并購是戰(zhàn)略與營銷的推動力

　　中國企業(yè)的戰(zhàn)略并購起步較晚，自2008年金融危機之后，并購活動得到了多方力量的同時推動，其特點正呈現(xiàn)出跨越性與多樣化。本質(zhì)上，并購是一項較為復雜的戰(zhàn)略舉措，如何讓并購在成為企業(yè)戰(zhàn)略與營銷的推動力?
　　
　　進入21世紀初，由于中國企業(yè)的不斷擴張與對資源的依賴，中國企業(yè)參與并購的數(shù)量和金額開始進入世界前列。2010年，由于吉利并購沃爾沃的成功，人們對并購的作用，尤其是改變產(chǎn)業(yè)格局的效果有了更為具體和直接的感受。那么2010年中國到底發(fā)生了哪些并購活動?中國的并購活動有著怎樣的發(fā)展趨勢?企業(yè)該如何去應對發(fā)生在身邊的并購活動呢?
　　
　　2010年并購態(tài)勢回眸
　　
　　近百余年來，美國經(jīng)歷了“從橫向并購擴大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度、縱向并購提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、混合并購實現(xiàn)集團多元化經(jīng)營、拆分重組實現(xiàn)多元化二級子集團做大做強、企業(yè)集團回歸主業(yè)并強強聯(lián)合”等五個并購階段。而日本自1947年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后，則經(jīng)歷了規(guī)模化推動、政府推動和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動等三個并購發(fā)展階段。
　　中國企業(yè)的并購雖然起步較晚，但在2008年金融危機以后，中國企業(yè)的并購活動得到了類似日本的三種力量的同時推動，美國并購五個發(fā)展階段的特點也正在中國得到體現(xiàn)，中國企業(yè)的并購正在呈現(xiàn)出跨越性與多樣性的特點。
　　
　　國際并購發(fā)展趨勢
　　我們來看看國外企業(yè)并購中國企業(yè)的態(tài)勢(見表1)。國際跨國公司在中國完成了一系列并購活動后，其發(fā)展趨勢正由過去的并購知名大型企業(yè)向并購傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)出四大特點。第一，并購傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運作能力，使中國傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場，同時其自身也能通過并購企業(yè)進入中國市場，如全球最大的酒業(yè)集團帝亞吉歐并購水井坊。第二，不再強調(diào)全資收購，能夠取得實際控制權(quán)就行，如嘉士伯并購重慶啤酒，僅擁有29.1％的股權(quán)，但是卻取得了實際控制權(quán)。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè)，由于我國政府對并購的監(jiān)管力度加強和國內(nèi)企業(yè)的不斷強大，國際跨國公司更多通過參股中國企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國企業(yè)成長的果實，如巴菲特為打造全美電動車充電網(wǎng)絡(luò)而收購比亞迪10％的股權(quán)，比亞迪則借助其開拓美國市場。第四，由于政府管理，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國際跨國公司想進入中國市場則需要通過購買相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì)。
　　
　　
　　在中國政府并購監(jiān)管體系逐步完善后，外資企業(yè)不能再像過去那樣對知名大型企業(yè)發(fā)起收購，這點在可口可樂并購匯源的過程中已經(jīng)顯現(xiàn)。
　　
　　國內(nèi)并購發(fā)展趨勢
　　
　　首先，橫向并購，其增長受益于政策因素和行業(yè)開放程度。
　　橫向并購的目的是為了改變散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴大企業(yè)的規(guī)模效益，提升企業(yè)應對市場競爭的能力。在中國，這種推動力主要來源于兩方面：一是國家與地方政府的政策推動力，這些政策往往具強制性；二是行業(yè)開放程度越高，市場競爭越完全，這樣的并購就越容易實現(xiàn)。以啤酒行業(yè)為例，目前我國啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達國家相比有仍有差距(CR3為84％)，但就總體情況看，通過并購整合已經(jīng)使行業(yè)相對集中。2009年CR3(雪花、青島、燕京)達到45％，CR10達到71.9％，這一數(shù)據(jù)在1998年分別只有9.66％和21.89％。(見表2)
