花旗:商業(yè)銀行的先驅(qū)和榜樣

21世紀(jì)，隨著我國(guó)金融行業(yè)的開(kāi)放，外資銀行紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行風(fēng)云際會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)可以分為公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)，隨著后者在商業(yè)銀行整體業(yè)務(wù)中所占的比重不斷上升，個(gè)人業(yè)務(wù)已經(jīng)成為決定性的因素。毫不夸張地說(shuō)，它決定著商業(yè)銀行的未來(lái)。

在零售業(yè)務(wù)上，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與外資銀行之間的差距較大。因此，學(xué)習(xí)外資銀行的經(jīng)驗(yàn)就非常必要。擁有百年歷史的花期銀行恰恰為我們樹(shù)立了良好的榜樣。雖然花旗在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭受重創(chuàng)，但其仍無(wú)愧于零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的佼佼者。

以客戶為中心的營(yíng)銷模式

作為全球最富盛名的零售銀行之一，“以客戶為中心”已成為花旗一以貫之的營(yíng)銷理念。在其指導(dǎo)下，花旗不斷進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，構(gòu)建了獨(dú)具特色的商業(yè)模式。

營(yíng)銷基石：業(yè)務(wù)全能化

產(chǎn)品是營(yíng)銷的基石，也是花旗營(yíng)銷模式的載體。花旗秉承以客戶為中心的理念，致力于為客戶提供最全面的金融解決方案。目前，花旗的產(chǎn)品幾乎涵蓋了所有金融領(lǐng)域，堪稱金融領(lǐng)域的“一站式超市”。

花旗實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的手段主要有兩個(gè)——并購(gòu)和自主金融創(chuàng)新。在并購(gòu)方面，花旗顯然是金融領(lǐng)域的１頂級(jí)獵手”。從20世紀(jì)早期通過(guò)并購(gòu)農(nóng)業(yè)貸款信托公司進(jìn)入信托領(lǐng)域，到1984年通過(guò)收購(gòu)儲(chǔ)貸協(xié)會(huì)進(jìn)入抵押貸款領(lǐng)域，再到1998年并購(gòu)旅行者集團(tuán)，成為全球最大的“金融航母”。花旗銀行總是善于借助并購(gòu)，不斷拓展自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

除了并購(gòu)，花旗還擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品和服務(wù)研發(fā)能力，這使其成為全球金融創(chuàng)新的策源地。今天的花旗已經(jīng)成為國(guó)際商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)制定者，我們所熟知的大額可轉(zhuǎn)讓存單(NCDs)、ATM機(jī)、24小時(shí)電話銀行等，都由花旗首創(chuàng)。

花旗擁有如此強(qiáng)大的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力，主要得益于其對(duì)消費(fèi)者需求的深刻洞悉。今天，消費(fèi)需求告別了大眾需求時(shí)代，已經(jīng)演進(jìn)到小眾甚至個(gè)眾時(shí)代。目前，花旗在全球提供500多種金融產(chǎn)品，通過(guò)不同的產(chǎn)品組合，花旗很好地滿足了客戶的個(gè)性化金融需求。

市場(chǎng)細(xì)分和客戶全生命周期管理

在“以客戶為中心”理念之下，花旗銀行的“另一項(xiàng)絕技”就是對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分管理和全生命周期管理，具體可以分為以下幾個(gè)層面：

首先，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，滿足細(xì)分需求。以信用卡業(yè)務(wù)為例，花旗按照消費(fèi)者的年齡和收入這兩個(gè)基本維度，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。花旗針對(duì)18歲～24歲的年輕人，推出青年卡(YouthCard)；而對(duì)中年高端客戶提供鉆石卡或Diners俱樂(lè)部會(huì)員卡，提供高品質(zhì)服務(wù)。

