汽車服務連鎖:如何快速長大

　　汽車后市場的新商機
　　
　　近年來，城市化進程的加快與居民收入的持續增長，使我國汽車產業正在步入發展的快車道。同時，“促進汽車、住房兩大消費熱點的不斷擴散”，也是解讀此次“十二五”規劃建議后，我們所得到的擴大內需的基本思路之一。毫無疑問，這將為未來我國汽車產業長期、穩定、快速發展提供強有力的政策依據和保障。
　　此外，中國汽車產銷量和保有量的連年提高也充分印證了上述趨勢。數據顯示，2009年我國已成為全球第一大新車市場，而2010年的前9個月，汽車產銷量超過了1300萬輛，預計全年汽車產銷量將達到1700萬輛，同比增長26％。從保有量來看，根據公安部的統計數字，目前我國汽車保有量已經達到了8500萬輛，比2009年年底的7600萬輛有了較大幅度提高，但是從人均保有量看，我國千人汽車保有量為48輛，而發達國家是600輛。
　　按照國外汽車產業發展的一般規律：隨著消費需求的不斷升級，汽車產業競爭的焦點也會從汽車本身，逐漸過渡到汽車購買后的相關服務，進而形成巨大的“汽車后市場”，主要包括汽保行業、汽車維修及配件行業、汽車養護行業、二手車及汽車租賃行業。西方發達國家的經驗表明，在一個完全成熟的國際化汽車市場中，汽車整車銷售和零部件供應利潤約占整個汽車產業利潤的40％，而維修、美容、保養等售后服務領域的利潤將占到50％～60％。
　　縱觀我國的汽車后市場，雖處于起步階段，但卻在前景、規模和利潤上擁有無限的發展空間。相關數據預測，截止到2010年年底，國內汽車后市場的總規模將達到3700億～4000億元。
　　
　　汽車服務連鎖行業現狀
　　
　　業內專家預測，隨著中國汽車后市場的發展和與國際市場的接軌，這—領域將逐漸形成以4s店為主的“四位一體”和以汽車養護快修為主體的“連鎖經營”兩大陣營。由于4S店投資規模大。服務專業完善，成本較高，連鎖經營將會成為整合凌亂的國內汽車后市場的重要手段之一。
　　目前，汽車服務連鎖行業正在吸引著越來越多的投資者，其中當然不乏各路外資大鱷。日本的澳德巴克斯、黃帽子，通用汽車的AC德科，以及同樣來自美國的藍霸(NAPA)、特福萊、馳耐普等大牌紛紛在中國市場搶灘登陸，而國內的本土企業也不甘寂寞：龜博士、月福、愛義行、中車快修等不約而同地加入戰團，試圖從市場中分一杯羹，就連本土汽車制造商吉利，也于2010年初推出了自己的“手拉手”汽車服務連鎖店項目，意圖在產業鏈的下游謀求發展。
　　總體來看，國內汽車服務連鎖尚處于起步階段，品牌眾多、規模尚小、業態簡單、技術粗糙，企業與企業或是店與店之間通常還存在惡性競爭，假冒偽劣商品也是隨處可見。整個行業尚待規范。管理滯后
　　據了解，多數投資汽車服務連鎖的投資人通常也在經營很多其他產業，之所以投資，就是看中了這個行業的興旺前景，抱著賺錢的目的而來。因此，從市場操作上看就是盲目追求經營規模，片面追求銷售數量而忽視服務質量。在價格方面則是低進、高出，導致假冒偽劣產品充斥市場。
　　從世界及我國汽車后市場的發展模式來看，連鎖加盟是一個主導性方向。這種模式能夠有效地整合社會資源，使企業獲得較快的發展速度和較高的利潤回報。然而，特許加盟體系需要加盟總部具有超強的系統管理能力，否則加盟品牌、門店服務都將無法保障，最終可能導致連鎖體系的分崩離析。
　　龜博士是我國專業從事汽車美容服務的連鎖加盟企業。從20世紀90年代末開始推廣加盟體系至今，其加盟店已逾千家，發展速度不可謂不快，如今，龜博士已成為我國汽車美容服務領域的領軍品牌。然而，關于龜博士產品及其服務品質的微詞還是時常流傳于坊間。
　　一位鎮江的顧客就曾在網上撰文述說自己在龜博士的不幸經歷。該顧客在南京花1300元買了一個深灰色的長毛羊毛車墊(澳毛的)，換季時拿到龜博士加盟店去清洗，受到了店主女兒的熱情接待。數日后，顧客多次催問，欲取回洗好的墊子，卻都被以各種理由搪塞。后執意要取，才終于見到自己久違的車墊，可是墊子中間已被染成了深綠色。雙方爭執之下，店主女兒承諾把墊子發回廠家重做顏色。再次漫長的等待之后，顧客見到了補色之后的車墊，那個綠毛還在，只是顏色淡了點，然而松緊帶和搭扣全部壞掉了，顧客徹底無語。
