如何有效攻擊對手的弱點

入刊理由：

對于廣大的需要尋找機會、空間以生存和發(fā)展的弱勢品牌們來講，需要尋找弱競爭的新領(lǐng)域，所以一些市場新領(lǐng)域的開辟往往是中小企業(yè)；筆者認為中小企業(yè)需要進攻、進攻再進攻，因為對還沒打下可供保護之江山的中小企業(yè)來講，進攻就意味著生存與發(fā)展。筆者就如何找到并有效攻擊對手的弱點展開論述。

現(xiàn)在，大家要探討的就是如何找到并有效攻擊對手的弱點。

不要誤用領(lǐng)導(dǎo)者的策略

康師傅、統(tǒng)一等方便面均在產(chǎn)品的推陳出新上，一直采取保守的策略，但保守策略很難讓人輕易的判定它們的對錯。因為，就市場領(lǐng)導(dǎo)者而言，它們市場份額的增長已經(jīng)處于一個想升也升不了多少、相對穩(wěn)定的階段，它們要維護自己所取得的優(yōu)勢地位，更強調(diào)防御而非進攻。況且，開辟新的領(lǐng)域還需要擔負更多的不確定風(fēng)險。比如，先驅(qū)可能成為先烈，自己栽下樹卻可能讓別人乘了涼。

但是，對于廣大的需要尋找機會、空間以生存和發(fā)展的弱勢品牌們來講，我們卻需要尋找弱競爭的新領(lǐng)域，所以我們見到一些市場新領(lǐng)域的開辟往往是中小企業(yè)；我們卻需要進攻、進攻再進攻，因為對還沒打下可供保護之江山的我們來講，進攻就意味著生存與發(fā)展。

當然，進攻也分正面、側(cè)翼、游擊等形式。遺憾的是，我們中間的太多企業(yè)，往往都會犯下錯將市場領(lǐng)導(dǎo)者的策略，當做自己實用辦法的錯誤。比如，仍然習(xí)慣于審視自己及消費需求，而相對忽略對手。犯下同樣錯誤的，還有那些為我們提供廣告、策劃業(yè)務(wù)的服務(wù)機構(gòu)，在它們大本大本的策劃書中，關(guān)于對手的分析理應(yīng)占據(jù)更大一部分的內(nèi)容，但往往都是內(nèi)容中最少的一部分。

就象曾經(jīng)的“非油炸，更健康”的五谷道場抓住并有效攻擊了傳統(tǒng)方便面的弱點一樣，大家應(yīng)該投入更大的精力，去分析自己主要對手的弱點，并向它們發(fā)起自己的攻勢。

可是，大家又該怎樣攻擊呢？大家在接下來的內(nèi)容中，將主要從A-MCR全營銷五管道中的品牌渠道；包含產(chǎn)品、價格、通路的物流渠道；服務(wù)渠道；促銷互動渠道及信息傳播渠道，展開討論。

攻擊對手品牌形象上的弱點

每一個品牌都有它所對應(yīng)的消費者族群，并在這些消費者的心智當中逐漸形成一個比較穩(wěn)定的形象。也就是說，一個沖破競爭重圍而逐漸成長與壯大起來的品牌，往往都無法做到滿足所有有類似需求的消費者，而它在消費者心智當中的形象也通常有其局限性。當然，這往往和市場細分及定位策略的運用有關(guān)。

舉幾個例子。大家想到補血品牌紅桃K就會想到啥？補血快！但是“快”并不代表持久，所以強調(diào)補血持久的補血品牌——血爾通過攻擊紅桃K的品牌形象及定位上的弱點而成長起來。可是，的消費者如果同時追求快而持久，難道就需要左手紅桃K，右手血爾嗎？所以，又有強調(diào)補血快而持久的補血品牌獲得了攻擊紅桃K及血爾的發(fā)展機會。