在中國(guó)內(nèi)地，花旗定位于高端市場(chǎng)。2006年3月，花旗私人銀行在上海設(shè)立了中國(guó)內(nèi)地第一個(gè)私人銀行事業(yè)部。2010年7月14日，花旗中國(guó)推出“私人客戶業(yè)務(wù)”，為銀行資產(chǎn)超過(guò)800萬(wàn)人民幣的高凈值客戶提供貼身財(cái)富管理服務(wù)。

未來(lái)，亞太區(qū)將是全球財(cái)富增長(zhǎng)的最強(qiáng)勁的地區(qū)之一，而中國(guó)又是這一地區(qū)中最大的金融市場(chǎng)之一。2009年，中國(guó)高凈值人群超過(guò)30萬(wàn)。這一人群在過(guò)去3年間保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。花旗在中國(guó)保持著其高端定位，目標(biāo)直指中國(guó)財(cái)富增長(zhǎng)最快、潛在利潤(rùn)最高、最愿意嘗試新金融產(chǎn)品的人群。

其次，提供基于生命周期的財(cái)富管理方案。花旗針對(duì)顧客生命周期的不同階段，集成了存貸、理財(cái)，保險(xiǎn)，投資等金融工具，提供一套集成化的解決方案。

2008年，花旗已實(shí)現(xiàn)了基于客戶生命周期的全方位保險(xiǎn)規(guī)劃布局，提供包括投資管理計(jì)劃、少兒精英成長(zhǎng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)安全方案和退休規(guī)劃方案在內(nèi)的全生命周期覆蓋方案。

這些方案分別針對(duì)30歲～60歲、55歲以下、60歲以下、資產(chǎn)超千萬(wàn)、有18歲以下孩子的人群，瞄準(zhǔn)了各年齡層次的富有人群，通過(guò)全面考慮不同年齡段人群的投資、保障和繼承等需求，為客戶提供全套金融解決方案，和客戶定制的個(gè)性化服務(wù)。同時(shí)，花旗通過(guò)客戶經(jīng)理對(duì)客戶的了解，運(yùn)用關(guān)系營(yíng)銷，自然地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的交叉銷售。

組織基礎(chǔ)：客戶經(jīng)理制及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

一個(gè)好的營(yíng)銷模式不僅需要營(yíng)銷戰(zhàn)略，亦離不開(kāi)相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)作為支撐。相比有形產(chǎn)品，組織能力才是花旗難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。花旗為了體現(xiàn)以客戶為中心的企業(yè)理念，對(duì)組織架構(gòu)(無(wú)論是前臺(tái)還是后臺(tái)支撐系統(tǒng))進(jìn)行了精心設(shè)計(jì)。

客戶經(jīng)理制

花旗銀行分支機(jī)構(gòu)普遍實(shí)行客戶經(jīng)理制。客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶溝通，跟蹤客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、發(fā)展等情況，協(xié)調(diào)和爭(zhēng)取銀行的各項(xiàng)資源，及時(shí)了解并受理客戶的服務(wù)需求，進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、宣傳以及信息收集工作。

花旗為每位大客戶配備了客戶經(jīng)理，為客戶提供包括資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)、個(gè)人理財(cái)、咨詢顧問(wèn)，甚至旅游在內(nèi)的一攬子服務(wù)。

花旗客戶管理的特別之處在于針對(duì)個(gè)人金融產(chǎn)品進(jìn)行有針對(duì)性的業(yè)務(wù)組合和創(chuàng)新。根據(jù)客戶的年齡、性別、地域，偏好、職業(yè)、受教育程度、收入、資產(chǎn)等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，在此基礎(chǔ)上，為不同層次的客戶提供不同的金融產(chǎn)品和服務(wù)，使銀行服務(wù)由統(tǒng)一化、大眾化向細(xì)分化、個(gè)性化轉(zhuǎn)變。

客戶在意的并不是服務(wù)費(fèi)用，而是商業(yè)銀行是否能提供相應(yīng)的服務(wù)。深諳此道的花旗銀行(如香港分行)對(duì)“百萬(wàn)富翁”級(jí)的客戶，實(shí)行“四對(duì)一”服務(wù)，即為每位顧客配備客戶經(jīng)理、基金投資經(jīng)理、外匯投資顧問(wèn)和理財(cái)助理。

