格力空調如何擺脫家電連鎖的控制

從90年代末期到今，國美、蘇寧等大型家電連鎖的迅速崛起，使其在與家電制造商的博弈之中占領了先機。在整個家電行業的價值鏈中，利益明顯向家電連鎖傾斜，并由此引發了家電連鎖巨頭與制造商之間的一系列矛盾，特別是國美。很多家電制造企業一面無法避開國美，一面對于國美心存抱怨，試圖自建渠道揭竿而起，這讓制造商與零售商之間暗流涌動的緊張關系再度升級。

格力空調在渠道建設中始終牢牢把握渠道的話語權，在與大型連鎖的渠道沖突中，面對國美、蘇寧的強大壓力，毅然放棄“主流”的銷售平臺，投入到自身銷售網絡的建設上。

一、自建渠道的優勢

1 自建渠道有利于掌握企業自身命運。不可否認，廠商自建銷售渠道的確要承受很大的壓力，但是，企業與連鎖巨頭合作同樣要承受很大的壓力，甚至要付出更大的代價。家電連鎖零售商手中操作品牌過多，一旦自身品牌利潤較薄或者廣告支持力度較小，就會在銷售中遭受冷落甚至被清場的結局。一個企業如果完全扔掉傳統的銷售渠道而跟大型家電連鎖親密合作，把自己命運完全交到大型家電連鎖手中，極有可能加速滅亡。例如中國原來有個著名品牌樂華，就是因為它進行渠道改革，把傳統的渠道扔掉以后，單純的跟大型家電連鎖進行合作，最后因為自己所有的命運都掌握在大型家電連鎖賣場手里而失敗。另外，目前國內一、二級市場已被連鎖巨頭的空間戰、價格戰拼殺得令廠家心驚膽寒，而人口基數大、市場容量大、競爭較弱的三、四級城市，大型連鎖渠道目前還難以觸及。不管是為了緩和與大型連鎖渠道的合作沖突，保護自己的價格體系，還是為了打壓大型連鎖渠道在不久的將來進入三、四級市場，以免再蹈覆轍，廠家在三、四級市場自建渠道，精耕細作掌握主動權都很有必要，使企業擁有渠道的絕對優勢。

2 有利于企業獲得來自市場終端的豐富信息。這是個信息取勝的時代。誰的新信息收集轉化快，迅速開發新產品上市，誰就能占領市場先機。而由于家電連鎖零售商手中操作品牌過多，對廠商開發的新產品缺乏認識，對新產品上市信心不足，或者只打個人的小算盤，沒有看清市場潛在的危機，認為老產品還有市場銷售力而不愿力推新產品，阻礙新產品及時上市推廣；有時市場上競爭對手的營銷新方式、產品更新、客戶需求等信息反饋廠商不及時、不準確，也會使廠家錯失良機。由此可見，自建渠道可以使網絡信息暢通，讓企業掌握市場先機。

3 自建渠道有利于品牌建設與維護。廠家自建專賣店渠道，可以使該品牌的產品完整、充分地體現出來，并同時使品牌形象得以提升。縱觀世界，凡是高檔的商品，絕對有自己的專賣店。格力空調致力于塑造一種高品位、高品質、世界級的品牌。專賣店不僅可以讓消費者體驗在購買格力品牌時帶來的完美感受，還可以給消費者提供完善的售后服務保障。在消費者需求個性化、家電產品日趨同質化的今天，個性化服務能體現出產品的差異化，影響消費者的購買決策。而在目前階段，大型家電連鎖的發展并非十分健康的。中國的大型家電連鎖零售商的利潤大多是從廠家返利中得到的，其利潤取決于銷售量的大小，這就導致了大型家電連鎖零售商常常出現了一個產品低于進價都可以出售的現象，擅自降價將嚴重影響品牌形象；另外因家電連鎖大賣場有部分市場定位不明晰，唯利是圖，引入部分質量不夠穩定的品牌，導致各品牌魚龍?昆雜，這些將極其嚴重地損害格力的品牌形象。

二、格力空調自建渠道能夠取得成功的原因

1 格力具有強勢地位的品牌和強大的企業實力。縱觀耐克、斯沃琪、香奈爾等世界品牌，無不是行業里的領導品牌，有強大的品牌號召力和影響力，能吸引忠實的顧客到其專賣店購買。格力空調之所以敢與國美分手而自建渠道，也在于格力在行業里的領導地位，并注重塑造名牌和提升品牌形象，領先的技術使其在廣大消費者心中有良好的聲譽。因而在自建渠道大搞專賣店建設時，有很強的渠道感召力，因此能得到眾多經銷商的鼎力支持。

2 格力空調有相當數量的消費群體、可觀的市場銷量和利潤。匯源果汁在2002年曾經推出匯源專賣店計劃，要求各地經銷商配合公司建立匯源專賣店，結果因網點銷售額始終無法達到盈虧平衡點而終止，造成專賣店建設以失敗告終。匯源專賣店策略的失敗顯然不在于資源、品牌，而主要是因為果汁還沒有成為家庭日常消費品，依靠品牌專賣店來培育消費豈不是緣木求魚?而我國的空調市場自2000年以來處于上升狀態，家庭擁有率逐漸提高，是一二線城市家庭的必需品，因此市場潛在銷量大。在同類產品中，大多數消費者喜歡購買名牌產品，經營名牌產品給中間商帶來的不僅是利潤，還能在某種程度上提升中間商的形象，因此眾多經銷商樂意銷售格力。