　　橫向并購后要注意企業(yè)融合問題，及時輸出管理，使并購后的企業(yè)能夠承擔規(guī)模化擴張的使命，而不是成為并購企業(yè)的財務負擔。最為典型的例子就是汽車業(yè)巨頭戴姆勒公司1998年對克萊斯勒的并購案：由于無法解決融合難題，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實現(xiàn)預期的互補，技術(shù)和市場上未實現(xiàn)共享，以及克萊斯勒始終無法擺脫虧損等原因，雙方在進行了將近10年的痛苦合作后徹底分手。
　　其次，縱向并購，更側(cè)重于增強企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。
　　縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是為了加強企業(yè)對上下游的掌控能力，彌補產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。比如，汽車制造有兩個關(guān)鍵零部件——發(fā)動機與變速器，吉利通過聘用國際化人才解決了發(fā)動機的自主研發(fā)與生產(chǎn)問題，而中國自主品牌企業(yè)幾乎不能自主生產(chǎn)自動變速器，吉利通過收購世界第二大自動變速器生產(chǎn)商澳大利亞DSL，從而直接掌握了汽車變速器技術(shù)，并通過國產(chǎn)化而實現(xiàn)低成本配套。
　　在對薄弱環(huán)節(jié)并購對象的選擇上，一旦發(fā)生錯誤或許會對企業(yè)帶來致命傷害。如長虹出資1億美元費盡周折間接并購韓國Orion公司，擁有了300多項等離子技術(shù)專利，而當時有等離子與液晶兩種技術(shù)路線，市場最終選擇了液晶電視，長虹由于技術(shù)選擇錯誤，失去了市場龍頭的地位，而20億美元豪賭等離子面板(一期投資60億元)也給長虹造成了巨大財務負擔，至今未實現(xiàn)贏利與量產(chǎn)。
　　再次，混合并購，主要體現(xiàn)在向主業(yè)集中的相關(guān)多元化。
　　中國的大型企業(yè)集團已經(jīng)從美國大型集團多元化發(fā)展所遭受的損失中獲得了經(jīng)驗教訓，同時在國資委的要求下，中國大型國有企業(yè)均在向主業(yè)集中，大部分的業(yè)務選擇均采用了“一業(yè)為主，相關(guān)多元化”的業(yè)務發(fā)展模式，而這種業(yè)務發(fā)展模式被民營上市企業(yè)騰訊運用到極致。之前騰訊的收購對象以網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)運營商為主，而2010年它收購和投資了電子商務、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、搜索等領(lǐng)域的企業(yè)，這些收購填補了騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈里的空白。
　　混合并購關(guān)鍵在于突出產(chǎn)業(yè)協(xié)同，在此基礎(chǔ)之上，強化對并購企業(yè)的管理輸出。中糧是一位并購領(lǐng)域的高手，但從實際效果看其管理輸出能力有限，中糧在并購五谷道場的過程中，希望構(gòu)建一個“方便食品”板塊，包括速凍食品、微波食品以及方便面。這是一個非常好的計劃，但是扮演主角的方便面卻因為經(jīng)營管理問題已經(jīng)逐步退出了市場競爭，不得不令人扼腕嘆息；再想到中糧并購蒙牛后，蒙牛出現(xiàn)的違法營銷事件，不得不促使企業(yè)對這種“只做財務性并購”的做法進行反思和總結(jié)。
　　
　　從全資并購向股權(quán)開放轉(zhuǎn)變
　　
　　全資并購不再是唯一的選擇。伴隨股權(quán)交易的放開和公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷規(guī)范，在國資委的推動下，大型企業(yè)集團的股權(quán)將不再是國有100％控制，從而為股權(quán)多元化提供了可能。
　　首先，實際控制人取代了絕對控股。由于大型國有企業(yè)的并購關(guān)系更為復雜，需要平衡多方利益，第一大股東作為實際控制人行使經(jīng)營管理權(quán)，而更多的決策權(quán)則由利益關(guān)聯(lián)方共同商議，這種做法容易平衡各方利益，并購方案更容易被通過。如廣汽并購長豐汽車29％的股份，成為長豐第一大股東。
