創新導向的變革

摘要：創新從本質上說就是一種變革，創新與變革相伴而生。變革決心、強度與得到的支持是經由變革取得創新須注意的。本文介紹了變革的若干理論模型，解析了變革的動力、阻力與推進變革的若干思路，包括參與和投入、教育和溝通、時間和進程、興趣和利益、維護和保密等。

關鍵詞：創新；變革；動力；阻力；人力資源

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：B

一、變革與創新

變革與創新是相伴而生的，創新從本質上說就是一種變革。市場本身就是變動著的，企業要借改革東風，用其來推進企業創新。組織如果巧妙地把握稍縱即逝的變革機會，就可以成功地登上創新的階梯。由企業生命周期來探討，企業在其中任一環節都可能走向死亡。如果不能“升級”，企業就會被“換代”。為了不斷壯大發展企業，就應定期給企業檢查一下身體，換掉已經瘦小了的衣服鞋子。不變革就死亡，企業管理也應是與時俱進的一項工作。安于現狀的結果只能是既不會贏得現在，又將輸掉未來。銷售理念百年的發展告訴人們，多么先進的技術也會有落后、被淘汰的一天，那種一勞永逸的期望與現實定然是格格不入的。需要注意的另一個問題就是要防止某些別有用心的人借變革之名，行私己之實—變革一定要基于企業利益，不應是肅清余黨、重新瓜分的過程，新瓶裝舊酒不是期望與需要的變革。

企業要有敏銳的嗅覺，去適應變革、迎接變革與推動變革。企業要密切監視外部市場變化，以獲取創新動向；同時建立內部運營自穩機制，以適時推出改革舉措。當然這種變革不應是一覺醒來的突發奇想—戰略彈性本身應賦予變革的空間，這點是在制訂戰略時就要予以注意的。危險和恐懼往往使決策者舉棋不定，難以下定變革的決心。甚至是在那些很注重分析和定量測量的組織中，成功的變革也多是由于情感的因素，而不是思想的因素在起作用。要順利進行變革，就要注意以下幾點。

1．破舊框架。每個人都有自己的觀點，而且這個已經形成的思想框架是很難打破的。當某件事情不符合固有的思想框架，人們就會排斥它。追求創新，就要打破員工的思想框架，促使他們接受變革，從公司的層面塑造對變革強烈的感性訴求是打破框架的一條可行之路。

2．長、短痛之戀。小范圍、逐步的變革并不會帶來很大的利益，但它會使變革運行平穩。另外，平穩又可能意味著平庸，從而失去變革的本意與本色。相反，那些大規模的、激進的變革，能帶來巨大的利益。當員工明顯感受到這些益處的時候，他們就會強烈地呼吁徹底變革，而這樣的風險無疑將更大。盡管長痛不如短痛，但是管理層與員工對變革的態度往往相左。原因要由戰略上找，如果組織對激進變革沒有預警、沒有探測的話，就會引致微觀層面的對峙，從而使變革進退維谷。

3．全方位支持。既然要變革，就要給予支持。由高層領導發動的變革尤其要注意，如果變革沒有得到員工方面的足夠支持，就很難繼續進行，從而遭致反對意見。由員工發動的變革則一定要說服高層領導，這樣才會有足夠的資源保證。企業選擇變革更多地要順勢而為，無論是對外部變動的監測遴選，還是內部的推動執行。要把變革的愿景作為支持的原動力，而這個愿景要像戰略目標體系一樣能夠涵蓋企業各部門與層級，這樣才會取得最大程度的支持。

二、變革的理論模型

組織變革既是“殺傷性”比較強的一種變革模態，也是較具代表性的變革形式。它又是一個復雜、動態的過程，管理心理學對此提出了行之有效的理論模型，適合于不同類型的變革任務，其中影響最大的有Lewin變革模型，系統變革模型和Kotter變革模型等。

（一）Lewin變革模型

Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。

1．解凍。這一步驟的焦點在于創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，采取新的適應組織戰略發展的行為與態度。為了做到這點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使干部員工認識到變革的緊迫性。可以采用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其它優秀單位或競爭對手一一加以比較，找出差距和解凍的依據，幫助干部員工“解凍”現有態度和行為，使其迫切要求變革，愿意接受新的工作模式。此外，應注意營造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。

