中國企業的品類戰略

　　近幾年，越來越多的企業把創建新的品類作為自身品牌戰略的重要組成部分。品類創新并非追趕潮流，品類戰略也并非企業短期的戰術行為，理性地認識品類戰略能給企業帶來更大價值。當下企業的品類創新存在哪些誤區?中國市場品類創新的機會何在?
　　
　　2010年，伴隨品類戰略觀念和方法的傳播及企業實踐的不斷深入，越來越多的中國企業把品類創新和品類戰略當做企業的核心戰略，各個行業中的品類創新如火如荼，新品類不斷涌現：在IT行業，觸屏電腦、電子閱讀器引人關注；在手機行業，繼拍照手機之后，智能手機、音樂手機甚至女性手機不斷推出；在家電行業，能源危機和政策的推動使變頻空調品類進入高速發展階段；飲料行業的品類創新更為搶眼，加汽果汁、高端礦泉水、果味功能飲料相繼上市。
　　
　　企業品類創新的五種誤區
　　
　　與企業品類創新的熱潮相對應的是。由于對品類戰略缺乏正確的理解和認識，一些企業正陷入種種誤區：
　　
　　誤區一：以融合創造新品類
　　分化是商業發展的動力所在，也是品類發展的必然趨勢，任何行業或者品類要獲得成長，必然走向分化而非融合。分化在各個領域里都在發生，在瓶裝飲料領域，最初是碳酸飲料，然后瓶裝水和瓶裝茶飲料出現。瓶裝水和瓶裝茶飲料也不斷分化，分化出綠茶、紅茶、烏龍茶等。瓶裝水則由最初的純凈水分化出礦泉水、礦物質水。今天，礦泉水也進—步分化，分化出高端礦泉水。
　　然而，一些企業顯然更喜歡與分化相反的概念：融合，因為融合這個概念更具有創意性和想象力。在國內市場，娃哈哈的營養快線取得成功之后，包括娃哈哈自己在內的很多企業視之為融合式品類創新的成功，這是一種誤解。實際上，在營養快線之前，果汁加牛奶的產品早已誕生過，那就是國內牛奶企業都推出過的“風味奶”，但這個產品并未取得成功。而在消費者在認知中，把營養快線當做一種營養飲料，而非果汁牛奶。
　　正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品類都以失敗而告終，包括：咖啡可樂——咖啡和可樂的融合，啤兒茶爽——啤酒和綠茶的融合，奶咖——奶與咖啡的融合。甚至可口可樂公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同樣沒有成功。
　　實際上，以融合方式進行品類創新的做法在各個行業都在發生，但鮮有成功。家電行業的3C融合早在幾十年前就被提出，微軟曾經為此耗費了數十億美金，沒有獲得任何進展。國內的家電企業TCL也曾經為3C電視投入巨資，但至今沒有多少收獲。相反，電視機的分化卻不斷進行中，新的品類包括液晶電視、等離子電視以及具有巨大潛力的3D電視。
　　同樣，乳業企業也在不斷嘗試通過融合的方式創新品類，蒙牛、伊利等企業不但嘗試過在牛奶中加入果汁、谷物，甚至還加入果粒橙，但沒有一個取得成功。而乳業行業真正取得成功的品類都是由分化誕生的：高檔牛奶、兒童奶、早餐奶。
　　
　　誤區二：忽視品類化
　　僅找到分化機會或者概念并不能誕生新品類，新品類的形成過程實際是分化機會的品類化過程。很多企業的品類創新往往因為忽視品類化，而導致了失敗，以下兩種錯誤比較常見：
　　一是命名的錯誤。
　　在營銷中，命名是至關重要的決策，每個創新品類的品牌都面臨兩種命名考慮，一個品類名，一個品牌名，二者的命名要求則截然不同。品類名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名則要求獨特、簡單、順口、寓意品類的某種特性。