事實上，早在近半個世紀前，就有個攻擊對手品牌形象上的弱點而成長起來的成功案例。它就是百事可樂。

大家知道可口可樂是碳酸飲料行業(yè)的鼻祖，而百事可樂之所以會成為可口可樂之外的碳酸飲料行業(yè)中的另一個巨無霸品牌，其中的一個重要原因，就在于清晰而明確地抓住了“新一代”——新一代的年輕人，新一代年輕人的飲料，并用“新一代”發(fā)起攻擊，將“老一代”的可口可樂逼向了墻角。

攻擊對手物流渠道上的弱點

接下來，要攻擊對手產(chǎn)品上的弱點。

許多年輕的朋友都在用MP3。可大家知道第一款MP3是什么時候在中國市場登場的嗎？1999年。大家又知道是什么品牌在統(tǒng)治當時的中國市場嗎？是三星、JNC等韓國品牌。

但是，這些品牌給市場后進者留下了一個太大的可供攻擊自己的弱點。那就是：當初的韓國MP3產(chǎn)品存在一個很大的缺陷——在使用的時候需要安裝驅(qū)動程序，在什么都講究“傻瓜化”簡單的時代，大家應(yīng)該很清楚這意味著什么？況且，這對那些對電腦不夠熟悉的消費者來講還是件比較麻煩的事。

市場后進者華旗資訊決定攻擊對手的這個弱點，幫消費者解決這個問題。他們把USB的移動存儲技術(shù)直接加入到了MP3播放芯片當中，讓自己的品牌——“愛國者”MP3可以即插即用。

這事，無論就當時看來還是現(xiàn)在看來，都很簡單。但就這么一個簡單的做法，讓愛國者經(jīng)典MP3V系列在上市八個月之后，就在市場占有率上超過了三星，成為了中國MP3市場的主流品牌之一。

其次，要適度攻擊對手價格上的弱點。

這里，之所以會提“適度”這兩個字，是因為就市場后進者而言，無論是在產(chǎn)的規(guī)模還是銷的規(guī)模，無論是在資金實力還是品牌影響力等方面，往往都是落后于市場領(lǐng)先者的。除非，強大的市場領(lǐng)先者，認為我們還不夠格，還不重視我們；除非它們存在機構(gòu)臃腫、官僚作風(fēng)盛行、反應(yīng)機制僵化、管理流程過長的缺陷——這樣，我們的勝率就會得到一定程度的提高。

但是，姑且不說價格戰(zhàn)是把雙刃劍，萬一強大的對手真的在第一時間參與進來打價格戰(zhàn)，大家就不免缺少勝利的資本。不過，如果能將領(lǐng)先的產(chǎn)品和價格做一定的結(jié)合，結(jié)果就會好很多。比如我們在上面提到過的愛國者MP3。

事實上，三星后來又超過了愛國者，但是華旗資訊又率先推出了彩屏MP3，并攻擊了對手在價格上的弱點——愛國者彩屏MP3的價格幾乎和三星的普通MP3的價格相同，這又讓愛國者再次超過了三星。

接下來，還要攻擊對手在通路上的弱點。

寶潔公司是世界日化市場的巨無霸，被許多人認為是“不可戰(zhàn)勝”的。但是寶潔在通路上可供攻擊的弱點，卻成就了不少企業(yè)的發(fā)展與壯大。

比如，你寶潔的強勢市場是在城市，那我就農(nóng)村包圍城市，到廣大的農(nóng)村市場去打“游擊戰(zhàn)”。這成就了部分二線品牌。

又比如有不少的日化企業(yè)都將寶潔的經(jīng)銷商成員發(fā)展成了自己的溫床——你寶潔用什么經(jīng)銷商，我就挖這個經(jīng)銷商的“墻角”，挖不了我就和你共用這個經(jīng)銷商，以用寶潔培養(yǎng)起來的經(jīng)銷商的市場能力，以用“搭車”寶潔產(chǎn)品銷售的方式，為自己的成長提速。所以，寶潔后來不得不開展經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型運動，將那些無法做到“專營專注”的經(jīng)銷商清理出局。

