本地化，如騰訊QQ借鑒了icq，當當借鑒了亞馬遜。
　　
　　能力的創新
　　
　　維尚家具不久前獲得達晨創投7000萬投資，其前身是一家給家具行業提供支持與服務的公司。他們發現，中國的消費者在家具上花費了很多精力和金錢，最終還不一定能夠達到風格、顏色、款式統一的效果。越來越多的消費者希望能對自己的新居和家具有一個統一的、專業的設計，融入自己的理念，體現自己的喜好。于是，維尚選擇了做“全屋定制”家具服務的提供商。
　　但定制帶來了一個問題，個性化定制往往很難實現規模化生產，因此很難降低成本，形成規模效益。而維尚定位中端客戶，價格又不能超過中端客戶的承受范圍。為此，維尚對生產流程進行了構思和設計，母公司的軟件設計資源在此發揮了巨大的作用。首先，在消費者選擇的方案轉為生產訂單及相關數據方面，維尚利用軟件一步實現了，而傳統的家具廠還要通過熟練工人手工來實現拆單及最優分解。
　　其次，維尚通過“部件即產品”這一產品生產理念來解決大規模定制生產。其關鍵是采用了零件通用化(同一系列甚至多個系列的不同產品中，將結構相似、尺寸相近的零部件予以統一，使之能通用互換)和模塊化設計(模塊多以部件形式出現，具有獨立的功能和結構，有通用的接口，可在多個系列、多種產品上通用)。借助于這種開發思維模式，維尚工廠實施了混合排產的方式，避免了傳統家具企業一次只對單件產品單獨生產的低效方式。通過這套IT系統，維尚的規模生產能力明顯高于同行，生產周期控制在了7－10天(同行多數是兩周)。
　　另外一家被資本追逐的是傳統物流企業順豐快遞。這家成立于1993年的快遞公司，一直被人冠以“行業異類”的稱號。2000年以來，隨著電子商務的快速發展，快遞運力與客戶需求的矛盾越來越突出。全國大大小小的快遞公司都在用加盟連鎖這種方式來拓展自己的快遞網絡和運力，而順豐則一反常態，為了保證服務質量，反而在2002年把所有的加盟網點收購回來變成自己的直營網點，這對于利潤率并不高的快遞行業來說，無疑是瘋狂的舉動。
　　2003年年初，借航空運價大跌之際，順豐成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。
　　與此同時，順豐重視IT系統和內部管理的規范，購買了5000臺業內最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。另外還聘用了國際著名咨詢公司進行流程的梳理和重構，以提升管理水平。順豐借助“直營網點＋飛機貨運＋強大的后臺管理”實現了優質的革命性的服務。
　　啟示：有些企業懂得把自己已有的資源發揚光大，如維尚基于自己的軟件開發能力，延伸到下單、設計、制造，并按照軟件理念對生產流程進行改造，變成了自己的核心能力。有的則是理性決斷，敢為人先，順豐基于自己對業務的判斷，率先直營，率先租用飛機，早起的鳥兒有食吃，自然嘗到了甜頭。
　　
　　產品和服務的創新
　　2010年2月在滬市上市的漫步者在產品創新方面做了不少工作。漫步者1996年創立，而從1998年開始，音響行業開始陷入低迷，消費者消費習慣的改變讓市場陷入了萎縮，此時的漫步者面對的是一個靠低價、低成本簡單競爭的多媒體音箱市場。
　　他們發現如果合理選用材料，并模仿Hi-Fi音箱的內部結構加以改進，手工制作出來的木質音箱音質基本可以達到Hi-Fi音箱音質的70％－80％，但成本卻只需后者的10％－20％。于是，漫步者在國內率先推出了全木質、全防磁的高品質音箱，并獨創了動態高音提升電路，以改善電腦音源高音較弱的缺點，現在這些技術大多已成為行業標配。正是通過這些手段保障了音箱的音質，使得消費者對漫步者的木質音箱趨之若鶩，也成了其他模仿者和競爭對手難以復制的關鍵。