2．變革。變革是一個學習過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。

3．再凍結。在再凍結階段利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處于穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要注意使干部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，并及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規范。

Lewin模型是有關變革的一個經典理論，其“解凍、變革、再凍結”的觀點對學界有著深遠的影響。但是，在技術更迭有加速趨勢的信息時代，變革有方向多維與周期趨短的發展態勢，這不免令四平八穩的Lewin模型在處理知識經濟變革時有些力不從心。

（二）系統變革模型

系統變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變量之間的相互聯系和相互影響。這個模型包括輸入、變革元素和輸出三個部分。

1．輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅，其基本構架則是組織的使命、愿景和相應的戰略規劃。企業組織用使命表示其存在的理由，愿景是描述組織所追求的長遠目標，戰略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。

2．變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素，這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，組合相應的變革元素，實現變革目標。

3．輸出。輸出部分包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。

系統變革模型把變革視作對組織的“加工”，其目標為提高組織的整體效能。由于引入了系統的觀點，該理論顯得更為嚴謹，對變革要件—即要素之間的關聯，更為注重戰略層面的統合。

（三）Kotter組織變革模型

領導研究與變革管理專家Kotter認為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的愿景，并開展有效的溝通；沒能系統計劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導組織變革規范發展的八個步驟：建立急迫感；創設指導聯盟、開發愿景與戰略；溝通變革愿景；實施授權行動；鞏固短期得益；推動組織變革；定位文化途徑等。

Kotter的研究表明成功的組織變革有70％-90％由于變革領導成效，還有10％-30％是由于管理部門的努力。由此可見，對變革的推動無論來自于任何一方，只要它是單方面的，就難以貫徹始終。所以，該理論給人們的啟示是：對變革的支持須是全方位的。

（四）Bass的觀點和Bennis的模型

管理心理學家Bass認為按傳統方式以生產率或利潤等指標來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對于成員的價值和組織對社會的價值。他認為評價一個組織應該有三方面要求：（1）生產效益、所獲利潤和自我維持的程度；（2）對于組織成員有價值的程度；（3）組織及其成員對社會有價值的程度。

Bennis提出有關組織效能判斷標準，應該是組織對變革的適應能力。當今組織面臨的主要挑戰是能否對變化中的環境條件作出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力，組織成功的關鍵是能在變革環境中生存和適應，而要做到這一點必須有一種科學的精神和態度。這樣適應能力、問題分析能力和實踐檢驗能力，是反映組織效能的主要內容。在此基礎上，Bennis提出有效與健康組織的標準：（1）環境適應能力：解決問題和靈活應付環境變化的能力；（2）自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程序等；（3）現實檢驗能力：準確覺察和解釋現實環境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關因素的能力；（4）協調整合能力：協調組織內各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。

基于Bass的觀點和Bennis的模型，適應或者適應能力成為人員或組織能否正常發展的瓶頸問題。這理應成為人力資源管理人員所關心的問題，它也恰恰是當前人力資源管理所忽略與薄弱的“盲區”。

（五）Kast的組織變革過程模型

Kast提出了組織變革過程的六個步驟：（1）審視狀態：對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究；（2）覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；（3）辨明差距：找出現狀與所希望狀態之間的差距，分析所存在問題；（4）設計方法：提出和評定多種備擇方法，經過討論和績效測量，作出選擇；（5）實行變革：根據所選方法及行動方案，實施變革行動；（6）反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次循環此過程。

（六）Schein的適應循環模型

Schein認為組織變革是一個適應循環的過程，一般分為六個步驟：（1）洞察內部環境及外部環境中產生的變化；（2）向組織中有關部門提供有關變革的確切信息；（3）根據輸入的情報數據改變組織內部的生產過程；（4）減少或控制因變革而產生的負面作用；（5）輸出變革形成的新產品及新成果等；（6）經過反饋，進一步觀察外部環境狀態與內部環境的一致程度，評定變革的結果。

上述步驟與方法和Kast主張的步驟和方法比較相似。所不同的是Schein比較重視管理信息的傳遞過程，并指出解決每個過程出現困難的方法。與其說Kast和Schein提出了兩個變革模型，不如說他們豐富了變革的運作技術，因為他們更多地是在操作層面探討變革的實施。