還比如，你寶潔對終端攔截不重視，那我就投入重兵，開展終端攔截。絲寶集團就是這樣的一個典型，它的舒蕾品牌甚至依靠終端攔截，將市場份額做到了洗發(fā)水市場的前三甲。而這樣的位置長期由寶潔旗下的飄柔、海飛絲、潘婷所把持。

現(xiàn)在，大家可以回過頭來告訴自己：再強大的對手都有它的短板和可供我們攻擊的弱點。

現(xiàn)在，大家也不妨回過頭來試想，自己的對手，在產(chǎn)品、價格、通路等方面，又有那些可以供自己攻擊的地方呢？

攻擊對手服務(wù)上的弱點

在大家為某浴霸品牌服務(wù)的時候，我們發(fā)現(xiàn)，那些自詡服務(wù)優(yōu)良的市場領(lǐng)導(dǎo)者，從表面上看，服務(wù)并不占優(yōu)。因為你說提供兩年、三年的保修服務(wù)，而那些連品牌名稱都可能模仿你的雜牌貨們，不是向消費者承諾5年，就是承諾10年。

5年、10年之后，這些品牌、這些廠家還會存在嗎？許多消費決策謹慎、品牌意識強的消費者，還是不會選擇它們。但對另外一些消費者來講，他們?nèi)詴粗羞@些雜牌貨的價格及其所做出的服務(wù)承諾。因此，不少小品牌、小廠家仍然獲得了生存與發(fā)展的機會。在強者還沒引起足夠重視的二、三線市場，它們甚至還會活得很滋潤。

對我們而言，在尚未壯大起來之前，同樣會被許多人視為雜牌。但是，那些強勢品牌們又有幾個不是從小牌、雜牌發(fā)展而成的呢？所以不必氣餒、不必哀怨，更重要的是，我們要積極的對對手在服務(wù)等方面的弱點發(fā)起有效的攻擊。

事實上，做服務(wù)就是做人心、做口碑，已經(jīng)有不少企業(yè)將這種認識轉(zhuǎn)變成重視，通過積極攻擊對手在服務(wù)上的弱點，而獲得了發(fā)展。比如，在醫(yī)藥保健品領(lǐng)域，就有為數(shù)不少的企業(yè)通過義診、送藥上門、會議及防病知識介紹等等，而突破重圍生存了下來，發(fā)展了起來。

可又該從什么地方發(fā)起攻擊呢？對手服務(wù)慢，我就快；對手服務(wù)內(nèi)容不全，我就更加周詳；對手服務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊，我就打造一支高素質(zhì)的服務(wù)隊伍；對手三包期之后的服務(wù)都是有償服務(wù)，我就瞅準機會搞一次免費年檢服務(wù)……

不過，我并不贊成比拼資源式的服務(wù)競賽，因為強大的對手相比，資源不足就是我們的一大弱點。所以，在攻擊對手服務(wù)上的弱點的時候，我要提醒大家注意這么幾點：

一是找到，并在你最有價值的消費者及客戶身上投入重兵。

二是重點利用消費者及客戶關(guān)注度高，而對手又做得弱的服務(wù)環(huán)節(jié)，展開攻勢。

三是要注意為消費者及客戶，減省他們在享受服務(wù)的過程中，所需花費的時間、精力、金錢及物質(zhì)等方面的成本。

怎么理解這句話呢？舉個例子。美國最大的汽車租賃公司是赫茲公司。這家公司在租車網(wǎng)點、所儲備的車型及其服務(wù)人員的素質(zhì)上都很強勢。但是，它仍然被自己身后的弱者——阿維斯公司找到了等候的隊伍過長的弱點。所以，阿維斯公司就對它的客戶們宣傳說：“從阿維斯租車吧，我們的隊伍更短。”

攻擊對手促銷及宣傳上的弱點

說到促銷，許多朋友都會在心里面想起低價、折扣、贈送、堆頭、端架、DM、上促銷員等等促銷形式。恭喜大家，一旦我們在對手促銷的形式、環(huán)節(jié)及整個促銷鏈的鏈條上投入關(guān)注，我們就離如何有效攻擊對手公關(guān)促銷上的弱點更近了一步。

