多元化還是專業化

成功將企業發展為中國最大的民營旅游公司，志得意滿之余，李長江開始嘗試進入新的業務領域：商業地產、戶外廣告業、甚至資金和技術密集型的航空運輸業，他設想構建以航空業務保障旅游業務發展，以旅游資源促進航空業務擴張的多元化模式，夢想很美好，但運作兩年之后，航空業務卻給集團資金鏈拉響了紅色警報……

[情景案例]

作者：安妮 MBA 盛元博韜咨詢公司高級管理咨詢師 擅長組織與人力資源管理咨詢

學術指導：李剛博士 公司病毒之父 清華大學河發研究院企業家研修中心教授 戰略與績效改善專家

李長江心情復雜地看完上半年的財務報表，然后撥通海菁的電話：“你好?？?，我是長江，報表我已看過，請你到我辦公室來一下，謝謝?！?/p>

東江集團財務副總裁海菁放下電話，立刻疾步向董事長辦公室走去，她清楚地知道董事長為什么這樣急切地喚她過去。

自兩年前集團決定進入航空領域，設立東江航空公司以來，與集團主營的旅游業務模式完全不同，航空業務就像黑洞一樣持續消耗著集團公司大量資金，嚴重影響到各項業務的運營。而航空業務的虧損卻沒有好轉跡象，進而導致整個集團負債率過高，資金鏈發出紅色警報。

超邊界的多元化

航空業務虧損問題一直困擾著李長江。他原來設想以航空業務保障旅游業務發展，以旅游資源促進航空業務擴張的多元化模式，卻遭遇眾多無法預料因素的影響無法實現。正是在這種經營態勢下，集團董事會去年年底決定在航空業務領域引進戰略投資人，同時考慮將該業務上市，從根本上解決資金問題。

經過數月努力，已經完成與兩家美國投資機構的股權投資談判，并獲得政府主管部門的批準，近期將與美國投資公司簽訂股權轉讓協議。

李長江的思緒被敲門聲打斷：“請進!”

“李董，你好。２海菁向自己的老板問好后在辦公桌前的椅子上坐下。

“根據集團目前的資金狀況，我們還能維持多長時間的運營?”李長江開門見山地問道。

“最多一個月。２海菁謹慎地回答。

“有其他辦法可以爭取延長時間嗎?”

看著老板期待的目光，海菁說：“如果延遲支付各機場費用，中航油的油款、美國通達公司的飛機租賃款，還能夠維持4～5個月。但是3個月后，歐法飛機制造公司將向我們交付3架空中客車，我們必須先向皇家銀行支付首期購機款，至少需要1億元人民幣?！?/p>

“如果摩通公司的資金能夠到位，我們就可以解決所有問題。”李長江自信地安慰海菁。

考慮到自己最近獲得的一些信息，海菁急切地建議道：“李董，目前國際金融局勢非常糟糕，為防不測，我建議我們盡快與摩通公司簽訂協議?！?/p>

李長江望著海菁，他不明白一貫沉著穩健的海菁，為什么今天表現得有些反常。

“與這些國際大公司打交道，較量的是沉著冷靜，不能讓他們感到我們非常急迫，非他們不可。我們還是按計劃在兩個月完成股權轉讓協議的簽訂工作。這項工作還是由我主導，李姍姍副總負責具體工作，你負責調整未來幾個月的資金計劃，爭取維持4～5個月的時間?！?/p>

看到自己的意見沒有被采納，有些憂郁的海菁無奈回應著：“好的，我盡最大努力。還請你再考慮一下我的建議。”海菁回到自己辦公室，立刻召集財務部門的主管們開會，對資金計劃進行調整，以保障航空業務運營為核心，延遲甚至暫緩部分業務款項的支付。

會議結束后，海菁獨自站在辦公室的窗前，望著窗外繁華的街道，思考著東江集團目前面臨的經營處境。

東江集團的前身是東江旅游公司，在10年前成立，主要開展國內與國外旅游業務，是旅游市場對民營企業開發后的第一批企業。由于公司成立時國內旅游市場進入高速成長期，公司業務發展迅速。