　　其次，通過并購或是交叉持股形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。產(chǎn)業(yè)演進理論指出，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)模化階段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段四個階段，當行業(yè)巨頭達到某種平衡后，很難形成誰并購誰的方案。通過相互持股同樣能夠獲取并購所能達到的協(xié)同效應，共享來自市場、質(zhì)量、研發(fā)等方面的價值。1999年，雷諾、日產(chǎn)通過相互持股結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，10年后它們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績。
　　2010年重慶啤酒在出售大股東12.5％股權(quán)的過程中，作為國有企業(yè)的華潤原本有很大的中標可能，但最后之所以沒有成功，原因正在于華潤希望能夠收購大股東所有股權(quán)，而這是對方難以接受的條件。在股權(quán)放開的今天，如果想要實現(xiàn)成功并購，企業(yè)更應著眼于成為公司的實際控制人，而非股權(quán)多少。
　　
　　讓并購成為戰(zhàn)略推動力公司戰(zhàn)略的推動力
　　
　　第一，提升企業(yè)規(guī)模。
　　提升企業(yè)規(guī)模一般有兩種方式：一是通過擴大銷售提升企業(yè)規(guī)模，并相應的增加產(chǎn)能；二是通過并購直接獲得市場份額和產(chǎn)能支持。顯然并購的方式更為直接和簡單，上文所說的啤酒行業(yè)，市場集中度低、利潤率低，且各地消費者口感偏好不同，地方保護主義非常強烈，如果直接進入將會受到當?shù)仄放频恼娴种疲瑫r啤酒還受到供應半徑的影響，必須圍繞一些區(qū)域構(gòu)建生產(chǎn)基地，而通過并購則能很好地實現(xiàn)規(guī)模擴張。
　　第二，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)進入產(chǎn)業(yè)鏈競爭的階段，單個企業(yè)已經(jīng)很難與擁有整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)競爭，比如同一量級的電視企業(yè)如果從營銷層面進行價格戰(zhàn)，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部的成本管理和規(guī)模化效應，來提升應對價格的能力將是非常困難的。在價格戰(zhàn)激烈的電視機行業(yè)，面板、模組和整機3個產(chǎn)業(yè)核心環(huán)節(jié)的價值大致為：面板占30％，模組占35％～40％，整機占25％～30％，而海信和其他電視機企業(yè)相比其產(chǎn)業(yè)鏈更為完善，其電視面板已經(jīng)擁有了模塊組裝能力、LED屏的生產(chǎn)能力。也就是說，海信比其他企業(yè)能多控制75％的采購成本，其利潤率也比整機產(chǎn)品高，海信可以在整機企業(yè)虧損的狀態(tài)下和其他企業(yè)進行價格戰(zhàn)，但其集團卻能實現(xiàn)整體贏利。
　　第三，獲取關(guān)鍵技術(shù)。
　　產(chǎn)業(yè)升級的最有效的辦法是獲取核心技術(shù)，一般有三條路徑，分別是自行研發(fā)、并購和產(chǎn)業(yè)同盟共享技術(shù)。自行研發(fā)當然是最可靠和最有效的方式，如果企業(yè)具備一定實力，就可以向北汽那樣直接并購薩博的乘用車技術(shù)，也正是在此基礎(chǔ)上，北汽在2010年10月份成立北汽乘用車集團，開始生產(chǎn)銷售乘用車。還可以像京西重工公司那樣，收購德爾福全球汽車懸架和制動業(yè)務，獲取汽車零部件核心技術(shù)，提高企業(yè)核心競爭力，加速產(chǎn)業(yè)升級，并依靠自主品牌躋身全球汽車零部件高端產(chǎn)品市場。
　　第四，打破進入壁壘。
　　行業(yè)進入壁壘一般會包括規(guī)模、資金、技術(shù)和政策(如資質(zhì)等)等方面，對于想進入的企業(yè)而言，資金不是核心問題，技術(shù)和規(guī)模也可以通過并購得到解決，最難的是資質(zhì)壁壘。如在專用車領(lǐng)域，國家已經(jīng)不再頒發(fā)專用車執(zhí)照，吉利汽車為了進入專用車領(lǐng)域，2010年并購了中譽汽車有限公司。中譽汽車是國內(nèi)最具規(guī)模的頂級奔馳系列改裝商務車的定點生產(chǎn)企業(yè)，其在制造專用車、改裝車領(lǐng)域已有多年的經(jīng)驗，無論廠房、技術(shù)還是人才都在行業(yè)內(nèi)具有優(yōu)勢。收購使吉利擁有了其專用車資質(zhì)、技術(shù)和銷售網(wǎng)絡(luò)，完成了專用車布局。