　　用—個龜博士多年的加盟商的話說，“時下國內的加盟連鎖店，不管是國產還是進口，都有‘只管生，不管養’的狀況。錢到手后，基本讓你自生自滅。而且所謂的加盟連鎖店，根本無法做到工藝一致。培訓出來的店，各有各的做法。而總部呢，只管要錢。真正能做到技術和經營支持的寥寥無幾”。
　　
　　服務不盡如人意
　　
　　總體而言，汽車服務連鎖在我國還是個新興行業，無論服務產品還是服務品質，都遠未達到令消費者滿意的程度。
　　產品同質化高。以汽車美容業為例，“貼膜”原來只是汽車美容的專項服務，可現在許多4S店內也開辟了美容裝飾區，大張旗鼓地推廣自己的貼膜業務。從汽車美容店、4S店再到汽配城，“貼膜”服務如今已經遍布我國大中城市的大街小巷，競爭激烈程度可想而知。
　　員工流失率高。服務行業的特殊性在于，一個優秀員工的培養并非一蹴而就，而是需要在時間軸上不斷積累，汽車服務連鎖行業亦如此。還以汽車美容業為例，一般剛入行的技工只能做洗車、打蠟等初級工作，技術要求不高，工資待遇自然有限。所以，員工滿意度低、工作積極性不高、頻繁跳槽也就是情理之中的事了。然而，一個員工一旦度過這個痛苦的“學徒”期，掌握了更高級的汽車美容技藝，其身價就能倍增。事實上，能夠堅持下來的人卻是少之又少。毫無疑問，人員不穩定的狀況直接影響了汽車美容業的服務質量。
　　員工素質和技能低。歸根到底，服務質量的好壞要取決于服務人員素質的高低。目前看來，我國汽車服務連鎖行業的從業人員，其素質普遍不高。以汽車維修業務為例，通過對831家企業進行抽樣調查的結果顯示，維修企業工人的文化程度比例為初中以下學歷占38.5％，高中學歷占51.5％，大學專科以上學歷占10％，而發達國家的結構比例為2：4：4。同時，在我國汽車修理行業的員工中，高級技師占1.5％，高級技工占3.5％，中級技工占35％，初級技工占60％，而發達國家汽修企業里，高級技工占35％，中級技工占50％，初級技工占15％。可見，我國汽車維修行業的人員素質還遠遠滿足不了企業發展的需求。
　　
　　汽車服務連鎖突圍之路
　　
　　認清連鎖模式的壁壘
　　任何一個行業的發展都有自己的內在規律，盲目追求經營規模和銷售數量并不能一定會帶來投資的高回報。分析汽車服務連鎖的經營模式，我們不難發現，該模式可以在兩個方向上建立起自己的商業壁壘。
　　成本領先。與傳統的快消品連鎖模式類似，汽車服務連鎖針對所經營的汽車配件、清潔用品、養護用品等產品實施集中采購，統一配送，憑借低成本、低價格贏取市場，實現規模效益。這種模式雖然前期投入巨大，但是，一旦固定成本回收完畢，其成本領先的優勢就會非常明顯，模式的壁壘性也就由此買現。
　　服務黏性。多數汽車服務連鎖的業務都具有相當的技術含量，例如維修、改裝、美容、安裝音響等，除去部分DIY顧客，對于上述業務，消費者會更加依賴專業人員所提供的服務。所以，服務的專業程度和服務質量的好壞也就成為服務企業的壁壘。想想我們固定理發師傅的經歷，那是因為你認為他的服務足夠好，你會擔心如果換了一位陌生的“不夠好”的師傅，有可能產生“巨大”的風險，正是這種較高的轉換成本培養了相關服務企業的忠誠顧客。
　　無論“成本領先”還是“服務黏性”，兩者模式雖不相同，但實現商業壁壘的前提條件卻是—致的，那就是連鎖經營。因為只有通過連鎖，才可能為企業帶來巨大的網絡效應和口碑價值，進而吸引更多的潛在顧客加盟到該服務體系。
　　
　　創新服務連鎖業態
　　
　　如前所述，我國汽車服務連鎖行業的發展還處于起步階段，連鎖經營的模式被企業大力推祟，但暴露的問題也不少。對此，我們可以借鑒一些國外先進的模式。(1)一站式業態。美國的PEPBOYS是一家大型汽車售后服務企業，擁有門店500多家，每家面積近2000平方米，被稱作汽車服務行業的沃爾瑪。日本的澳德巴克斯(AUTOBACS)也是與PEPBOYS類似的一站式業態。(2)便利連鎖模式。美國的藍霸(NAPA)公司是該連鎖模式的典范，其主流的門店面積在300～600平方米。目前，藍霸的終端數量已經有10000多家，被業內人士稱為汽車售后服務行業的7-11。(3)專業連鎖模式。除了通用市場，一些企業更專注于汽車售后服務的專業領域。比如，美國通用旗下的AC德科公司的主要業務就是汽車快修與保養；車爵士、特福萊、馳耐普則聚焦于汽車美容業務；AutoZone公司最具特色的地方是將DIY客戶作為自己的主要服務對象。
