廣東燕京:在“廢墟”上起舞

燕京啤酒，曾經(jīng)創(chuàng)造過銷量增長數(shù)十倍的奇跡。在啤酒王國中演繹過一段精彩絕倫“京華煙云”。

同樣耐人尋味的是廣東燕京，這家曾經(jīng)險些被燕京啤酒忍痛賣掉的“雞肋企業(yè)”，只用了短短1年時間，就實現(xiàn)了銷售從1萬噸到4萬噸，從虧損4000萬到扭虧為贏的跨越。

廣東燕京已經(jīng)成為燕京啤酒營銷創(chuàng)新的一個縮影。

診斷“問題市場”

盡管今天在華南市場風(fēng)生水起，但廣東燕京的最初狀況卻令人堪憂。在燕京啤酒的計劃中，廣東燕京計劃與湖南燕京、江西燕京共同組成華南事業(yè)部。可是，這3地消費環(huán)境不同，企業(yè)資源不同，共同籌建燕京華南事業(yè)部的設(shè)想根本沒法實現(xiàn)。最終廣東燕京獨自承擔(dān)了建設(shè)華南事業(yè)部的重任。然而，廣東燕京卻存在諸多問題，儼然一個“扶不起的阿斗”。

產(chǎn)能：廣東燕京的設(shè)計產(chǎn)能為10萬噸，可最初的銷量僅為1萬噸，這造成了極大的浪費。

現(xiàn)金流情況：投入大，產(chǎn)出少。在華南區(qū)銷售兩年了，竟然虧損4000萬元，資金鏈也趨于緊張。

產(chǎn)品線：廣度和深度都有所欠缺，中高檔產(chǎn)品開發(fā)不力。

定價沿用青島啤酒的底價操作制，結(jié)果卻陷入價格戰(zhàn)，導(dǎo)致產(chǎn)品利潤微薄。

銷售區(qū)域：缺乏“根據(jù)地”，遑論區(qū)域拓展。

渠道：廣東燕京想模仿青島啤酒的大客戶制，卻遭遇水土不服。

團隊：雖然從青島啤酒華南事業(yè)部“倒戈”過來八十多人，但富有創(chuàng)新精神的人才仍然匱乏。

剝繭抽絲，發(fā)現(xiàn)核心問題

毋庸置疑，廣東燕京存在的問題幾乎涉及企業(yè)營銷的各個方面。但是，如果頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，找不到問題的核心，縱然能解決個別問題，也很難使廣東燕京有大的改觀。燕京的核心問題在哪里呢?經(jīng)過剝繭抽絲，幾個核心問題逐漸浮出水面：

銷售區(qū)域不聚焦：廣東燕京在沒有任何根基，資源有限的情況下，并沒有聚焦一個或數(shù)個市場。而是將“網(wǎng)”撒得過寬，經(jīng)銷商管理方式粗放，產(chǎn)品不動銷，渠道面臨的問題也越來越多。

品牌影響力有限：燕京作為北方品牌，在華南市場的影響力有限。因此，在營銷策略上就不能照搬“青島”等知名品牌，而應(yīng)當(dāng)因地制宜，順勢而為。

缺乏本地化產(chǎn)品：多年來。廣東消費者已經(jīng)習(xí)慣了珠江純生的傳統(tǒng)口味，產(chǎn)品沒有賣點，到市場上肯定沒出路。廣東燕京在產(chǎn)品上急需創(chuàng)新。

價格策略失當(dāng)：靠價格戰(zhàn)，復(fù)制青島啤酒的底價操作制，并不適合燕京。

當(dāng)然，廣東燕京存在的問題不只這些(還有諸如人員、目標(biāo)，管理、績效、終端、推廣、合作、流程等方面的問題)，但是，以上4個是最基本、最核心的問題，是掣肘廣東燕京啤酒發(fā)展的根本性問題。解決了這幾個問題，就等于叩開了市場之門，然后，就可勢如破竹地推進各種營銷計劃了。

系統(tǒng)方案打基礎(chǔ)

廣東燕京的上述4個問題，并非是孤立的，而是有著內(nèi)在聯(lián)系。為此，我們制定了：區(qū)域一產(chǎn)品～渠道一運作一管理一體化解決方案。

在銷售區(qū)域上：將珠江三角洲作為首批重點銷售區(qū)域，并且將佛山、廣州的部分區(qū)域、東莞部分區(qū)域設(shè)定為基地市場，在銷售費用上給予傾斜。同時，在這些市場塑造品牌、推出新產(chǎn)品，建立合理的價格體系。