　　漫步者又發現了游戲音箱市場的空白，推出了第二品牌“聲邁”，主打游戲音箱市場。根據筆記本取代臺式機以及iPad等移動設備流行的趨勢，漫步者又推出了“EdifierMobile”(移動漫步者)系列產品。漫步者通過對產品的創新，開拓了第二套、第三套甚至第四套多媒體音箱的市場，也為自己找到了更大的市場空間。
　　上海會暢通信也是2010年被資本熱捧的一個案例。這家2003年成立的企業看到了國內多方通信市場的空白，雖然各大電信運營商均有電話會議的服務，但因為不是主業，而且需要投入較多的服務力量，故對這個市場不太重視，服務也一般。隨著國內企業的成長，越來越多的企業有了同時在全國多個城市開會的需求，還需要有PPT和視頻播放、文件共享的多方通信功能。之前國內的服務多限于電話會議或者網絡會議，不穩定的同時還不便于國外的辦公室參與。
　　會暢通信看到了這個空白，通過對產品、服務的創造性組合解決了這個問題。開發了“商會通”遠程會議解決方案，把所有的多方通信服務外包給全球最大的多方通信服務商intercall，自己則在國內購買電話接入端提供PSTN運行線路，確保網絡的穩定和暢通，同時由自己來維護和管理客戶。這無疑是投資者最熱衷的典型“輕資產”企業，通過這種創新性的“系統外包”，會暢提供了世界級的多方通信服務，還能保證本地的服務質量。截至2010年9月底，上海會暢每月提供的多媒體會議服務時長已突破4000'萬分鐘大關，創下我國多方通信會議服務市場月均服務時長的最高記錄。
　　啟示：可以針對細分市場設計自己的產品和服務，如漫步者看準高品質音箱、游戲音箱、移動設備音箱的市場機會，結合自己的核心能力開發新產品。而會暢通信作為一個新成立的企業，很難靠自己的能力開發一整套多方通信系統，所以外包給專業的服務商，只做自己擅長的那塊，兩者結合，產生了新的產品和服務，滿足了客戶需求。贏利模式的創新
　　作為首批在創業板上市并募集了4億多資金的成都金亞科技是一家成立于1999年的民營廣電企業，主要為中小數字電視運營商提供端到端的整體解決方案，其主營業務是負責整體解決方案前后端軟硬件的研發、生產與銷售。
　　近年來，模擬電視數字化是整個廣電部門力推的結果。金亞公司在進行業務拓展時借鑒了青島地區的經驗，采用了“收益分成”的模式：即由金亞公司提供前期墊資，提供設備，依靠后期的增量收視費收回前期投資。依靠這種模式，金亞取得了湖南常寧、山東陽谷、四川南充三個地區的數字電視的整體平移項目，并且這三個項目目前都已經開始獲得定期分成回款。這種“收益分成”模式就是一種典型的贏利模式創新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會有長期、穩定的回款收入。
　　立思辰原本是一家從事復印機代理銷售的公司，隨著對市場需求的了解逐漸深入，參考富士施樂公司的文件輸出服務，立思辰完成了從渠道商到服務外包商的轉換，建立了文件管理外包的商業模式：以具有吸引力的價格外包客戶文件輸出業務，如客戶以前打印一張A4紙的綜合成本是0.4元，立思辰則以0.2元每張的價格承包客戶的打印業務。
　　對于新創企業。從一開始就要把握全新的市場機會。對于非新創企業。剛需要根據自身資源和情況。采用單點創新、延伸創新、逆向創新、整合創新甚至顛覆創新的做法。
　　立思辰的創新贏利模式體現在兩點：
　　首先，對于已有一定數量打印設備的客戶，會因為放著原來購買的大批打印設備不用而采用外包服務覺得有點浪費，進而影響客戶購買打印外包服務決策。立思辰采取設備回購方式解決了這個問題：在進行文件輸出外包之前，先從客戶手上按照商議好的公允價值來把機器回購過去。至于回購的成本，肯定會在以后的打印費用里攤銷。回收的設備還可以經過修理改進后用于全外包合作模式的企業中。