三、變革動力

組織變革的動力來自各方面，不僅來自組織的外部環境，而且來自組織內部。

（一）外部動力

組織變革的外部環境推動力包含政治、經濟、文化、技術、市場等方面的各種因素和壓力，其中與變革動力密切相關的有以下幾方面。

1．社會政治。政府的經濟政策、企業改革、發展戰略和創新思路等社會政治因素也許是最為重要的因素，對各類組織形成強大的變革推動力。國有企業轉制、外資企業競爭、各種宏觀管理體制改革、加入“世貿”和開發西部地區，都成為組織變革的推動力。個人所得稅的幾度調整，《勞動合同法》在2008年的實施，均使得企業聞風而動。華為員工辭職事件喧囂一時，且不問其效果如何，鼓動企業“創新”的正是法律層面的調整。

2．技術發展。機械化、自動化、信息化，特別是計算機技術對于組織管理產生廣泛的影響，成為組織變革的推動力。由于高新技術的日益采用，計算機數控、計算機輔助設計、計算機集成制造以及網絡技術等對組織的結構、體制、群體管理和社會心理系統等提出了變革的要求。尤其是網絡系統的應用顯著縮短了管理的時間和距離，電子商務打開了新的商業機會，也迫使企業領導人重新思考組織的構架和員工的勝任力要求，知識管理一躍成為管理重點。電子政務的推行改變了企業與政府部門的接觸方式，公共管理的變革與工商管理的創新互動伴生，進而拾級而上。E-learning、E-teachning把企業的員工培訓帶入到了一個嶄新的境界……。

3．市場競爭。經濟全球化加速形成新的伙伴關系、戰略聯盟和競爭格局，迫使企業改變原有經營與競爭方式。國內市場競爭也日趨激烈，勞務市場正在發生深刻的變化，使得企業為提高競爭力而加快重組步伐，輔以大量的裁員和并購。技術人才之外，管理人才日益成為競爭的焦點。博弈舉措的選擇，往往取決于對競爭對手策略與競爭態勢的綜合權衡。這就使得企業的創新更趨動態性，同時也更顯復雜。“以不變應萬變”雖仍有一定的參考價值，但極有可能置企業于不利的境地。

（二）內部動力

組織變革的內部推動力包括組織結構、人力資源管理和經營決策等方面的因素。

1．組織再造。組織變革的重要內部推動力是組織結構。由于外部的動力帶來組織的兼并與重組，或者因為資本層面的戰略調整，要求對組織結構加以改造，也就是組織再造。這樣往往還會影響到整個組織的管理程序和工作流程。具體一點就體現為權力的再分配—這種調整，可能是機構、人員間的再分配，也可能是內部、外部與人機之間的再分配。隨著信息技術的迅猛發展，虛擬團隊管理對組織變革提出更新的要求。

在變革過程中，人員要重新組合：有些人必須要轉調部門，有些人可能必須更換工作地點—這些都會影響到員工的心態。所以，內部互動要先于外部利用，大家取得共識，明確未來的發展方向，使得企業對變革在戰略上有所把握，在戰術上與之應和，求得最佳的變革與創新效果。

2．素質開發。由于勞動人事制度改革不斷深入，干部員工來源和技能背景構成更為多元化，企業組織需要更為有效的人力資源管理。“求同存異”無疑應是組織面對多元的明智舉措。當然，除卻求同，如何利用差異與多元為組織提供獨特的競爭優勢，也應是決策者求新、求變的原始素材。通過對組織成員進行多層次的培訓、開發，對員工不斷進行積極的挖潛，期望的創新即可通過此種變革達成。

毋庸置疑，如果仍然抱殘守缺，不去認真面對的話，員工的危機就可能產生。在做整個組織變革的規劃時，必須要在外部利用之前先有內部互動，要求員工做一個調整，讓他在心態上能接受，并樂于去改革。為落實協助企業變革，要讓員工清楚地了解公司現時的情況。每一季度主管報告一些業績的情形，然后大家探討需要努力的方向。如此舉措的目的是要讓員工知道外面環境變化如何，本行業現在究竟怎樣，不要再醉生夢死，而要積極應對。加入WTO之后，有多少企業能夠抵擋得了洋槍洋炮？未來人力資源管理在這方面，必須要去了解與體會。因為接下來我們可以看到，隨著入世協議的履行，各種不同產業的逐步對外開放，當洋槍洋炮進來之后，人們的抵抗力將會如何。所以，人員素質的重要性必須得以重視—整個素質、效率就直接面對這樣的情形。屆時就是淘汰賽，適者生存，這是非常殘酷的事情。