隨著三峽工程上馬，三峽游異?；鸨瑯O具經營意識的公司董事長李長江，以獨特的戰略眼光，發現位于三峽地區的明顯陵及其周邊風景資源，與當地政府簽訂投資開發協議，進而獲得40年的獨家經營權，一舉控制了上游旅游資源，使公司的業務鏈向上延伸，東江成立集團公司，開始進入旅游景區業務領域，同時設立房地產公司，在旅游景區開發酒店賓館項目。由于專注于旅游產業化業務鏈的打造與經營，東江集團獲得了較快發展，一躍成為中國最大的民營旅游公司。

但是，隨著各項旅游業務連續不斷的成功，董事長開始嘗試進入新的業務領域，如商業地產、戶外廣告業，甚至航空運輸業，這使東江集團的業務線越來越長，各業務部門之間的協同越來越困難，集團對業務部門的管理越來越弱，經營風險開始擴大。

特別是航空運輸業，表面看似與旅游業務關系密切，實際上集團下屬旅游公司需要搭乘飛機的長途旅游團比例不到10％，對航空公司的業務支持有限。而航空公司又是一個資金與技術密集型業務領域，技術可以通過外包合作的方式予以解決，而其日常運營、采購飛機與航材所需的龐大資金，對于缺乏雄厚資金的東江集團卻是嚴峻的挑戰。

海菁一邊思索一邊自言自語道：“目前集團各項業務經營收益情況均不理想，一旦不能與摩通公司盡快達成合作，或者摩通半路突然退出，東江集團就將面臨滅頂之災啊?！毕氲竭@里，海菩轉過身拿起辦公桌上的話筒，撥通了李姍姍的電話，她希望直接負責集團投融資工作的戰略副總裁李姍姍能夠再勸勸老板，加快摩通項目的推進，以防夜長夢多。

專業化的成功

學習國際商務與戰略管理的李姍姍，早年畢業于一所歐洲著名商學院，她負責東江集團的戰略管理工作，協助李長江開展對歐法飛機制造公司、皇家銀行等歐洲合作伙伴的工作，并負責具體事務。

李姍姍目前的工作重點是協助李長江與摩通投資公司的溝通與談判。對于目前東江集團的處境，她在某種程度上，甚至比海菁更為焦慮，接到海菁的電話后，她考慮著如何找老板李長江溝通一下，盡快推進下一步工作。

不錯，作為自己的老板，李長江確實是一位富有激情的創業者，更是一位非常聰明的企業家。但航空業務與東江集團以往業務有著本質上的不同，這是一種動態業務，需要大量資金維持安全運營，并且業務結構極其復雜，如果一個環節出問題，就會造成非常嚴重的影響。這也是目前其他民營航空公司遭遇的尷尬與發展瓶頸。

而李長江一開始就為東江航空制定出一個非常龐大的發展計劃——向美國通用租賃公司簽訂租賃10架波音客機，與歐法飛機制造公司簽訂購買10架空中巴士的合同、計劃在5年內為東江航空構建一支20架規模的機隊，這一嚴重脫離東江集團實際能力的計劃，使企業背上沉重的財務包袱。

近兩年的財務數據表明，集團非航空業務利潤均呈現下滑趨勢。要改變目前的經營效益，東江集團需要對公司業務進行收縮，退出房地產業務，壓縮廣告業務，部分出讓或者退出航空業務，專注旅游與景區資源業務，才能發揮地理優勢和業務優勢尋求規?；瘮U張發展。

在去年到公司不久李姍姍就發現這一重大問題，她曾多次與董事長溝通交流，提議董事會批準引進戰略投資者，并確定將航空業務改造上市的戰略方向。

“現在惟一的策略就是盡快簽訂股權轉讓協議，獲得投資資金，否則東江的前途生死未卜。”想到這里，李姍姍站起身準備找老板再交流一下意見。

盡失良機

送走李姍姍后，李長江一直在自己的辦公室思考著剛才李姍姍提出的建議——要不要加快與摩通公司的戰略合作簽約工作。

其實自己何嘗不想早點簽約，但是，目前美國的摩通公司與盛韜投資兩家公司同樣鐘情于東江航空，這給自己創造出談判籌碼與運作空間。既然他們兩家都希望與東江合作，何不分別與他們多進行幾次洽談，使這兩家公司展開競爭，自己再從中謀取更多的合作利益?