　　具體到國內市場，本土企業可依據實際，打造適合自己的連鎖商業模式。
　　中國特色的一站式業態。北京愛義行汽車服務有限責任公司成立于1995年，主要提供汽車養護、快修、美容、裝飾、百貨等服務項目。愛義行是北京市第一家全部采用中水洗車的汽車服務店，每年節約用水可達10萬噸，雖然中水的使用成本很高，但愛義行也堅持下來了，同時還吸引了大量的環保主義用戶。愛義行的洗車業務只占總業務量的20％，汽車后續服務及汽車用品超市是其絕大部分利潤來源。“汽車服務+汽車用品超市”成為了具有愛義行特色的一站式服務模式。
　　“小快靈”的便利模式。除去部分4s店，國內多數汽車售后服務企業尚處在游離狀態，它們無組織、無紀律、自成體系、各自為戰，用“多小散亂”四個字可以準確地描述這些企業的經營狀況。收編這些“散兵游勇”，不僅符合連鎖企業的自身利益，而且有利于其快速發展壯大。誠然，這些中國特色的便利連鎖企業不可能在短期內與藍霸、澳德巴克斯這樣的跨國巨頭直接對抗，但完全可以利用自身的高性價比優勢來贏取低端市場。隨著我國轎車消費“平民化”趨勢的日益顯著，這種針對低端市場的便利連鎖模式，至少在一段時間內會有較廣闊的發展前景。中車快修就是其中的典范之作。在北京，中車快修已將2000余家小型汽修企業整合成快修連鎖店，專做調剎車、換三濾、補胎等小修活兒，充分滿足市場需求。
　　區域化的連鎖模式。從汽車消費水平來看，中國的城鄉差別依然很大，但不可否認的是，我國二、三級市場(區、。縣、鄉鎮一級市場)的汽車消費已經具備了一定的潛力，并呈現出旺盛的發展勢頭。為此，本土連鎖企業可以提早布局，一方面可以避開強敵的正面鋒芒，另一方面則能夠先入為主地搶占市場，以“服務黏性”將市場鎖定，逐漸成就自己“區域霸主”的地位。吉利公司針對二、三級市場推出的手拉手汽車服務連鎖項目，就較好地示范了這種模式。
　　“又小又專”的連鎖模式。澳德巴克斯可以“大而全”，可以一站式購物，那么本土連鎖企業可以反其道而行，做到“又小又專”。“小”是指門店面積小，100平方米以下為宜；“專”則是指“術業專攻”，打蠟、貼膜、噴漆、裝音響等，在專業領域做到“能人所不能，有人所沒有”。同時，選址開店也要靈活多樣，社區、汽配城、4s店街區甚至可以和一站式業態相伴而居，充分將其商圈和客流為己所用。
　　
　　控制發展速度，苦練管理內功
　　
　　連鎖企業的發展速度和企業安全(資金安全、管理是否在邊界以內)之間歷來都是一對不可調和的矛盾。要速度還是要安全，誰對誰錯，爭論至今也無定論。
　　不過在我國，更為常見的則是企業風馳電掣的高速增長，驚險一跳時常有之，而且不乏驚險一跳之后，轟然倒地的連鎖企業。曾經夢想成為中國鞋業零售之王的“百信鞋業”，與其說是死于“逃稅事件”，不如說是敗于無視管理邊界存在的盲目擴張；“家世界”的倒閉固然受到了外部環境日趨惡劣的客觀影響，但其自身擴張速度過快、管理嚴重滯后、業績不振致使資金鏈最終斷裂才是其失敗的致命內因。
　　任何事物的發展都有其內在規律性，企業的發展更是不能無度。零售之王沃爾瑪從起步到完成1億美元的銷售額整整用了14年的時間，而慢速成長的背后，則是公司全球物流配送體系的持續構建以及管理制度的不斷完善，這些也是沃爾瑪稱雄世界的真正保障。
　　
　　強化員工培訓，助力服務創新
　　
　　與實物產品不同，很多服務產品都具有無形性，而且服務的生產和消費往往同時進行。在此，服務場所的差異化、服務流程的控制就顯得十分重要，但是提供服務的人員，才是其中最為關鍵的因素。建立—個完整的培訓體系是—件費時、費力之事。除非真正認識到其中的價值，否則苦練服務內功也就成了無稽之談。對此，國內汽車服務連鎖企業不能不察。
　　主要從事汽車美容業務的美國公司“特福萊”可以為我們提供一些借鑒。特福萊汽車服務(中國)連鎖總部，在國內汽車美容連鎖服務行業中素有“黃埔軍校”之稱。據悉，它每年為業界輸送的高端人才達千名，這些人才大部分都留在了特福萊，也有部分流入了其他企業。此種人才資源的積累與高端整合，不僅為行業的發展注入了源源動力，也為企業服務創新奠定了堅實的基礎。比如，特福萊推出了創新的“快速漆面修復服務”，迅速引領了行業漆面修復技術的發展潮流，這一切和特福萊公司強大的人才儲備是分不開的，因為服務人員是決定服務質量的關鍵因