CK公司并購失敗分析

近年來，伴隨全球經濟一體化進程的加快，企業并購浪潮在全球風起云涌，呈現出范圍廣、數量多、并購金額大、跨國化等一系列特點。企業并購是企業按照“自愿、有償”的原則，進行產權交易的活動，是企業根據發展戰略，追求企業價值最大化，加快發展的一種有效的資本運作形式。著名經濟學家斯蒂格勒曾經說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”國外許多著名大型企業的發展歷程無不是通過并購進行擴張的歷史。我國的海爾、青島啤酒等大型企業也是通過大規模的并購進行低成本擴張，在短短幾年間迅速發展壯大起來的。但是，由于我國企業并購成功率低的現實，本文通過CK公司并購實例分析，管窺我國企業并購失敗的原因，提出了降低企業并購失敗的對策。

企業購并，作為企業發展到一定階段進行快速擴張的有效途徑，克服了通過自身積累實現漸進式發展的局限，為企業實現跳躍式甚至是幾何級數級的發展提供了可能。可以說，西方工業的發展史實際上就是企業并購的發展史。近年在國內，企業并購也蓬勃開展，在此背景下，CK公司也開始自己的并購之路。CK公司是一家新設立的公司，注冊資本1200萬元，股權結構為法人股900萬元，自然人11人股份300萬元。經營范圍為工程施工。施工企業需要資質，而申辦資質周期較長，為了解決資質問題，公司決定并購一家施工企業，并將資質平移。經過篩選，最終選擇了A公司。A公司始建于1953年，隸屬于中國電子信息產業集團公司，是較早從事國家重點工程建設的綜合型施工企業。擁有工程施工一級資質。截至改制日，該公司在冊職工468人，其中下崗職工294人，另有離退休職32316人。需要說明的是，A公司名為公司，實為國有企業，不是真正意義上的公司。A公司在北京產權交易所掛牌時的轉讓價是按照評估值計價的。

A公司流動資產3600萬元中，應收帳款2200多萬，其他應收款800多萬元，職工備用金150多萬元，未計提壞賬準備金。長期投資為公司控股的一家股份制企業，經評估測算為239萬元，土地使用權為國家劃撥土地按照當時當地的轉讓價，減掉土地出讓金后評估所得。企業資質未進行評估，未計入無形資產。負債項下為企業多年經營所欠的賬款。

CK公司經評估認為，該公司擁有一級資質，且擁有熟練施工人員，公司凈資產較小，交易成本低，經過數次談判，最終以掛牌價(即400.42萬元)收購了該企業。但收購后發現，該企業債權存在問題較多，特別是應收賬款，多為企業多年施工無法收回的工程欠款，債權很難實現；而且當年國企會計對產值確認不當也造成虛報產值形成虛擬應收賬款的情況，使得債權質量不高，而企業也未提壞賬準備，使得企業可實現債權大打折扣。企業其他應收款，也多為企業多年處理各種問題無法進行帳務處理而形成的掛帳，并不是真正意義上的債權。而該企業債務，卻為實實在在欠別人的債務，隨著時間的延續，訴訟費用及財務成本增加，使得債務項下金額有較大增加。經過一年清理，對A企業原有資產債務進行重新評估后，企業凈資產變為一560萬元。此次并購，雖然得到了C企業的資質，但按照當時市場估值，該資質的無形資產不超過200萬元，CK公司在此次并購中直接經濟損失760萬元。

CK公司并購A企業后，由于兩種企業具有不同的文化背景，CK公司是具有外資的民營企業，而A公司為傳統的國企，兩種企業文化未能充分融合，管理層互不信任，造成拖沓扯皮現象。經過一年的整合，企業還是沒能走出混亂的局面。

一、我國企業并購成功比例低的原因

有統計數據表明，我國企業并購行為成功的比例是相當低的，成功的比例不超過30％。導致并購成功率低下的主要原因有從企業方面看，主要有幾個原因：

1 涉足新行業高風險的存在。為了規避行業內風險，滿足高速增長的需要，許多企業實施跨行業混合并購。這類并購往往對并購方提出更高的要求：強大的多元化集團駕御能力；很強的新領域適應能力；跨行業的開拓型管理能力等等。一些企業恰恰忽視了這些先決條件，冒然進入新行業，結果導致鎩羽而歸。國內外實踐表明，跨行業并購失敗率是行業內并購的3倍。目前，混合并購在世界范圍內呈現減少之勢，但據《中國證券報》2000、2001年統計，混合并購在我國仍處于主導地位，這一狀況無疑更容易降低我國企業的并購成功率。