剛才已安排李姍姍與這兩家投資公司進行洽談，看是否能夠再刺激他們提高投資規模。

仍然沉浸在撥弄自己如意算盤中的李長江，并沒有意識到海外金融市場的危機已經逼近，缺乏國際視野和現代戰略意識的他，依然按照自己傳統的商業原則思考問題，管理著自己的東江帝國。

一個月后的一天早上，李姍姍略顯疲憊地走進辦公室。

這一個月來，她根據老板的指示分別與摩通、盛韜兩家公司進行了多次溝通，但是沒有一家愿意再提高投資規模。另外，值得思考的是，盛韜投資公司竟然在3天前突然取消了雙方約定在今天的洽談計劃。目前國際經濟局勢更加惡化，如果再這樣拖下去，引資一事恐怕會發生變故。

8：45，她打開電腦，瀏覽著剛剛收到的電子郵件。秘書陽青小姐突然推門進來，急忙交給她一份商業傳真。李姍姍一掃內容，臉色大變，匆匆向董事長辦公室走去。

看到李姍姍神色匆忙地進入辦公室，李長江問道：“出什么事情了?”

“這是摩通投資公司剛剛發來的傳真，他們決定取消與我們的投資合作項目?！崩願檴櫩焖賹髡孢f給自己的老板。

“怎么會出現這種情況?我給他們打個電話問一下究竟怎么回事?！崩铋L江看過傳真，表情凝重地說。

“根據這些著名投資公司的工作慣例，如果他們決定取消投資項目，一般是公司決定，我們很難影響他們改變這一決定?！崩願檴櫡治龅馈?/p>

“你馬上與盛韜投資公司聯系，看是否能夠與他們繼續進行合作洽談。一有消息立刻告訴我?！崩铋L江緊急部署著。

“好的，我立即去辦?！崩願檴欈D身離開老板的辦公室。

次日8：30，李姍姍提前到李長江辦公室等候老板。昨天直到深夜11：00，她才聯系上盛韜投資公司的主管，這位著名的投資家非常遺憾地告訴李姍姍，關于東江航空的投資計劃，已經在兩天前的一次會議上被總部主管部門否決了，他對此表示遺憾，同時也表示未來有機會可以再考慮合作。

李姍姍隨后又給投資界其他幾位著名的投資家打電話，獲得的信息基本上是一樣的——鑒于目前惡劣的金融環境和公司資金狀況，短時間內不再討論3000萬美元以上規模的投資項目。

9：17，李長江推門進來。看著他那疲憊的樣子，李姍姍知道自己聽不到利好的消息。

“摩通公司取消投資計劃，是由于他們美國總部遭遇極其嚴重的投資損失，已經沒有資金供他們投資了?！崩铋L江憂郁地告訴自己的部下，然后又講道：“你那里的情況，我也了解了一下，看來我們必須考慮與國內三大國有航空公司合作。你立即聯系東方航空的領導，過去這家公司沒有敵視過我們，看能否與他們洽談合作?！崩铋L江說。

“東方航空?他們一直處于嚴重虧損，可能沒有能力幫助我們。我建議與南方航空聯系一下，他們是三大航空中贏利水平最高的?！崩願檴櫶嶙h道。

李長江答道：“好的，按你的意見，如果他們都沒有合作意向的話，你也可以試探著與國航公司聯系一下。”

“國航公司一直敵視我們，他們會與我們合作嗎?”李姍姍懷疑老板是否病急亂投醫。

“國航敵視我們，是因為他怕我們發展壯大后影響他們在中南的市場。目前三大航空公司中，國航在中南市場力量最弱，如果我們主動提出合作，他們一定愿意，問題是合作條件是否對我們有利。畢竟他們太過強大。”李長江分析道。