　　好的品類名，如維生素水、葡萄糖飲料、綠茶、無糖綠茶，都是簡潔、清晰、容易理解的品類名。好的品牌則如可口可樂、白加黑、喜力、護彤、幫寶適等。然而，在實踐中，企業往往采取了相反的策略，企業通常不會也不愿意用簡單的概念來定義新品類，因為這樣會沒有創意。“尖叫”為自己定義的品類最初叫做“情緒飲料”；“苗條淑女”為自己定義的品類叫做“心動飲料”。但是消費者心智中并不存在一個叫做“情緒飲料”或者“心動飲料”，的品類，也無法理解這是什么東西。
　　相對應的是，很多企業采用了通用性的品牌名，認為這樣做可以壟斷整個品類，這是一個命名上的致命錯誤。典型的例子是伊利的金典牛奶。很顯然，對于消費者而言，金典首先聯想到的是“經典”，“經典”并不具有獨特性，卻有明顯的通用性，很多產品都有“經典”系列。類似的例子包括光明的“優+”、可口可樂推出的原葉綠茶、LG推出的竹鹽等。
　　二是老品牌裝新品類。
　　新品類應當采用新品牌。這里主要有兩個原因：首先，品牌是某一品類的代表，在消費者的心智中，一個品牌名通常只可能最代表某一品類。當品牌名稱在心智中和某個品類緊密掛鉤時，品牌就無法被移動。其次，消費者的心智更容易接受認知和接受一個標注新品牌的新品類，而對采用老品牌的新品類產品常常容易忽略。
　　蒙牛開創了高端牛奶新品類，并使用了新的品牌“特侖蘇”。這是一個很好的策略，對在牛奶領域一貫使用單一品牌的蒙牛而言，這本身是一種突破?！疤貋鎏K”的名字也很好，獨特、簡單、上口，具有蒙古特征，符合消費者對牛奶奶源的聯想。
　　從營銷的歷史來看，新品類的機會在絕大多數時候屬于新品牌——并非高端豐田，而是雷克薩斯；并非高端奔馳，而是邁巴赫。在勞力士之前，很多手表品牌都推出過高檔產品，但只有勞力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企業都推出過超高端的白酒產品，但“水井坊”采用了新品牌。
　　“云煙印象”就屬于新品類未使用新品牌的例子。云煙印象首創國內高檔雪茄型卷煙，獨特的概念和外觀使其在推出的初期風靡一時，但由于繼續使用了云煙品牌，云煙品牌的中檔認知與該產品的高檔定位明顯相悖，使之喪失了一個在中華對立面建立高檔品牌的機會。
　　
　　誤區三：定位欠妥
　　新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場，因為現有的消費者都屬于老品類，習慣是頑固的，沒有充分的理由，他們很難從老品類轉向新品類。因此新品類必須準確地定義原有的老品類作為自己對手，并通過對立性的定位，從老品類中爭取的更多的顧客，贏得更多的生意，從而實現更快速的增長。換言之，如果新品類沒有一個好的定位，品類成長的速度將非常緩慢，品類發展的空間也極其有限。
　　洗衣液就是定位欠妥的例子。近幾年，威露士、藍月亮等企業都在對這個品類寄以厚望，投入了大量廣告和營銷預算，但是反響平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液與老品類洗衣粉相比有何優勢?定位的切入點應當為何?幾個品牌分別宣傳的是“更干凈”和“呵護你的衣服”，這明顯不是好的切入點。消費者并不會覺得洗衣粉不能把衣服洗干凈，也不會覺得洗衣粉會嚴重地傷害衣服。一個明顯的答案是，為何既然有了洗衣粉還誕生了洗衣液?因為洗衣粉經常不能充分融化，經常會遺留在衣物上，形成污漬。這就是洗衣液定位的最佳切入點，新定位將贏得家庭主婦們的共鳴，幫助洗衣液從洗衣粉品類中爭取更多市場。
　　