　　其次，立思辰設計了四種不同的收費模式，有的放矢地針對不同的客戶：企業設備全購置型、全租賃型、半購置半租賃型和全外包型。這四種收費方式都是按照打印數量收費，區別在于優化設備時的支付方式上，前期支付越高的企業，后期服務費用就越低廉，反之亦然。通常一些大的企業還有外企，都會傾向于選擇第一種方式，即全購置型，后期的使用費用低。而本土客戶傾向于以租或者半租半買形式支付。創業企業或公司現金流并不充裕的中小企業則傾向于全外包型服務，雖然服務報價較高，但可以節約前期投入的現金流。
　　這套收費模式的優點是用戶能清晰地估算自己的文件輸出成本且進行鎖定，并一定能夠控制在沒有使用外包的水準之下，進而也讓立思辰的服務能為各種類型的企業客戶所接受。
　　啟示：贏利模式應該避免一錘子買賣，金亞把收費變成了一件細水長流的事，每月穩定收費未嘗不可。移動聯通存話費送手機也是同樣的道理，把客戶捆綁住了，價值遠比送的手機大。想客戶所想，基于客戶的角度設計適應不同類型客戶的收費模式，是立思辰的亮點。
　　
　　不同類型企業的模式創新
　　模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造價值。另外，模式創新不是單一因素的變化，可能需要企業較大的戰略調整，是—種集成創新。同時，由于絕大部分企業都是中小企業，不一定有實力像中糧那樣把產業鏈上下游都打通，所以，他們更需要創新。
　　對于新創企業，因為實力的原因，從—開始就要努力把握全新的市場機會，對比參考國內外的既有模式發掘細分市場，并利用好互聯網與傳統行業結合所誕生出來的新市場，設計出與自身資源結合的優秀模式。
　　對于非新創企業，模式的創新有五種類型：
　　單點創新：指吸收優秀商業模式的某個環節進行學習應用或者自我改進優化，如上述案例中成都金亞，贏利模式借鑒了青島模式。類似送打印機而通過墨盒贏利、送手機通過話費贏利均屬于這類創新。
　　延伸創新：指吸收優秀模式并應用于不同的細分市場或者將已有的優勢資源和能力延伸到新的市場進行創新，如維尚家具新的核心能力的重要組成要素是原有軟件的開發能力。
　　逆向創新：指對行業內主流商業模式進行反向實施。如順豐。
　　整合創新：指基于企業已經建立的優勢或平臺，整合其他模式、資源、業務進行創新。整合創新主要適用于行業或細分市場領導者，其他企業還不具備整合所需的各項能力和要素。如騰訊以QQ為平臺擴展到了網絡游戲、拍拍、博客、校友錄等諸多業務，已成為中國web2.0的領導者。
　　顛覆創新：指借助技術更新換代的時機對現有產品的商業模式進行顛覆性創新，打造適合新技術條件下對現有產品產生替代作用產品的商業模式。實施顛覆超越的企業需要具備超強的技術研發實力，所以顛覆創新主要適用于行業巨頭或擁有核心技術的企業。如Google借助android的開源、免費商業模式，重新定義了手機和平板電腦的操作系統市場，并獲得了高速增長。
　　2010年的中國經濟在通脹的壓力下繼續前行，但也有企業做出不錯的成績，財報顯示，聯想2010年第三季度實現銷售額同比增長41％。在所有市場都實現了高于平均速度的增長，連續四個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商。聯想在全球的市場份額達到了10.4％的高點，而第三季度費用率為8.4％，同比下降1.1個百分點，為歷史新低。靠著降低成本，產品和服務創新(一體電腦、樂Phone等)、模式創新(新興市場模式)等，聯想在惡劣的外部環境下交出了一份不錯的答卷。或許許多企業把創新付諸模式后，也會給自己帶來新的希望。
　　紅杉資本沈南鵬縱觀其十余年來投資并成功退出的多個項目，作為一個個人投資者和機構投資者，他發現絕大多數企業并沒有什么高精尖的技術，但是他們的共同點是模式創新，從攜程到如家，從人和商業到鄉村基，從麥考林到東方風行，無一不是開創了各自領域的先河。因而，沈南鵬認為，模式創新比技術創新更適用于中國市