選個經理人當家

幾年前退出企業管理層之后，每年都要接待大量經銷商的拜訪，除看望寒暄外，經常探討的，就是這些中小規模批發商業企業管理者的出路問題。很多老板茫然地說，現在是越干越累，力不從心，日益跟不上發展要求。有的老板說，廠家的增長要求永無止境，我們早晚都要被淘汰。針對我提出的延聘職業經理人管理企業的建議，很多小老板感嘆說，找一個合適的管理者真是太難太難啦!

難在哪里

回顧一下中國中小商企的成長道路，我們能清晰地看到這樣一條發展軌跡：最初下海挖到第一桶金的商家大都是憑著膽量，扔掉原有的國企、集體所有制身份從商，那時候商海遍地是金，市場很不成熟，商品匱乏，“人無我有”就能摸出一條路；后來有了競爭，一些商家開始注重規模效應，加大投入，努力做到“人有我全”，靠產品豐富、保障能力更強發展起來；接下來，在20世紀90年代初市場進入無序競爭階段，一些商家忍疼殺價，祭起“人全我賤”的大旗，靠著微薄利潤殺出一條血路，成為勝利者；到了90年代末期，幸存的商家中有眼光的，開始注重選擇品牌，走與知名品牌合作道路，努力做到“人賤我優”，通過品牌搭建的服務平臺逐漸贏得比較穩定的銷售網絡，日益走向成熟。

然而，現實并沒有像老板們想象的那樣從此一帆風順，伴隨著中國市場經濟快速融入國際和電子信息化手段日新月異，大部分知名品牌的生產廠家都對市場服務不斷提出新標準，對經銷商、零售商的管理和服務能力提出越來越嚴苛的要求，以此來應對更大規模和更高層次的競爭。很多靠著膽識、眼光、勇氣、才智成長起來的中小商企老板，來不及喘上一口氣，就被拖進惡補管理的新課堂，疲憊不堪，仍不時處于被淘汰的邊緣。

讓職業經理人來管理企業!

四五年前，我就對大部分客戶懇切提出了這個要求。我認為，擁有輝煌創業光環的老板們，一定要把企業交給年富力強、知識結構更完善、吸收新知識新手段更快速的經理人來管理，他們有更強的發展愿望，渴望找到更大的發展平臺，能夠與老板們優勢互補，推動企業邁向新臺階。幾年下來，部分老板興奮地告訴我，我的建議讓他們嘗到了甜頭，企業正在發生翻天覆地的變化。去年夏天，一位客戶甚至扔下年營業額幾億元的企業跟我到歐洲轉悠了20多天，無憂無慮，企業全靠經理人打理，電話都不多。但也有很多客戶苦惱地告訴我：根本找不到合適的經理人。

難點之一，商家“廟”小，并且毛利率太低，根本不可能為職業經理人提供那么高的收入水平，有能力的人招不來，收入要求不高的人大多又沒啥能力。

難點之二，請來水平高、能力強的經理人，與原有職工隊伍融合困難。

難點之三，職業經理人大都愛跳槽，干得業績不好，說走就走，毫無責任心；干得業績出色，又被競爭對手高價來挖，一旦跑到同行業對手那里，就連客戶都帶走了，損失慘重。

難點之四，老板與經理人的關系難以處理，不是對老板唯唯諾諾，就是與老板各行其是，很難形成合力……

怎樣找到合適的經理人

針對上述問題，我和很多客戶進行了大量具體事例的對比和分析，找到不少癥結所在，得出了幾個重要結論。

1 企業成長必將求助于職業經理人。

曾經取得輝煌業績的中小商企老板們，在企業發展到一定規模、向管理縱深邁進的過程中，囿于自身管理水平、管理經驗、持續學習能力等，特別是面對新知識、新手段等管理要素對企業發展日益關鍵的大環境，必然要退居后臺，必然要讓年富力強的經理人接續自己的事業，這是中國式企業成長的必由之路!不走這條路，繼續期望依靠企業家的眼光、膽識、才智等傳統競爭要素來推動企業發展，在下一場競爭中很可能面臨被淘汰的境地，無論多難，在這個問題上必須痛下決心!