如果，再進一步分析下去的話，我們就可能在以下幾個方面找到自己的攻擊點。

一、對手促銷的脫節(jié)之處。

“促銷造勢空中飄，地面終端水中沉”的現(xiàn)象，我們可以在許多企業(yè)找到原型。對這樣的對手而言，我們要做的或許就是：開展沒有高空宣傳的類似促銷，并把對手沒有做到位的地面陳列、POP、促銷海報等工作做好。讓消費者循著對手的促銷廣告，找到你。

二、對手促銷的可借勢之處。

對手就促銷活動的造勢及其一些地面工作的配合，會讓某個品類的貨架區(qū)多更多的人氣。這時候，我們就可以讓自己也沾沾光，上促銷員開展終端客流攔截了。

三、注重被對手忽視的群體。

有家裝飾公司曾經(jīng)就大戶型客戶開展過聲勢浩大的促銷活動——即在電視、報紙上搞宣傳，又進社區(qū)搞展覽、發(fā)傳單，弄得一些小戶型的客戶有些受到歧視般的不舒服。這時候，我一個朋友的裝飾公司就緊跟著反其道而行之，專門針對被對手所忽視的群體——小戶型客戶，開展促銷，并最終取得了不錯的效果。

四、可供攻擊的缺陷。

我們要注意研究對手促銷活動在內(nèi)容、形式及開展方式等方面的缺陷，如果從里面發(fā)現(xiàn)一些比較明顯的漏洞，那我們的機會就不容錯失。

這里，再一次舉一個我們的案例。

我們以前做過一個針對青少年市場的休閑食品。該產(chǎn)品上市三個月不到，市場占有率就達到了18%。這讓當時的領(lǐng)導(dǎo)品牌感到了威脅。

它為狙擊我們做出了反應(yīng)，搞了一次有多重獎項的刮刮卡有獎活動——消費者只要將12生肖的刮刮卡收集齊，就可以兌換一輛價值800元的山地車；集齊3張不同的生肖卡，就可以兌換一個文具盒……山地車大獎到廠家及經(jīng)銷商處兌換，出于方便消費者的考慮，文具盒等小獎就直接設(shè)在了各個售點。

這個活動開始搞的時候，效果很不錯，但是，很快它就偃旗息鼓，停下來了。當然，還遺留下了一堆麻煩。因為什么？因為這個活動有一個非常大的缺陷——3張卡、5張卡、8張卡……不同的卡數(shù)對應(yīng)的是不同價值的獎品，售點的老板只要動一點歪念，促銷利益就到不了消費者的手里，因為他們可以利用手中的刮刮卡再組合的便利，把兌出去的小獎?wù)f成是大獎，也可以一個大獎?wù)f成是若干過小獎，廠家根本就控制不了。

敵人的這個活動一推出，我們就發(fā)現(xiàn)了這個缺陷。并在這個活動開展的第一天，就有意識安排自己的業(yè)務(wù)，在平常的終端拜訪及電話回訪工作中，對各個售點的老板進行旁敲側(cè)擊，或者是“不經(jīng)意”的點明，為對手這次活動的失敗起到了推波助瀾的作用。不過，對那些誰都不笨的店老板來講，事實上無需我們提醒，也會很快反應(yīng)過來的。

這件事在某些人看來，可能并不光彩。但這就是殘酷的營銷戰(zhàn)場，而且這并沒有越過法、理的界線。

另外，就象我們在前面所提及的相關(guān)內(nèi)容一樣，公關(guān)促銷和信息傳播幾乎就是分不開的孿生兄弟。但在實際的營銷運動中，我們可以攻擊的對手廣告宣傳上的弱點，遠遠不只高空宣傳和地面之終端媒體化運做的銜接這么簡單。怎樣利用對手的廣告宣傳在內(nèi)容上的、在表現(xiàn)形式上的、在媒介組合、時段、版面及頻率安排上的等等弱點，也可能是需要大家考慮的東西。

責任編輯：勒排阿東