李姍姍還是很佩服老板對國內市場的分析判斷力。

面臨戰略撤退

一個月后，李姍姍將與三家航空公司洽談的初步情況形成一份報告呈報給李長江。

“李董，你判斷得非常正確，基于南方航空在南中國市場建立起強大市場優勢，他們現在關注的焦點是東北與西北市場，對我們提出的合作沒有興趣。而東方航空深陷虧損深淵自顧不暇。只有國航公司對合作建議表示極大興趣?！甭犕昀願檴櫟膮R報，李長江郁悶了一個多月的臉上終于露出一點微笑：“國航公司的合作意見是什么?”

李姍姍回答：“他們提出要控股，不然他們不合作?！?/p>

“這是他們一貫作風?！崩铋L江低聲言道，“如果他們控股，就意味著我們將失去對東江航空的經營權，只能做一個投資股東。我們將失去兩年多來在航空業務方面的一切努力!”

李姍姍分析道：“如果能夠通過與國航合作換取一定資金，專注我們集團的旅游業務，我們還是有發展機會和市場空間的?！?/p>

“這些你曾經告訴過我，問題是東江航空公司就像我的孩子，要賣給別人感情上一時難以接受，我再慎重考慮一下，然后我們再討論與他們的談判工作。”李長江憂郁地說。

看著自己老板坦率地講出這番動情的話語，李姍姍心情也有些沉重，她默默地離開老板的辦公室，將門輕輕地帶上。

如果你是李長江，你是出售東江航空專注于旅游業務，還是再設法拯救航空業務，堅持既定的相關多元化戰略?

[專家評析】

多元化的節奏與路徑

從背景資料上看，很容易就能發現東江集團在多元化過程中的兩個明顯的問題。一個是多元化步伐較快，超出了自身的融資能九一個是跨度較大，業務間的相互支撐度、關聯度較低。

同時，從背景資料上看，東江集團的選擇空間也不大。無論李長江多么鐘情于航空業務，他都無法繼續開展這項業務，否則，集團可能會遭遇滅頂之災。

對東江集團來說，所要做出的選擇，并不是簡單的專業化或者多元化的問題。因為即使是退出航空業務，東江集團的業務仍然是多元化的結構。

就背景資料觀察，東江集團需要認真評估的是自身的融資能力和專業水平。并在此基礎上，確定業務組合。底線是確保公司安全，上限是將損失控制在最低水平。

企業在發展過程中，試錯的成本是不可避免的。只要能夠確保損失的是資本而不是生存資格，都是可以忍受的，甚至是正常的。

只要在企業安全范圍內，即便是航空業務，如果李長江個人興趣濃厚，也未必是一定要完全退出，比如發展與自身業務更加緊密的支線業務，或者再退一步，組建直升飛機公司。

多元化是企業持續增長的必然選擇。

一方面，任何業務都存在發展周期，而只有通過業務組合，才能熨平業務周期對企業持續增長的影響。另一方面，也只有通過多元化，才能給企業提供更廣闊的發展空間。

問題在于多元化的方向與節奏。方向與經驗、專業能力相關，節奏與實力相關。隔行如隔山，所以隔行難取利。多元化不可避免地會存在巨大風險，但風險只能限制在競爭領域，不能存在于能力本身。你擁有那個能力，也未必一定會成功，但如果你不具備那個能力，肯定會失敗。

對于多元化動因，中國企業集中表現為兩種。

一種是主動的選擇。也就是在企業經營情況良好、安全的條件下，尋找更廣闊的發展空間。目標是新機會、新空間。

一種是被動的選擇。也就是企業現有業務出現了問題，或者現有業務根本上就沒有站住腳，尋找的是生存空間。

后者充其量是多元選擇，而不是真正意義上的多元化。

東江集團的多元化，從背景資料上看，應該是屬于前者。但存在問題，比較明顯的是節奏太快，以至于資金，無論是企業本身的贏利能力或者是對外的融資能力，無法支撐。

有待東江自己評估的是經驗和專業能力。

以完善產業鏈為主題的多元化過程中，也許東江的經驗和專業能力還能夠支撐，但進入房地產、廣告業和航空業之后，就超越了東江集團的經驗和專業能力。

一般會這樣認為，難道通過人才引進還不足以解決這個問題嗎?