產(chǎn)品策略：依據(jù)華南市場的消費偏好和競爭格局，進行產(chǎn)品金字塔體系設(shè)計。對原主銷產(chǎn)品進行拔高升級的同時，著力打造符合珠江三角洲地區(qū)消費者偏好的新產(chǎn)品。兩款新產(chǎn)品在功能上還進行了區(qū)分。意在通過打產(chǎn)品“組合拳”，提高產(chǎn)品的競爭力與影響力。

價格策略：雖然青島啤酒的底價操作制在華南市場屢試不爽，但這種定價方式并不適合燕京。畢竟，在品牌影響力上(華南市場)，燕京不如青島啤酒。因此，廣東燕京應(yīng)果斷舍棄原來的底價操作制，設(shè)計全新的價格體系。我們針對燕京啤酒的新產(chǎn)品需要培育的特點，在價格上設(shè)定了“操作空間”，既能確保公司政策的統(tǒng)一性，也給業(yè)務(wù)人員留下了靈活操作的空間，便于解決進店銷售問題。

渠道策略毫無疑問，原來的大客戶制，不適合啤酒這個典型的快消品。銷售區(qū)域，產(chǎn)品線、價格體系都逐漸明晰之后。我們逐步啟動了深度分銷模式，推動渠道下沉。我們對渠道進行重新規(guī)劃之后，改進了現(xiàn)行的經(jīng)銷商管理制度，強化了經(jīng)銷商終端銷售和服務(wù)職能，并且在考核制度上作出了相應(yīng)的調(diào)整，意在調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，快速打開市場。

品牌策略：我們對品牌進行了更加清晰的定位，注入了時尚、個性、新鮮、大氣等元素。在傳播上，由于此前企業(yè)虧損，費用有限。因此，在媒體選擇上，我們放棄了花費較高的電視媒體，改從終端直接入手進行傳播，貫徹“終端品牌一體化”的思路。

由于廣東燕京此前虧損較大，我們在設(shè)計營銷策略時，自行設(shè)定了費用紅線，爭取實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。與此同時，我們推行終端品牌一體化、推廣傳播一體化、區(qū)域一體化聯(lián)動、產(chǎn)品體系一體化策略，為廣東燕京的扭虧為贏打下了堅實的基礎(chǔ)。

樣板市場尋突破

考慮到燕京啤酒在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Γ覀儧]有選擇廣州、深圳等競爭激烈的一線城市。而是選擇佛山作為突破口。

營銷策略的有效執(zhí)行，離不開一支有著強大執(zhí)行力的“營銷鐵軍”。為了實施我們的營銷計劃，我們培養(yǎng)了3支新隊伍第一支：我們新招了一批業(yè)務(wù)員并對其進行體系化培訓(xùn)。第二支：整合經(jīng)銷商資源，建立和諧共贏的廠商關(guān)系，對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)，切實提升其營銷能力。第三支：對原促銷隊伍進行全面培訓(xùn)，使其充分理解我們的營銷策略。至此，有了陣地(樣板市場)、有了人員(三支隊伍)、有了車輛、有了戰(zhàn)略和策略，以及較為完善的行動方案，我們信心十足。

在計劃實施過程中。我們展開了“非常營銷”，當(dāng)幾乎所有的啤酒企業(yè)都聚焦于純生時，我們反其道而行之，不推純生，而是別出心裁地推出“鮮啤”。在定價上，“鮮啤”比純生啤酒低，但在促銷力度上卻高于后者。例如，我們推出了“買啤酒送鉆戒”的產(chǎn)品上市推廣手段，借助廠商聯(lián)動，輔以促銷小姐的終端促銷。只用了短短3個月，就取得了佛山“攻堅戰(zhàn)”的勝利，成功打破了珠江啤酒、金威啤酒等主要競爭對手的封鎖。

隨著銷售區(qū)域的不斷拓展，我們不斷總結(jié)成功經(jīng)驗，并將之復(fù)制到新的市場上，從而取得了多地滾動發(fā)展的良好態(tài)勢。

車銷：“老辦法”打開新局面

成功的戰(zhàn)略是成功的基礎(chǔ)。而真正的市場拼殺是由細節(jié)組成。我們在開拓市場過程中，演繹了不少經(jīng)典案例。其中一個便是，我們依靠傳統(tǒng)的營銷方式“車銷”，打開了新局面。