3．管理鐵律。管理的惰性或慣性會阻礙、壓制變革的發展，但它并不代表管理的全部，管理無疑應該成為組織變革的推動力。為了保證組織戰略的實現，需要對企業組織的任務作出有效的預測、計劃，組織成員協力去接近愿景，并采取有效措施進行測控與糾偏，這些管理活動是組織變革的必要基礎和條件，由企業生命周期的角度來看，企業勢必要跨越若干變革節點，歷經不同的運營階段。一成不變的模式之于企業自身來說，定然是難以接受的。正所謂“創業難，守業更難”，要延續企業的生命周期，提高企業生存質量，就要再創業，用變革去推動創新，用創新去贏得市場。

4．思變意識。各類企業組織日益注重團隊建設和目標價值觀的更新，這種精神層面的追求形成了組織變革的一種新的推動力。組織成員的士氣、動機、態度、行為等的改變，尤其是危機意識的作用，都在潛移默化地推動著變革的進行。

人力資源管理從某種程度上講就是變革的促進者，為什么是變革的促進者呢，因為現時與將來的環境是隨時都在變化的，而且有加速的趨勢。既然變化得那么快，人事部門在產生變化的過程中扮演什么角色呢？答案應該是促進者，人事部門要負責潤滑變革的過程使其順利進展，保證所有員工都接受訓練并與變革一同成長。如果整個變革過程中沒有任何所謂的訓練、發展、成長，那么它很可能只是徒有其表的變革，脆弱得只有失敗，企業及其員工也難以從變革中受益。通過教育訓練和互動學習，讓企業主了解外面的世界是什么，部門主管也知道外界的環境變動要如何去應對，讓員工知道外面的世界已經讓他不得不逼自己不斷地成長。員工一旦缺乏“思變”的意識，或者說他成為公司“不動產”的時候，就非常危險了。所以，企業要有意識地讓員工感受到這種意識，要借助變革達到實現變革的目的。

事實上這個危機并非是虛擬的。“愛多生病了，秦池醉倒了，三株枯萎了，小霸王別姬了，巨人倒下了；飛龍變地龍，首富變首騙”。這是中國企業短命的悲哀。危機無處不在，如果沒有意識，則只有悔之晚矣。企業在破產、停業之前，相信都會有一些蛛絲馬跡出現。身處公司的員工，每天在公司工作，如果說不知道，只會令人莫名其妙。當整個工廠的生產線不再開工，工作時間在縮短，薪水已兩、三個月未能按時發放，這些現象都是警訊和異常的征兆。由員工的角度來看，如果不是缺乏危機或思變意識，就實在找不出解釋的理由。

四、變革阻力

作為戰略發展的重要途徑，組織變革總是伴隨著不確定性和風險，并且會遇到各種抵制誘因。常見的組織變革阻力可以分為如下幾類。

（一）管理惰性

在組織變革中，管理惰性或慣性是形成變革阻力主要的因素。組織中的絕大多數人都是在昨天的組織中成長起來的，他們一般傾向于把昨天的經驗強加于現在，把組織以前所發生的事看作是常規，對任何一種不合“常規”的事都會持強烈的拒絕態度。由于組織中具有創新精神的管理者可能會被具有保守傾向的管理人員所壓制，使組織失去創新型人才。這種變革阻力嚴重制約著組織變革。另外，組織內部建立起來的制度化規則有增多的趨勢，這些規則約束了組織對環境的反應，限制了組織變革。諸如內部體制不順、決策程序不良、職能焦點狹窄、層峰結構和陳舊文化等，都會激化與放大管理惰性。

（二）群體內聚

組織變革的阻力還會來自群體方面，體現為群體規范或群體內聚力。群體規范具有層次性，邊緣規范比較容易改變，而核心規范由于包含著群體的認同，難以變化。規范的存在孵化了群體的內聚力，內聚力高的群體往往不容易接受組織變革。Lewin的研究表明，當推動群體變革的力和抑制群體變革的力之間的平衡被打破時，也就形成了組織變革。不平衡狀況“解凍”了原有模式，群體在新的、與以前不同的平衡水平上重新“凍結”。