也許能，也許不能。并且不可能的比例還要大一些。道理很簡單，它超出了決策人的經驗和專業范圍，完全依賴職業經理人的能力，一般經營尚可，創業就不大妥當。

以東江集團的案例來說，企業在當時進入航空業，并且野心勃勃，既不符合中國的狀況，也不符合航空業自身發展的狀況。中國航空業目前的狀況也證明了，達不到一定規模，航空公司很難生存。

企業決策者投資航空業具有盲目性，他聘請的高級管理人員難道不該具有清醒的認識和專業的判斷?

同時，東江集團選擇了絕對多元化路徑，那么，公司對于自身的贏利能力和融資能力，就沒有一個基本的評估和大致的安排?這些安排是如何落實的?為什么會走到幾乎山窮水盡的地步?

最后，多元化未必就一定是靜態化地組合業務，它可以有多種選擇。

第一，以現在的主業為核心，實現業務配套。這是典型的不離本行，也是最穩健，最容易成功的多元化路徑。企業發展到一定規模，擁有了比較大的吞吐能力和影響力，都適合走這條路線。

第二，培育新的核心業務。也就是說，發展新業務的目的是為了實現重心轉移。這也是多元化經常的選擇。當原有業務發展空間不大，并且難以期待新的發展周期時，這種選擇就是必然選擇?？v觀跨國公司的發展歷史，它們多數都是如此。要么在產業鏈上形成重心轉移，要么跨行業形成重心轉移。

第三，平行路徑。業務關聯度較低，甚至根本不存在什么關聯性。這是企業發展達到一定規模，本行業發展空間不大，并且向上下游也找不到什么發展空間的企業，不得不做出的選擇。毫無疑問，這個路徑風險較大。它無異于企業重新創業。這就要求企業嚴陣以待，從人才、資金和創新上下工夫，并且在保證原有業務健康的前提下，為新業務提供最大限度的支持和保障。

仍然回到東江集團。

對它來說，目前面臨的是一個危機——超越自身經驗、能力和實力，快速多元化形成的危機。

那么，它現在應該快速做出決策，一是盡快止血，避免進入萬劫不復、無法駕馭的境地?？赡芘c國航的合作，應該盡快推動。二是確定業務組合，并且確定未來三至五年的核心業務。在保證核心業務健康的基礎上。帶動整體業務的發展。形成穩定的經營秩序后，再做進一步決策，或繼續聚焦現有的核心業務，或再造新的核心業務。

無論選擇什么樣的多元化路徑，有一點永遠不可犯錯誤，那就是對核心業務的關注。一旦在這個問題上出現失誤，企業將不可避免地步入被動之中。

[專家評析】

回歸專業化是生存之道

這個案例提出一個對中國本土企業家非常有價值的命題——企業經營能力邊界與多元化戰略選擇。這是本土企業家們缺乏認識的戰略性問題，許多著名的企業家在解決這一問題時曾付出高昂的學習成本，例如萬科集團在20世紀末上市后的多元化實踐、2000—2003年聯想集團的多元化戰略失誤。三九集團的多元化之殤等，這些企業的多元化失敗，從一方面證明我們的本土企業家的經營管理能力，使他們一度出現戰略性判斷方面的錯誤，最終使企業付出慘痛的代價。

縱觀世界500強企業，除極其特殊的個別企業，如美國GE。極大多數企業是基于追求專業化的成功。這并不是因為他們缺乏多元化的沖動，而是經過無數次多元化實踐后用失敗經驗總結的經營原則——企業經營能力是有邊界的，恪守邊界基業永固。

案例中東江集團董事長李長江先生已被自己以往的成功經驗、狹窄的管理視野遁到懸崖邊，此時無論國航公司提出什么合作條件，他都應該理智的接受，因為這是他拯救東江集團的最后機會。