為了順利打開市場，我們策劃了“開往春天的地鐵”大型車銷活動，逐級推進，最終覆蓋了整個珠三角地區(qū)。

我們?yōu)槊枯v車配備了3～4名營銷人員，在每輛銷售車上，我們集成了區(qū)域開拓、進店鋪貨與新產(chǎn)品上市、形象推廣、促銷活動開展、服務(wù)改進、終端摸底與簽售等職能，進行逐條線路、逐個區(qū)域的滾動式銷售，形成了“移動的終端”。

后來的事實證明，車銷——這一老辦法打開了新局面。

針對樣板市場——佛山的各個鎮(zhèn)，我們從各個大區(qū)抽調(diào)了6輛依維柯進行移動銷售，并對鋪貨、安排贈品、物流配送等方面進行了周密安排。

車銷計劃由廣東燕京總經(jīng)理親自掛帥，推進了半個月后，整個佛山的終端覆蓋率超過70％。

銷售車輛經(jīng)過之處，促銷小姐、新產(chǎn)品進貨折讓政策、消費者贈飲和促銷活動次第跟進，不斷夯實車銷所帶來的效果。

車銷，也使廣東燕京啤酒的原業(yè)務(wù)人員有了前所未有的觸動，大家逐漸理解原來啤酒銷售是要這樣做的，基地市場原來是這樣煉成的。

總結(jié)：六大創(chuàng)新模式

年終歲末，燕京總部將廣東燕京的成功歸結(jié)為6個創(chuàng)新：

模式創(chuàng)新：打破了原有的底價操作制，大流通批發(fā)、產(chǎn)品價格折讓制。將全新的體系導(dǎo)入，不是改良而是變革。實現(xiàn)了從粗放式操作到精細化操作的全新變革。廣東燕京成為整個燕京啤酒集團的榜樣。

產(chǎn)品創(chuàng)新：燕京啤酒集團公司的全國各地的產(chǎn)品，都以北京區(qū)域的清爽燕京，即“普京”為基礎(chǔ)進行銷售。廣東燕京從本地實際情況出發(fā)，開發(fā)出了口味與純生相近的“鮮啤”，并將它作為主打產(chǎn)品，迎合了華南市場，擴大了操作空間，為集團向全國發(fā)展進行了有益的嘗試。

渠道創(chuàng)新：從傳統(tǒng)批發(fā)到深度分銷，并且沿著基地市場向外逐步滲透，實現(xiàn)了區(qū)域滾動的市場發(fā)展思路。這是對傳統(tǒng)渠道的變革，推動燕京啤酒集團的銷售升級。

推廣創(chuàng)新：在產(chǎn)品推廣上，讓每個銷售人員在權(quán)衡餐館進店費用后，自行決定是否進入，實現(xiàn)了真正的全員自主營銷，這是一個極大的創(chuàng)新，解決了費用預(yù)算與使用的難題。

傳播創(chuàng)新：廣東燕京在傳播上采取了“終端品牌一體化”的新模式，大大提升了費效比，使每個終端店既是銷售點，也是傳播點，也是營銷點。

區(qū)域開拓創(chuàng)新：廣東燕京在區(qū)域開拓上采取了逐級開發(fā)模式。這一模式不僅是燕京啤酒進行區(qū)域開拓的典范，也成了集團進行全國拓展的有效手段。

目前，廣東燕京的成功經(jīng)驗已被復(fù)制到湖南長沙、衡陽等市場。當(dāng)然，我們更應(yīng)欣喜地看到，整個啤酒行業(yè)的營銷能力在近年獲得了長足進步，無論是雪花啤酒的大分銷模式，還是青島啤酒的品牌營銷、體育營銷，都已成為全行業(yè)營銷的財富。廣東燕京的成功給我們以下啟示：

不要過于迷戀經(jīng)驗，環(huán)境改變了，營銷策略也要與時俱進，甚至顛覆以前的經(jīng)驗；靠“一招鮮”制勝的時代已經(jīng)過去，取而代之的則是系統(tǒng)營銷；做營銷應(yīng)當(dāng)步步為營，不能貪大求全。營銷無定式，但有套路。既然沒有定式，就不要期待一個營銷方案能解決全國所有市場問題；有套路，那就是先試點一個小區(qū)域，取得成功后再迅速復(fù)制到消費環(huán)境相似的區(qū)域。

廣東燕京成功的經(jīng)驗可以用4個字句概括：不斷創(chuàng)新。德魯克說營銷即創(chuàng)新。置身轉(zhuǎn)型期社會，消費環(huán)境和競爭格局瞬息萬變，只有時時創(chuàng)新、處處創(chuàng)新、人人創(chuàng)新，才能不斷推動企業(yè)進步。

(編輯：趙曉萌myhouse02@sinacom)