大部門，小分行

花旗銀行的組織架構(gòu)以１客戶為中心”進(jìn)行設(shè)計(jì)。花旗按產(chǎn)品線分為扁平的分支機(jī)構(gòu)和垂直的管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行矩陣式管理。各前臺(tái)部門針對(duì)不同客戶群體，由某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成營(yíng)銷小組，有針對(duì)性地滿足這類客戶全方位的金融需求。分支機(jī)構(gòu)扁平化，盡可能地減少管理層次；對(duì)同一類業(yè)務(wù)實(shí)行垂直管理，使管理鏈條大大縮短，提高了效率。

通過(guò)銀行組織再造，花旗對(duì)后臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)行專業(yè)化、集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)，將后臺(tái)服務(wù)中心、數(shù)據(jù)中心、票據(jù)處理中心等部門集中設(shè)置，有利于充分利用資源、降低成本、提高效率，控制風(fēng)險(xiǎn)。

花旗的這種組織結(jié)構(gòu)被概括為“大部門、小分行”。即分行成為數(shù)個(gè)專業(yè)化的服務(wù)分銷團(tuán)隊(duì)，以關(guān)系經(jīng)理為中心對(duì)接客戶，再通過(guò)團(tuán)隊(duì)中的各產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)現(xiàn)與后臺(tái)的對(duì)接。

全球服務(wù)

花旗堅(jiān)定地奉行全球化的發(fā)展戰(zhàn)略。其全球服務(wù)除了能使已有金融產(chǎn)品在全球產(chǎn)生更大利益外，還具有另外兩個(gè)意義一是可以利用在全球金融市場(chǎng)的資源設(shè)計(jì)產(chǎn)品。開(kāi)展境外理財(cái)業(yè)務(wù)。二是可以為客戶提供跨國(guó)金融服務(wù)。

花旗銀行一直努力進(jìn)行全球業(yè)務(wù)的曠張。目前，花旗銀行已在世界100多個(gè)國(guó)家擁有3500家以上的分支機(jī)構(gòu)。

在實(shí)現(xiàn)花旗的海外機(jī)構(gòu)注重產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、本土化和協(xié)同化。例如，花旗有針對(duì)性地在德國(guó)引入電話銀行，在臺(tái)灣地區(qū)引入信用卡業(yè)務(wù)等，都是結(jié)合本地市場(chǎng)需要，推出有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)，并且根據(jù)本土環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)新。

花旗銀行的中國(guó)啟示

近年，四大國(guó)有商業(yè)銀行、股份制銀行已經(jīng)意識(shí)到：零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行未來(lái)發(fā)展的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

它們不約而同地將業(yè)務(wù)重點(diǎn)押在理財(cái)和信用卡上。

自2002年起，國(guó)內(nèi)以信用卡為代表的零售金融產(chǎn)品發(fā)展如火如荼。截至2010年4月，國(guó)內(nèi)發(fā)卡機(jī)構(gòu)達(dá)到58家，信用卡累計(jì)發(fā)卡量突破2億張，信用卡消費(fèi)總額占社會(huì)商品零售總額近28％。然而，經(jīng)歷了近8年的高速擴(kuò)張的信用卡行業(yè)卻面臨以下問(wèn)題：

1 市場(chǎng)趨于飽和，發(fā)卡數(shù)量難有大的提升。

2 信用卡使用率低，絕對(duì)大多數(shù)已經(jīng)發(fā)行的信用卡為１死卡”或“休眠卡”。

3 利潤(rùn)率較低。由于國(guó)內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行都承諾：顧客一年刷卡若干次就可以免除年費(fèi)，加之信用卡循環(huán)利用率較低，導(dǎo)致了信用卡邊際發(fā)行成本不斷上升。這就難怪國(guó)內(nèi)眾多商業(yè)銀行當(dāng)中，只有7家銀行對(duì)外宣布信用卡業(yè)務(wù)贏利。