（三）利益維護

人們往往由于擔心組織變革后果而抵制變革，其中尤以既得利益者的反對為甚。變革會威脅到一些成員為取得現狀所作的投資，這些人對現有體制所作的投資越多，他們反對變革的阻力就越大。因為他們擔心失去現有的地位、收入、權力和個人便利等，人們在組織變革中需要從熟悉、穩定和具有安全感的工作任務，轉向不確定性較高的變革過程，其“職業認同”受到影響，產生對組織變革的抵制。既得利益者感到變革會影響他們在企業組織中的地位，或者擔心變革會影響自己的收入，或者即便不是既得利益者，也會由于個性特征、職業保障、信任關系、職業習慣等方面的原因，產生對變革的抵制。

（四）避險思維

組織變革將使已知的東西變成模糊不清并具有不確定性，導致變革風險。組織及組織中的人都有理性避險的傾向，趨利避險作為一種常態思維，可能會使組織變革受到抵觸。在變革被初期引入的時候，幾乎都要經歷這樣一個或長或短的“回避期”。不成功的變革在這個階段就會遭到夭折的厄運。管理人員大多面臨著同樣的矛盾——在任期內平衡短期效益與長期戰略要求，即所謂的遠視與短視。因為業績欠佳而提前離職，是經理人員的“近憂”；公司經營狀況的根本扭轉與提升，則是經理人員的“遠愁”。任期不定、股東對企業的積極關注、董事會對企業決策的參與增加，要求經理人員要么有業績，要么離職。這樣卻往往引致資本層所不愿看到的后果：經理會產生不利于企業價值增長的短視與避險的想法。因為他們被期望于雙重環境下工作：一方面要領導企業、制定方向、作出重大決策；另一方面還要繼續接受監察和表現審查—就像當選的政治領導人，而求穩心態無疑是上任者或在任者所鐘愛的。

（五）缺乏保護

組織變革本身是一種社會發明，尤其是那些解決組織管理中一般性問題的組織變革更是如此。這也更凸顯了它的致命傷，即它可以輕易被移植而無須像工業產權那樣受到有效的保護。這就助長了多數企業的搭車心理：與其殫精竭慮謀求變革與創新，不如加強商業間諜與業界掃描，享受同業領袖企業率先變革所帶來的免費的“午餐”。組織變革從來沒有像技術創新那樣得到嚴格的保護，是一種沒有專利權的社會發明。一項組織創新成果可以被其他組織無償復制與使用，這就使組織失去變革與創新的動力。這樣發展的終極結果可能就是，包括領袖企業在內的所有企業都對組織變革失去動力，而進一步阻礙了變革的實現。

五、推進變革

要推進變革在組織內的實施，就要考慮設計若干有效的途徑，以克服對組織變革的抵制或阻力。

（一）參與和投入

人們只有在覺得自己是局外人時，也就是未經同意卻強加于他們身上時才會抗拒變革。因為管理層的單方面啟動而陡然制造了對立的氣氛，組織變革成為必須強迫員工接受的做法。于是管理層習慣于關起門來做決策，不征求將受其影響的員工的意見，卻強制員工必須改變行為。如此勢必將激發矛盾、延緩變革。人們對某事的參與程度越大，就越會承擔工作責任，支持工作的進程。因此，當有關人員能夠參與有關變革的設計討論時，參與會導致承諾，使其認為此變革方案是他們自己提出來的，抵制變革的情況就顯著減少。讓參與變革者能參與共同的組織診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性。吸收持反對意見者參與決策可以使變革決策更為科學，減小執行的阻力。參與和投入方法在管理人員所得信息不充分，或者崗位權力較弱時使用比較有效，但是這種方法常常較為費時，在變革計劃不充分時有一定風險。