　　誤區四：火箭式啟動
　　有行業人士認為，中國市場的特征決定企業所采用的營銷戰略應該是：找到—個概念，然后通過大規模的廣告投入，迅速占領全國市場。毫無疑問，這代表了一部分營銷人的看法，但品類發展的過程，是一個從小眾到大眾的過程，一個真正意義上的新品類，通常需要較長的時間來實現從小眾到大眾的轉變。過快啟動一個新品類，通常會產生兩種結果：大投入，小產出，最后不得不放棄；另一種結果被我們稱為火箭式啟動，銷量直線上升，但因為過早透支潛力，成為潮流品類，曇花—現。
　　保健酒市場的兩個品牌最好地說明了這個問題，那就是勁酒和黃金酒。勁酒作為中國保健酒的開創者之一，創牌之后一直處于緩慢發展的狀態，在十幾年的時間里，勁酒銷量達到了今天的30億，成為保健品領域當之無愧的領導品牌。黃金酒則不然，借助五糧液的影響力和史玉柱的公關效應，黃金酒上市初期就提出“投三億廣告，年銷量十億”的目標。然而，在鋪天蓋地的廣告之后，黃金酒的銷量并沒有實現火箭式的起飛，銷售不瘟不火，成為中國保健酒第一品牌的目標也遙遙無期。顯而易見，與黃金酒的發展方式相比，勁酒的戰略更值得欣賞，如果勁酒不在戰略上犯大的錯誤，假以時日，相信這個品牌將有機會成為保健酒品類的第一個百億級品牌。
　　實際上，保健飲料K可品類戰略的失誤之一也在于火箭式的啟動，甚至最近兩年王老吉銷量持續回落的根本原因也不在于夏枯草等負面新聞的影響，而在于短期擴張過快，屬于明顯的“沖高回落”。品牌的建立過程是一個緩慢的、如同飛機滑翔的過程，這個過程對于品牌的成長絕不多余，實際上必不可少。這個過程對內是不斷進行產品調整和完善，對外是不斷建立信任的過程，而品牌在此過程中則逐漸累積勢能，為真正的拐點做準備。
　　
　　誤區五：過度品類創新
　　品類創新是企業創建的核心戰略，但從企業整體戰略的角度看，品類創新并非越多越好，過度的品類戰略稀釋企業資源，分散企業競爭力，將適得其反。
　　要論中國企業品類創新的頂尖選手，非養生堂莫屬。多年以來，養生堂所推出的十幾個產品，無不是全新品類的開創者，其市場感覺之準確，品類化操作思路之完善，均領先于國內企業。
　　然而，開創品類僅僅是創建強大品牌的第一步，如果沒有品類開創者對品類長期、持續的培育和推廣，品類很難成長，品牌也很難做大。多年來，養生堂推出的品牌包括：農夫山泉、母親牛肉、清嘴含片、農夫C打、成長快樂、農夫果園、養生堂龜鱉丸、朵而、水溶C100等。這些品牌中以農夫山泉最具有潛力，如養生堂能集中兵力發展該品牌，中國的瓶裝天然水市場將成倍擴張，僅農夫山泉就極有可能實現現有多個品牌的銷售額。
　　值得一提的是匯源，在可口可樂收購失敗之后，匯源宣布投入巨資推出全新的加汽果汁——“果汁果樂”。且不論加汽果汁品類的前景如何，匯源此舉至少表明企業未來投入重點將從純果汁轉向果汁飲料，這是一個糟糕的戰略。對于匯源來說，最不需要的就是品類創新，因為匯源已經主導了一個極具價值的品類——純果汁，AC尼爾森數據顯示，匯源以52％的市場占有率成為100％純果汁品類的第一品牌，以45.6％的市占率成為中濃度果蔬汁品類的第一品牌。匯源要做的是加大力量推廣這兩個品類，而不是去追逐現有市場看起來更大的果汁飲料市場。
　　
　　中國市場品類創新的三大機會
　　
　　品類創新機會蘊藏于現有的品類，同時品類創新的機會與經濟發展的速度和社會發展的新趨勢有關，經濟發展越快，品類分化的速度越快，品類創新的機會就越多。中國經濟剛剛經歷了30年的高速發展，并開始進入下一個30年，我們認為企業的品類創新存在以下三大機會：