4 金融風(fēng)險(xiǎn)不斷增加。一方面，由于國(guó)內(nèi)個(gè)人信用體系尚未建立。用戶惡意欠款，違規(guī)套現(xiàn)時(shí)有發(fā)生；另一方面，商業(yè)銀行發(fā)卡程序不規(guī)范，這也導(dǎo)致欺詐和信息泄漏等情況時(shí)有發(fā)生。

從營(yíng)銷的視角來(lái)審視上述現(xiàn)象，可以將商業(yè)銀行在信用卡業(yè)務(wù)上的主要問(wèn)題歸結(jié)如下：

細(xì)分不足。產(chǎn)品單一

目前，商業(yè)銀行在信用卡業(yè)務(wù)市場(chǎng)細(xì)分上還有待加強(qiáng)。其實(shí)，產(chǎn)品細(xì)分的不足只是表象，這深刻反映出國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)消費(fèi)者行為了解不足(尤其是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)下消費(fèi)者個(gè)性化需求)。

產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌訴求不明確

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行之所以陷入競(jìng)爭(zhēng)困局，主要原因在于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。按照波特的觀點(diǎn)：差異化是打破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的有效手段，而國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行品牌調(diào)性大多模糊不清。以理財(cái)產(chǎn)品為例，普益財(cái)富監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示：2010年8月27日～2010年9月2日，26家商業(yè)銀行共發(fā)行了166款個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品，其中債券和貨幣市場(chǎng)類理財(cái)產(chǎn)品106款，然而這些產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，基本沒(méi)有自身特色。

在信用卡領(lǐng)域，各大銀行都設(shè)置機(jī)場(chǎng)貴賓室、道路救援、全球緊急醫(yī)療等第三方服務(wù)，但是沒(méi)人明白各家銀行的這些產(chǎn)品和服務(wù)有什么區(qū)別。

內(nèi)部管理變革滯后

目前，許多國(guó)內(nèi)銀行提出向以顧客為中心的轉(zhuǎn)型。比如網(wǎng)點(diǎn)普遍增加了大堂經(jīng)理以及沙發(fā)。開(kāi)放式柜臺(tái)、糖果等服務(wù)設(shè)施。這固然在一定程度上提升了服務(wù)質(zhì)量，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。以客戶為中心不僅需要良好的硬件，更是一個(gè)涉及產(chǎn)品流程再造、業(yè)務(wù)部門協(xié)同作業(yè)、后臺(tái)組織和系統(tǒng)建設(shè)、人員培養(yǎng)等環(huán)節(jié)的復(fù)雜系統(tǒng)工程。

目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在此領(lǐng)域所做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，“以客戶為中心”的口號(hào)往往流于形式。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，不妨學(xué)習(xí)花旗銀行的營(yíng)銷模式和理念。不斷挖掘客戶需求，并用不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需求，建立以服務(wù)為導(dǎo)向的金融服務(wù)體系，為顧客提供“一站式”個(gè)人金融解決方案；不斷進(jìn)行管理變革，打通部門藩籬，減少信息損耗，實(shí)現(xiàn)立體協(xié)同。

經(jīng)過(guò)百年的營(yíng)銷實(shí)踐，花旗——這艘百年金融航母已經(jīng)將產(chǎn)品創(chuàng)新體系、市場(chǎng)營(yíng)銷體系和組織捏合成“三位一體”的營(yíng)銷戰(zhàn)略。它們圍繞“以客戶為中心”這個(gè)主題，共同發(fā)揮著作用。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行通過(guò)學(xué)習(xí)花旗銀行圍繞客戶經(jīng)營(yíng)，使１以客戶為中心２的經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念逐步滲入組織，定能走出同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)的窘境。

(編輯：趙曉萌myhouse02@sinacom)