首先，傳統的投機思想，在資本密集型航空領域無法奏效。

中國航空市場特別是國內航線，民營航空企業處于被排擠和受打壓的尷尬境地，生存環境極其惡劣。國內航空市場基本上是一個被三大國有航空公司壟斷的市場?，F實生活中四家開航的民營航空公司，或被國有航空收購、或被地方政府注資控股、或破產關閉，基本上已全軍覆滅。

當然，除了惡劣的環境外，民營航空企業在經營思想方面存在的不良投機行為，也是造成他們短命的一個重要因素。投資航空業務的民營企業家們，多是懷著以8000萬元入市(這是國家為民營企業進入航空領域設定的門檻)，獲得飛行許可證，包租1～2架飛機開航，再包裝高價出售獲得數倍的收益。這是他們的游戲思路。

問題是這種傳統的投機思想，在資本密集型航空領域無法奏效，就像李姍姍分析的那樣，航空業是一個動態行業，與民營企業家以往所處的傳統靜態行業有著本質的不同，它需要資本的持續性大投入，如果沒有一定的資本基礎，其結果就是將自己推進一個陷阱。

其次，李長江以往獲得的成功，是基于傳統經營思維的成功。

他和他的東江集團所進入的業務領域基本上是以地區市場為核心、國內市場為邊界的業務鏈，對于這條業務鏈上的每一個環節和國家的管控政策，基本上較為熟悉，其經營核心是旅游，是緊密圍繞旅游為主的核心業務以及其衍生出的附屬業務，這些附屬業務的經營目的是為了更好地服務旅游主業、提升主營業務的質量。

但是，航空業務是一種現代化的業務形態，它涉及現代經營理念，先進的管理思想，國際化戰略視野、高技術人才和大量投資資本。航空業務是旅游業務中的一個運輸工具，但這種工具遠遠超出旅游企業的經營能力范圍。

在西方國家的航空界也有過“旅游+航空”的實踐，曾有一家著名的美國航空公司，設想以自己高額的乘客流量，構建航空客運+旅客大巴+旅客酒店+旅客餐飲服務+景區旅游的業務鏈，最后非航空業務成為一個吞噬航空業務的巨大包袱而以失敗告終。

在東江集團的旅行游客中，僅有10％的游客是航空客戶也證明李長江初期為東江集團構建的“旅游+航空”模式是缺乏科學決策依據的不切實際的幻想之作。

再次，目前企業基本失去造血功能，隨時都面臨著破產威脅。

以東江集團目前總體經濟狀況：高負債率、房地產業務市場低迷。其他業務流動資金被航空業務占用、航空業務遭遇國家高油價和商旅客戶流失，企業基本失去造血功能，隨時都面臨破產威脅。

在失去國際資本的援助后，擺在李長江及其東江集團面前的最佳戰略選擇是剝離航空業務，終止東江航空對集團其他業務的抽血功能，將集團資源集中到傳統旅游業務方面，利用具有良好現金生產能力的旅游業務，使集團盡快恢復生機。

以李長江和東江集團現階段的經營管理努力，應為自己設定經營戰略的邊界線，嘗試從多元化的“旅游+航空”模式向旅游產業的專業化戰略回歸，堅持“旅游+景區”為核心的旅游經營戰略長期穩健的發展。

[專家評析]

戰略，應是為明日而“思”

進入“新事業”需澄清的三個誤區

1 投資的本質是指向“新事業的經理人”，而非“新事業”。

投資一項新的事業，能否贏利，能否持續發展，關鍵是新事業的經理人能否成功創業，或者說過創業關。所以，向新的事業投資，本質上是向新的事業經理人投資，而非“表面輝煌”的新事業。新事業只是一種機會，它本身并不創造利潤，創造利潤的是新事業的經理人。

諸多新事業不成功的原因是沒有按創業管理的方式運作。無論是新創企業，還是傳統企業衍生的新事業領域，都必須經過創業管理階段。即使企業擁有強大的資金，可以高起點投入新事業，也不能跨越“白手起家”、“艱苦創業”、“自力更生”的原始積累路徑。