3 格力空調對專賣店體系的管控到位，有能力規范市場。廠家對專賣店體系掌控力的強弱也是決定專賣店能否盈利的關鍵因素。格力空調通過其非常有效的廠商聯營體一合資銷售公司牢固掌控了市場，有效解決了渠道沖突、經銷商之間的利益糾葛，同時配以嚴格的市場秩序管理制度，對竄貨、亂價等行為嚴格管理，最大程度上保護了區域市場的專賣店，使專賣店能在一個健康有序的市場環境中經營。這使得專賣店盈利能夠保障，渠道的發展有序健康，專賣店積極性非常高。

4 格力專賣店更能為消費者提供專業的服務。空調屬于半成品，素有“三分質量，七分安裝”的說法，需要專業的安裝和維護保養。安裝的好壞對于空調使用影響極大。因此顧客在購買空調時，很多人會選擇專業經營空調的店面。而格力專賣店的員工，由于更多地接受了格力的企業文化、產品知識、銷售技巧，因而在面對消費者時常常更顯專業。專賣店有專業安裝的人員，有專業的安裝工具，能為消費者提供專業的安裝和服務工作，安裝質量更有保障。

5 專賣店選擇采取緊逼戰略。在專賣店區域位置選擇方面，格力采取跟進國美、蘇寧門店的緊貼戰術，只要有連鎖門店的地方不出200米，必然有一家格力空調專賣店。這種貼身緊逼策略，使得專賣店的客源得到基本保證，從而為下一步實際銷售提供了可能。

三、破解國美、蘇寧家電連鎖一統天下局面的設想

眾多學者關注的格力自建渠道能走多遠也實際上反映了人們對格力空調將來發展的隱憂，畢竟要靠自建渠道取得成功是一條艱險的道路。格力空調目前所能取得的成功與格力空調具有強勢地位的品牌和強大的企業實力是分不開的，也就是說格力除了保證產品質量一貫領先的同時，必須始終保持較高投入的品牌宣傳費用以形成強大的市場拉力，并在空調行業利潤漸被壓縮的情況下保證經銷商有利可圖。否則，經銷商一旦覺得無利可圖，難免勞燕分飛。因此，格力空調應該居安思危。那么，除了現有的渠道模式外，有沒有更好的渠道模式?

筆者認為，目前家電廠商與國美的合作是一種很低層次的合作，先交進場費，展臺自己布置，銷售人員和促銷費用都由企業承擔。國美所做的，只是圈了一塊商業旺地而已。家電業資深專家陸刃波也評價說， “中國的家電連鎖渠道大多缺乏自己的核心競爭力，只能通過價格戰略，通過將成本轉嫁給廠家，取得自己的‘擴張’成本。而在這個過程中，并沒有實現價值的增值。因此，這種淺層次的合作是很不穩定的，一旦有新的模式出現，就很容易被取代。”

廠商自建專賣店缺乏的是國美、蘇寧最引以為豪的規模。國美、蘇寧單店的營業面積大，經營品種齊全，云集了目前市場上所有的主流品牌。而消費者在購買家電時都喜歡貨比三家，而大型專業連鎖零售商正好提供了極大的方便，使顧客在一家店內就可貨比三家甚至五家，買齊所需的全部電器，省時省力。很難想象，一個顧客為了買一臺液晶彩電，去完一個地方的康佳專賣店，再跑去另一個地方看創維的專賣店，然后再看海爾的專賣店，最后發現還是康佳好，于是又回到康佳專賣店。買一臺彩電已是如此費時費力，更何況一個新家要買齊十幾件大小家電。根據菲利普·科特勒提出的“顧客讓渡價值”的新概念，可以讓我們有更深的認識。“顧客讓渡價值”是指顧客總價值與顧客總成本之間的差額。顧客總價值是指顧客購買某一產品與服務所期望獲得的一組利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。顧客總成本是指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等。因此，顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。由于顧客在購買產品時，總希望把有關成本包括貨幣、時間、精神和體力等降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多的實際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足，因此，顧客在選購產品時，往往從價值與成本兩個方面進行比較分析，從中選擇出價值最高、成本最低，即“顧客讓渡價值”最大的產品作為優先選購的對象。大型家電連鎖在產品、服務、人員與形象上創造的產品總價值與專賣店不分上下；但家電連鎖是一個非常大的門戶平臺，能集齊各家電主流品牌，方便顧客比較，減少顧客購買產品的時間、精神與體力的耗費，從而降低了顧客總成本，從而創造了更高的顧客讓渡價值一這就是國美、蘇寧比專賣店更成功的原因。

破解了國美、蘇寧為何強勢的密碼后，也就為家電廠商擊破家電連鎖一統天下的局面提供了設想。各大家電廠商即使是競爭對手也可以聯合起來組成戰略聯盟，共同出資創立運作基金，并在城市的各個商業旺地布點，建立單店規模3000平方米左右類似國美、蘇寧的名優家電品牌連鎖。家電品牌連鎖將各廠家的資源整合起來，成立一個綜合性的銷售平臺，統一的店面形象策劃裝飾、賣場管理的培訓等。各品牌家電企業可以使用運作基金在媒體大做廣告，聯合促銷，建立渠道品牌，從而盡可能減少終端運營成本，同時盡可能多地有效銷售，最終奪取在市場的絕對話語權，實現工業資本和商業資本的糅合。中國的家電廠商競爭惡斗了多年，使得大家利潤微薄，也應該考慮如何合作讓家電業健康良性發展。