　　第五，拓展關(guān)聯(lián)業(yè)務。
　　集團公司的業(yè)務選擇首先會集中主業(yè)，但有些行業(yè)關(guān)聯(lián)非常強，尤其是家電企業(yè)，對于尚未完成全家電產(chǎn)品布局的企業(yè)而言，并購就是最簡單和最實用的方式，不但能補充產(chǎn)品空白，還能實現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)模的提升，實現(xiàn)集團整體實力的提升。2010年，美的是這個方面的杰出代表，通過自身發(fā)展與并購運作(見表3)，目前美的已經(jīng)成功進入1000億元俱樂部行列，還計劃在“十二五”期間再造一個美的。
　　
　　營銷戰(zhàn)略的推動力
　　
　　第一，豐富產(chǎn)品線。
　　并購可以幫助企業(yè)有針對性地獲得產(chǎn)品、產(chǎn)能和市場，為公司贏得市場競爭提供最有利的支撐。廣汽集團在2009年之前一直沒有自主品牌汽車，主要是和本田、豐田進行合作合資生產(chǎn)汽車。在《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》出臺后，廣汽率先并購了長豐汽車，從而獲得了卡車的生產(chǎn)能力、市場，在此基礎(chǔ)上，2010年廣汽推出了自主品牌乘用車——傳祺，使其在短短一年之內(nèi)就具備了商用車和乘用車的生產(chǎn)能力。
　　第二，減少競爭對手。
　　歐萊雅在并購小護士之后，將小護士品牌束之高閣，直接導致小護士品牌的消亡，在沒有低端替代品后，歐萊雅可謂是第一大受益者。在中國自主品牌中，寶潔洗發(fā)水最大的競爭對手莫過于絲寶集團，十年前絲寶集團的終端促銷曾經(jīng)使寶潔非常頭痛，而寶潔通過收購拜爾斯道夫，將曲線拿下其在中國市場的競爭對手絲寶集團，最終消除國內(nèi)品牌中唯一可以對其構(gòu)成威脅的洗發(fā)水品牌，誰知道二者的競爭竟會以這樣的方式結(jié)束呢?
　　1994年，美加凈被聯(lián)合利華收購后，對美加凈不聞不問，甚至壓低美加凈產(chǎn)品的原料，同時降低價格，使美加凈淪為低檔品牌，而對自有品牌潔諾則大力宣傳，通過這些措施將美加凈雪藏，在雙重打壓策略下，美加凈產(chǎn)品的市場銷售大幅下降。2002年，在看清聯(lián)合利華的真面目后，上海牙膏廠在租借期滿時毅然收回了美加凈的使用權(quán)。
　　第三，進入競爭對手區(qū)域。
　　行業(yè)跟隨者和領(lǐng)導者進行競爭時，一般會采取細分市場領(lǐng)先的策略。如在商業(yè)零售行業(yè)，如果沒有沃爾瑪和家樂福這樣開拓全球和全國市場的實力，一般會固守一個細分市場，利用其先發(fā)優(yōu)勢構(gòu)建地理位置、品牌號召力和客戶黏性等優(yōu)勢。如家樂福，由于石家莊的商業(yè)布局已經(jīng)完成，家樂福為了確保成功進入河北，通過并購河北地區(qū)最大、最有影響力的“保龍倉”，輕而易舉地獲得了良好的地理位置和客戶，順利進入河北市場。
　　
　　中小企業(yè)如何在并購中生存
　　
　　第一，搶占細分市場。
　　在行業(yè)戰(zhàn)略群組中，一般前幾位市場領(lǐng)導者均是全面發(fā)展，當行業(yè)出現(xiàn)并購潮時，意味著行業(yè)集中度將會在幾年內(nèi)急劇提升，如啤酒、汽車等產(chǎn)業(yè)近幾年的表現(xiàn)。此時，中小企業(yè)的生存環(huán)境和競爭環(huán)境會變得更為復雜，按照競爭理論和實踐，此時中小企業(yè)應該優(yōu)先確立企業(yè)的競爭定位，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢有選擇地進入某些細分市場。
　　一是進入產(chǎn)品細分市場，如春秋航空作為一個民營小型航空公司，將自己定位為支線航班，并主要對其主業(yè)旅游形成支撐。二是進入行業(yè)細分市場，如IT企業(yè)只為電力行業(yè)做信息服務，突出安全運行，體現(xiàn)行業(yè)專業(yè)性。三是進入?yún)^(qū)域細分市場，如醫(yī)藥公司主要為本區(qū)域的醫(yī)療機構(gòu)服務，在九州通這類大型企業(yè)進行流通服務的時候，按照業(yè)務驅(qū)動型市場的本質(zhì)，借助客戶黏性，對區(qū)域內(nèi)客戶深耕細作。