2 新事業應主要靠自有資金創造自由現金流。

新事業是個獨立的生命體，其本身應具備自我造血能力，任何一項事業都不可能靠輸血長期生存。自有資金創造自由現金流不是指簡單的“贏利”，而是強調“賺錢”。本案例的信息表明，東江集團進入航空領域的“新事業”處于艱難的創業階段，融資條件苛刻，而依靠眼前的自有資金運作又難以創造可觀的自由現金流，經營陷入困境。從理論上講，主業資金的價值是“救急不救貧”，如果用主業資金長期“哺育”關聯度不強的新事業，既無法從根本上滿足新事業生存的長期資金需求，又極大地損害了原主業的正常發展，得不償失。

3 新事業應以生存為根本目標，發展只是一種形式。

新事業能否取得成功，主要看新事業的自我生存能力，適應客戶需求與應對競爭的能力，而非發展與擴張的速度。因此，新事業的前期是一個創業的過程，在這個時期，安全和平穩地生存應是企業永恒的主題，而擴張與發展的速度并不重要。航空投資項目是一個大資金與長周期的復雜經營體，從案例中透露的信息表明東江集團對此項目的決策過程中，公司高層并沒有對所需的總投資規模進行充分論證，沒有對持續投資的周期進行理性分析，也沒有對投資贏利的水平進行科學核算。因此，可以說該集團對此項目的可行性研究與論證的深度和高度均不夠，存在著極大的盲目性與僥幸心理。

戰略之“偏”導致戰術之“敗”

1 李長江的戰略之“偏”。

東江集團的前期成功，形成其投資航空領域雄心勃勃的發展規劃，但沿用的模式仍然是資源的堆積與機會的捕捉，對于新事業、新市場與新生態，缺乏基本的認識與科學的研究，在發展戰略上急于求成，自認為進入航空業是其走向未來的必經之路。這種心理虛榮的滿足，促成東江集團在戰略上的冒進，把集團過早地引入一個全新，陌生與風險性的領域，并最終威脅到集團的整體。

此外，李長江缺乏對企業危機的正確判斷，對企業可能陷入的危機程度缺少充分認識。如果企業缺少危機意識，情報與調研能力必然弱化；同樣，如果企業的情報與調研能力弱化，必然導致企業的危機意識低下。在企業處于生死存亡的關頭，李長江還把“談個好價錢”這種戰術目標，作為當前關鍵工作的指南。由于他缺乏足夠的危機感，并對國際宏觀形勢和行業基本競爭現狀缺乏客觀與理性的判斷，盲目樂觀。貽誤了時機，致使企業陷入更加被動的局面。

2 李姍姍的戰術之“敗”。

本案例信息表明，對于李長江的判斷失誤，李姍姍負有不可推卸的責任。作為集團的戰略副總裁，李姍姍似乎缺乏大企業的管理經驗與資歷，也缺乏航空領域的行業經驗，同時也沒有足夠勇氣向董事會堅定、科學與系統地傳達國際與行業動態的關鍵信息，督促李長江董事長做出果斷的決策。

為明天而決策

1 集中是戰略的核心。

企業在向新的業務與新的事業發展時，是在原有的主營業務上擴張發展，還是向完全新領域發展，決策層應在區域。行業、企業三個層面完成從歷史到邏輯的分析與論證，再做出指向明天的戰略決策。在決策中，方向是關鍵，集中是要害。戰略方向明確后，企業應全力以赴集中優勢兵力，將最優質資源，尤其是核心的經營與管理人才集中于主業上。

2 冒正確之險，全力經營成功。

市場系統是一個開放的、不確定的系統，也是一個動態的競爭系統。企業的任何決策，都充滿著風險，對于理性的企業來說關鍵是要敢于冒正確的風險；應富有遠見，敢于放棄；有所不為，才能有所為。

具體到本案，我認為應將航空業務的控股權讓給可能達成合作的國航公司，而把主要的人才與主要的資金集中于原來的主業上，沿著原主業的價值鏈去延伸。