（二）教育和溝通

加強教育和溝通是克服組織變革阻力的有效途徑，通過教育和溝通，使變革計劃所依據的價值觀念和理性準則為參與變革者所熟悉和理解。利益的維護與對傳統的偏好固然可以理解，但是若僅建立在有限瓜分的基礎上則于企業無補。情報數據的分享不僅帶來相同的認識，增進企業成員的宏觀理念，而且在群體成員中形成一定的責任感。在組織變革中加強培訓和信息交流，既有利于及時實施變革的各個步驟，也使得決策者能夠及時發現實施中產生的新問題、新情況，獲得有效的反饋。這樣才能隨時排除變革過程中遇到的抵制和障礙，使變革的贊成者與反對者增進交流，了解反對的正當理由，并設法削減其不必要的恐懼。企業在推行變革時要認識并考慮到創新可能被誤解，做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作。與員工溝通，使其了解變革的緣由。通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工。組織可以考慮以某種對價來換取阻力的減少，這種策略適合在變革阻力來源于不良溝通或誤解時使用，在阻力來自少數有影響力的人物時更是首選。但是，它有著潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索。

（三）時間和進程

即使不存在對變革的抵制，也需要時間來完成變革。干部員工需要時間去適應新的制度，排除障礙。如果領導覺得不耐煩，加快速度推行變革，對下級會產生一種壓迫感，而自動生成下意識的抵制。因此，管理部門和領導者需要清楚地懂得人際關系影響著變革的速度。即便是最激進的變革也不可能一蹴而就，企望變革的一步到位只會是一廂情愿。無論是“凍結”還是“解凍”，都需要時間。變革推動者如果把它認為是“換檔”、“斷電”一樣簡單，就很有可能會自生一些額外的阻力。所以，注重變革的時間和進程事實上是在避免或有的阻力與抵制，它也就是變革管理的運作有序與方寸不亂。在實施中一定要注意不要蛻化成四平八穩的程式變革，因為它不是實質上的變革。

（四）促進和支持

群體內聚可以阻礙變革，運用變革的“群體動力學”同樣可以推動變革。這里包括創造強烈的群體歸屬感，設置群體共同目標，“解鈴還須系鈴人”—在群體規范的層面上培育變革的土壤，建立關鍵成員威信，改變成員態度、價值觀和行為等。變革方案必須要得到高層管理者的全力支持，員工方面要提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓以及短期的付薪休假等。這種方法需要時間，花費也較大，在人們由于心理調整不良而產生抵制時使用比較有效。

（五）興趣和利益

使變革計劃所提供的新經驗為變革參與者感興趣，明確變革愿景使參與者認為此變革將減少而不是增加他們的負擔并將帶來利益。變革計劃要盡量照顧到善后工作，使員工感覺到他們的自主權與安全沒有受到威脅。變革并非是要剝奪某些人的利益，而是要最大化集體的利益。這樣有了利益基石做保證，變革的阻力就將減小。這種方法如被錯誤地使用會加大成本，未得利益者如果轉化為既得利益者，他們可能會對變革本身不再關心。所以，組織在切分利益時不可做無條件的保證，必須將其建立在變革成功的基石之上。

（六）維護和保密

管理變革難以獲得工業產權方面的保障是不爭的事實，因為迄今為止尚未有一國法律賦予其此等待遇。對變革成果的呵護應是企業行為，適當的保密、加密是必要的也是可以理解的。但是，企望將企業龐雜的事務一概與外界隔離，是萬萬不能也是不可能的，對于變革成果的維護就應突破保密的思維。一是要加強成果管理工作，將變革成果以適當形式固化并適當維護。如整理撰寫為學術論文，再以相應的版權作為載體—其既可達到宣傳企業的目的，又可一定程度上維護企業的利益。對于此種變革，企業大可不必究問“泄密”與否，能夠成為業界的標桿，已是一種至高的榮譽。二是為營造獨特的競爭優勢，企業在創新設計與實施時，一定要注重特色創新。這樣的成果就會是他人學不去、帶不走的私密財產，企業也就無“泄密”之憂了。

六、結語

減少變革阻力的方法是讓有關人員共同參與變革的計劃執行，全面參與或部分參與遠比不讓成員參與好。變革自始至終要有群眾基礎，減少變革的阻力，就應該與有關的人員公開討論變革的內容與執行方式，以減少他們內心的恐懼與不安，以利于變革的順利推進與實施。變革與創新相伴而生，要打破舊的思想框架，全方位支持，同時權衡其長、短期利弊以適時推行。變革的若干理論模型從不同角度探討了變革的形成、方面與技術，變革的動力既來自組織外部也來自組織內部。管理惰性、群體內聚、利益維護等則構成其阻力，推進變革的若干有效途徑，可以考慮從參與和投入、教育和溝通、時間和進程等幾方面來入手。

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（責任編輯：關立新）