　　1　符合健康、環保趨勢的新品類
　　如果說上一個30年中國經濟的發展的特征是粗放式的，并以高能耗、犧牲環境為代價的，那么下一個30年，這種發展方式將得到矯正。因此，符合健康、環保、節能的新品類將獲得廣闊的品類創新空間。
　　例如，在食品、飲料領域，化妝品、服裝材料領域，與現有的化學、人工相對應的植物、天然概念的新品類。需要強調的是，有機這樣的品類并不適合于所有的食品飲料，例如有機酒類的市場空間就十分有限。又比如在汽車、家電等高能耗領域的節能概念新品類，如今天獲得高速發展的變頻空調、小排量汽車等。還有在建筑材料、家裝材料等領域的環保、健康概念新品類。
　　2　受益于消費升級的高端品類
　　經濟發展的成果之一就是人們收入的提高和消費能力的增強，在解決了基本需求之后，更高層次的消費潛力開始釋放，消費升級成為品類創新的重要動力。這一動力將使幾乎各個品類都存在誕生高端品類的機會。
　　首當其沖的是傳統意義的精神性消費品，例如白酒、紅酒、卷煙等品類。實際上，茅臺等高檔白酒的升值基礎及黃鶴樓推出的超高端卷煙獲得成功都在于此。需要強調的是，有的品類天然屬于大眾品類，推出過于高端的產品不會有大的市場，例如啤酒。
　　此外，與衣食住行有關的行業，也屬于創建高端新品類的優勢領域，尤其值得關注的是服裝、汽車等行業。隨著中國汽車市場成為全球最大的汽車市場，以及中國汽車企業的不斷成熟，中國車企將逐步有機會建立中、高端的汽車品牌，服裝品牌同樣如此。
　　3　具有良好心智資源積累的品類
　　多年來，我們一直強調，中國企業創新品類、創建品牌最重要的機會在于把握“國家心智資源”，中國原創的品類，如茶葉、瓷器、絲綢、中藥、中餐、白酒、黃酒等。毫無疑問，茶葉品類潛力巨大，將成為21世紀的可樂，風靡全球。中國茶企業面臨的挑戰在于如何根據消費者認知的規律建立茶葉品牌。
　　中餐是另一個蘊藏巨大品類創新機會的行業，真功夫在米飯快餐品類初步建立了領先地位，面條、餃子、米線、包子等品類都存在創建品牌的機會。瓷器和絲綢是中國最具有創建全球性奢侈品牌的品類，中國經濟的發展將加速這一過程。
　　以純天然植物為原料的中藥和以生態系統觀念進行治療的中醫，將在國內復興并逐漸走向全球。隨著中國影響力的擴大，中國的消費將對全球產生影響，原創于中國的黃酒和白酒也將逐漸走向全球，率先啟動全球戰略的企業將獲得先入為主的優勢。
　　
　　新品類青睞中小企業
　　
　　品類創新并非潮流，品類戰略也并非企業短期的戰術行為，真正意義的新品類不會在一夜之間爆發。新品類的創建和壯大，需要十年甚至數十年的時間，正如同越珍貴的木材，生長越緩慢一樣，越具有前景的品類，發展越緩慢。因此，品類創新并非企業快速做大的捷徑。從另一個角度看，創建并主導一個品類將給企業帶來豐厚的回報，一個具有前景的品類也足以造就一個強大的品牌和一個強大的企業。
　　值得一提的是，由于中小企業接近市場一線，觸角敏感，敢于進入新市場；富有耐心，能夠接受品類發展初期緩慢發展，這些特質符合開創新品類的要求。因此，中小企業進行品類創新的成功幾率遠高于大企業。事實上，包括寶潔公司、可口可樂在內的眾多大企業，其旗下主導新品類的品牌，大多依靠收購得來，例如寶潔公司僅在洗化領域就收購了16個著名品牌，包括伊卡露、玉蘭油、潘婷等，而且耗資巨大。
　　中小企業通過創新品類創建了強大的品牌，或者被大企業收購，或者發展成為大企業，這就是商業界的自然循環。而中小企業無疑是品類創新的主力，也是商業界生生不息的創新力量。
　　
　　【作者為里斯伙伴(中國)營銷戰略咨詢公司總經