2 缺乏核心競爭能力導向的并購思維。現階段我國企業并購的實際，就是缺乏核心競爭能力導向的戰略思維，在并購過程中沒有考慮核心競爭能力的構筑和培育。企業集團發展貪大圖快、政府部門搞“拉郎配”、過分追求多元化經營、實行無關聯多元化經營戰略、過分強調低成本擴張、盲目地大量并購中小企業，規模迅速膨脹，而管理體制沒有相應改進，導致管理成本大量增加等等問題，就是簡單地進行外部擴張，沒有考慮企業核心能力培育的結果所造成的。為解決上述問題，必須從理論高度為企業并購提供決策支持，提出與企業核心能力形成和培育規律相對應的企業并購模式。

3 短期獲取生產要素資源導向。如前所述，獲取無形資產(資質)是現階段施工企業并購的重要動機之一。由于施工企業資質申辦的特殊要求，很多民營企業為了盡快開展業務，鋌而走險，并購了老牌國有企業，資質是一種特殊的資源，隨著企業的并購，原來國企改制人員的流失，資質的含金量急速稀釋，使得企業得到的資質有可能成為空殼。

4 對目標企業調查分析客觀難度的存在。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業作為一個多種生產要素、多種關系交織構成的綜合系統，極具復雜性。并購方很難在相對短的時間內全面了解、逐一辨別真偽。一些并購活動因為事先沒有發現隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施后落入陷阱，難以自拔。

5 高成本收購情況的存在。并購中過高的成本一般由兩部分形成。一部分是出價過高。據麥肯錫咨詢公司1998年調查顯示被并購公司的股東是并購活動的最大贏家，他們在友好并購中平均可得到20％的股票溢價，而在敵意收購中獲利可高達30％以上，相比之下收購方的股東收益則近乎于零。對市場前景過于樂觀是導致出價過高的首要因素。另一部分是計劃外的整合費用。并購后的整合工作是龐大的，因為開始前預算不周，或過程中出現變故，常常需要追加巨額投入。高成本極易導致財務風險，累及并購雙方。

6 企業文化沖突的存在。文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特征的總和。雖然企業的文化是無形的，但其咨詢公司1997年對英國100家并購公司的調查統計結果顯示，企業文化沖突是導致并購失敗的首要因素。雙方企業文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區的并購案中。CK公司作為一家有外資背景的民營企業，和原來A企業的國企文化很難融合，雙方的不信任最終導致企業人心渙散，缺乏競爭力。

二、我國企業并購前應做好的工作

1 從戰略的高度挑選目標企業。一個企業要進行擴張，首先需要制訂戰略規劃，有了戰略規劃就有了選擇并購對象的標準。符合戰略布局，有利于企業長遠發展的，即使其價格不菲，也值得收購。不符合戰略布局，只有短利可圖的，即便其價格低廉，也不可輕易涉足。特別在跨行業混合并購中，更要對新行業從戰略的高度進行審慎地考察，對目標企業的競爭優勢、弱點和增長潛力進行客觀評估和判斷。

2 對目標企業進行縝密的財務分析。作為并購方企業，最好借助專業人士的幫助，多角度、全方位地對目標企業進行財務分析。這既是為了探出不實之處，排除隱患，也是為了確定切合實際的并購價格打下堅實基礎。只有并購企業并購價格定得切實合理，才能保證并購最終獲得成功。具體而言，對被并購企業的財務分析應從以下幾點人手：盈虧及成本分析，財務狀況分析，重編被并購企業的財務報表。

3 評估企業的文化和價值觀。在并購正式開展之前，通過雙方各部門人員的初步接觸和交流，對雙方的經營理念、行為模式以及思維方式進行評估、比較是非常重要的，這樣可以幫助雙方預測可能發生的文化和價值沖突，從而決定取舍。美國艾默生電氣公司全球60多個子公司中有90％是并購來的。該公司的成功運作就源于：“只并購與我們的價值觀和文化相符的公司”。

4 制定事例規劃，選定整合經理。整合規劃既要包括財務、業務、組織結構等方面內容，也要包括溝通策略的開發。并購是為了通過擴大規模而獲得協同優勢，所以整合規劃的優劣，直接關系到并購目標的能否實現。其中溝通策略是解決文化沖突、挽留關鍵人才不可缺少的措施。國外的并購實踐證明，按照項目化管理的要求來履行職責的整合經理，是并購整體運作中的靈魂人物，成敗系于一身。一般說來，以下兩種人適合擔當整合經理：素質全面的培養對象和經驗豐富的業內老手。

并購是市場經濟條件下企業擴張的一個重要工具，盡管它也存在一些缺點，但是對大多數企業來說，并購比內部擴張更能有效地促進企業成長。因此，正是由于并購與企業成長之間存在密切關系，以及并購對企業成長有極大的促進作用，并購才成為企業成長的一個主要戰略，從而每隔一定時期就會在全球范圍內掀起一股并購浪潮。