　　搶占細分市場并不意味著企業(yè)沒有成為行業(yè)領(lǐng)導者的愿景，中小企業(yè)可以憑借細分市場逐步做大、做強后，再選擇縱向并購增強核心能力和橫向并購增強企業(yè)規(guī)模，完成由跟隨者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變。
　　第二，結(jié)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。
　　并購導致的結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)可能會出現(xiàn)市場領(lǐng)導者或者產(chǎn)業(yè)集中度提升，然而，中小企業(yè)很難在短期內(nèi)提升企業(yè)的規(guī)模來應對這樣的產(chǎn)業(yè)格局變化。企業(yè)一般可以通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式來應對。一是結(jié)成松散型聯(lián)盟共同參與市場競爭，以獲取規(guī)模化的議價能力，如為應對山東省的醫(yī)藥整合，魯藥集團牽頭各藥品生產(chǎn)企業(yè)，形成經(jīng)營聯(lián)合協(xié)作關(guān)系，共同應對省級藥品招標采購，爭取更多品種中標，確立省級藥品供應保障體系主渠道地位。二是參加行業(yè)巨頭的企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，為行業(yè)巨頭做相關(guān)配套，如華晨汽車集團2010年成立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，通過建立聯(lián)盟理事會及其議事規(guī)則，與經(jīng)銷商、供應商結(jié)成戰(zhàn)略同盟關(guān)系，協(xié)同研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，共同應對汽車市場激烈的競爭。
　　這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是有股權(quán)關(guān)系的，如汽車行業(yè)的交叉持股；也可以是一方投資形成股權(quán)關(guān)系的，如德國的MAN投資中國重汽的25％的股權(quán)，并給予其重卡技術(shù)支持，共同分享中國商用車市場的成長；還可以是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過組織章程確保聯(lián)盟成員的利益，如日系與韓系整車廠與零部件企業(yè)的關(guān)系。
　　第三，發(fā)揮靈活優(yōu)勢。
　　中小企業(yè)應高度關(guān)注主業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，尤其是并購發(fā)生后可能帶來的行業(yè)變化。必要時可以請相關(guān)專業(yè)機構(gòu)給予專業(yè)分析，結(jié)合行業(yè)研究和業(yè)務發(fā)展趨勢，避開與行業(yè)領(lǐng)導者直接競爭。若不能避免且很難競爭獲勝，應提前做好應對準備，甚至是主動放棄沒有前途的主業(yè)，向其他相關(guān)業(yè)務轉(zhuǎn)型。
　　股東有追求收益最大化的權(quán)利，所以被并購也是一種可行的退出方案，被并購后可以將前期投入盡可能多地收回，甚至還可以收回未來幾年的預期收益。企業(yè)如果考慮被并購，在保持贏利的同時，可以研究行業(yè)前十位企業(yè)的能力短缺，尤其是行業(yè)前三位的核心能力不足，有針對性地打造這些核心能力，此時企業(yè)不但有可能被并購，還有可能賣個好價錢。
　　中國的并購活動正在展現(xiàn)其多樣性和跨越性，在媒體的推動下，企業(yè)家切忌盲目進行并購活動，因為連奔馳這樣的國際性知名企業(yè)也遇到過并購失敗的慘痛教訓。必須指出的是，并購活動最終的服務對象是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，本質(zhì)上而言，是企業(yè)的一項重大投資活動，是一項較為復雜的戰(zhàn)略舉措。為了使企業(yè)的并購決策更為精準，企業(yè)需要具備較為規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，去對并購對象進行選擇和評估，結(jié)合整個并購的發(fā)展趨勢，關(guān)注并購成功后的管理融合和文化融合問題，這樣方能使并購活動最終取得成功，甚至使企業(yè)具備改變行業(yè)格局的能力。
　　
　　(作者為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