2 這是一種普遍且合適的企業治理模式。

國內外大量成功企業的發展歷程中，都閃耀著職業經理人的光芒，在上游制造加工業，以職業經理人為代表的管理方與投資方高度密切配合共同推進企業目標實現，成為一種普遍的企業治理模式。率先嘗試把這一模式移植過來的中小商企，很多取得了巨大成功，證明這一模式是完全適合現階段民營商業企業發展要求的，在這個問題上還要充滿信心，并且有強烈的緊迫感。

3 互利、信任和協作三原則。

明確了上述前提，老板們別無選擇，需要進一步解決的就是如何選擇經理人、到哪里找適合的經理人、如何與經理人分工協作等技術性問題，其中最基本的是老板如何擺正與經理人的關系。我把這種關系歸納為互利、信任和協作三原則。

互利，就是要在形成利潤增長的前提下，保障經理人的收益能夠持續增加，例如，通過期權的方式使經理人能夠與企業利益緊密相聯。

信任，就是要身體力行地幫助經理人理順與員工的關系、樹立在市場中的威信、合理制定發展指標、支持管理決策等，特別要充分放權，能夠在相當限度內有管理的自由度。

協作，就是在明確分工的基礎上，老板們盡可能多地做好外圍配合，比如，幫助管理團隊營造更好的資金環境、政府環境、上游廠家環境，讓經理人一心一意抓發展、踏踏實實搞管理。

4 經理人待遇的兩個誤區。

在聘用經理人的待遇問題上，要避免兩種錯誤傾向：一是不愿意承諾給予較高工資標準，擔心請來的經理人收入過高挫傷老員工積極性，總是抱著試試看、走著瞧的觀望心理，往往容易形成相互猜忌；二是張口就承諾較高工資待遇，對管理人期望值過高，指望一夜之間企業巨變。由于管理改善需要一定過程和周期，在過程中容易懷疑經理人的個人能力，覺得投入產出比不舍理……

建議在制定合理保底收入的基礎上，與經理人制定循序漸進的獎勵激勵機制，在企業收益中劃分穩定增長的個人收益給經理人，讓經理人在創造和發展中充分展示個人價值，并逐漸讓經理人獲得企業的期權，成為企業股權擁有者，把企業真正做成安身立命之所。要相信，有能力、有眼光的經理人，不會看重短期個人收益，會有長期戰略高度，而緊緊盯著初始工資待遇的人，多半自信心不足，不是好的經理人。

5 企業小不是問題，關鍵是想不想做大、能不能做大。

很多老板說，我們的企業太小啦，連出色經理人都找不到，哪里談得上這些協作配合問題?這其實掉進了一個悖論中，老板一定要從自身找問題，除了信任、信譽方面的問題外，比較常見的問題就是很多中小商企沒有制定戰略藍圖，不能讓客戶、上游廠家和員工了解你對未來的打算，不知道企業明天的夢想是什么，實現這些夢想擁有哪些優勢，需要改變哪些劣勢……企業小不是問題，關鍵是想不想做大、能不能做大，一個沒有夢想的企業，是很難用當前利益留住出色管理人才的。

6 要看重經理人的品德和持續學習能力。

選擇經理人不宜設置過高的門檻，不一定是本行業業務熟練的管理專家，也不一定是其他行業取得過出色業績的企業家，而要根據自己的規模和目標實事求是地制定標準，在考察管理經驗和知識結構的基礎上，更要看重其品德和持續學習能力。品德，就是誠實守信、為人寬厚、嚴于律己、克勤克儉的工作作風，對于企業管理者來說影響著他的凝聚力、素和力、領導力；持續學習能力則體現在新知識、新手段、新方法、新思路等方面的消化與運用能力，比起學歷來，持續學習能力關系到企業創新力和發展力，更為關鍵。

7 要做服務型和戰略型老板。

老板與經理人之間的配合，要盡可能灑脫一點：多討論方向、目標、政策，少管日常事務；多交流思想，少關心問題；多幫助解決困難，少過問具體矛盾；多在外面走走看看，少在公司開會講話……做服務型老板，做戰略型老板。讓經理人教開手腳、責權清晰。

2009年6月，“統一”潤滑油為他們的霍振祥董事長個人傳記《樸行千里》舉辦了一場隆重的首發式。在現場，主人公與作者及諸多當事人一起解讀了“統一”潤滑油的成功發展歷程，其中，霍董事長與李嘉總經理為首的管理團隊15年密切合作，成為行業內外交口稱贊的典范，他們之間，相互感恩、相互致敬的場面，令全場動容，引人稱羨。我作為整個過程的親歷者，最深刻的感受，就是霍董事長的博大胸懷，與李嘉總經理的高度責任心，兩者之間緊密結合形成了巨大的正效應，讓企業員工、經銷商、供應商上下一體擰成一股繩，把一個年銷售額幾百萬元的企業帶入了幾十億元的規模，帶入了國際化快車道。取得一定成就的中小商企，一定要從中得到啟發，盡快走上這條充滿快樂的道路，請個經理人管理自己的企業，相互借力，共達彼岸!

(編輯：王玉spellingqiu＠163.com)