提高執行力:撥云見日話緣由

每個高層管理者都有一個愿望：自己僅扮演戰略制定者的角色，把執行工作交給下屬團隊。然而，真正能達成這個愿望的本土企業家寥寥無幾，絕大多數企業都以如下結果收場：無論戰略如何制定，執行團隊都是“你講你的，我干我的”。年會上，老板講戰略慷慨激昂；市場上，去年難開發的市場今年還是難開發，只是借口與去年有所不同。高層管理者和中、基層執行團隊就像兩個不同的公司在做不同的事情，完全割裂開來。最終，為了企業生存，高管不得不分出一部分時間，親自計劃、組織，監督一些重要的執行，同時慨嘆：不是我不想授權，而是中層管理者的執行力不行，授權了不但自己的想法無法得到有效執行，還可能出現誠信等問題，最后只好親力親為。

同樣一個戰略方案，交給執行力不同的團隊，最終的結果可能有天壤之別。經典的營銷故事“小島的居民不穿鞋”中，執行力強的團隊會認為“這是潛力巨大的空白市場”，而執行力弱的團隊會把“居民習慣不穿鞋”作為完不成業績的借口。

十幾年來，本土企業為了建設高執行力團隊嘗試過很多方案——執行力培訓、定量考核、拓展訓練等，不一而足；咨詢、培訓界的同行也為之推出了諸多服務和課程。然而，迄今為止，有幾位高管對自己企業的執行力感到滿意呢?筆者根據自己的管理咨詢經驗，從影響本土企業執行力的三個文化層面出發，談談各自的解決方案。

深層原因一：責、權不對等

雖然“責、權對等”聽起來像早已有標準答案的老掉牙的管理問題，但令人驚訝的是，在很多本土企業，尤其是北方的中小型企業，執行團隊“責、權不對等”的問題依然很普遍，這是影響企業營銷執行力的第一大問題。

一位企業高管面對“您認為下屬的責任，權力和利益是否應該對等”這一問題時，100％的回答是“當然這還用問，我們企業創立之初就這樣做了”，而面對“授權時是否本著‘用人不疑，疑人不用’的原則”這一問題，絕大多數答案都是“是的”。如果您的回答也一樣，那么，影響您團隊執行力的第一大問題可能就出在這里。

本土高層管理者普遍更信任“忠誠度”高的員工，并樂于對此部分員工授權。一旦授權，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理學古訓——或者對其缺乏，必要的監管，或者對其未完成業績采取相對寬容的態度——“他對我這么忠誠，這件事他一定盡力了，我不追究的話，他心里一定會對我的寬容感恩，進而更努力工作，將未完成的業績補回來”。

西方管理學認為，“缺乏監管的絕對權力一定會導致權力濫用、自我放任或以權謀私”，在權力帶來的“自我滿足和利益”面前，“人品和良心的自我約束”可能會失去作用，這是任何管理者的“人性使然”。

而“與權力相對等的責任”是對執行團隊“權力”的最基本約束之一。如果銷售經理王強享有“終止經銷商經銷權”的權力，卻不承擔與之相對等的“完成銷售額”責任的話，他就可能僅因為不喜歡某經銷商與其交談時的語氣，而盲目行使“終止經銷商的經銷權”的權力。銷售經理王強終止了與該經銷商的協議，仍要求原來管理該經銷商的基層銷售人員小莫如期完成原定銷量任務。如果最終銷量任務沒能完成，銷售經理王強就會將自己應該負的責任轉嫁給這位“業績不佳”的基層銷售代表小莫，認為是小莫的執行力不強導致區域的銷售目標沒有完成。此時，高層管理者如果本著“用人不疑，疑人不用”的古訓，完全認同王強的做法，僅追究基層銷售代表小莫的責任，而對銷售經理王強未完成業績持寬容態度的話，那么銷售經理的“權力”就缺乏相應的“責任”作為基本約束，僅享受著行使“權力”的特權，而不承擔與之對等的責任。

中層管理者在“責、權不對等”的情況下，超過應負“責任”部分的權力沒有受到應有的約束。事后，銷售經理王強不會認為這是上司對自己未完成業績的一種寬容，恰恰相反，他可能會認為，“上級對我的解釋很信任，并默認了我此次實施權力的做法，以后遇到類似情況，我還可以行使類似權力，并無須對最終銷量業績負責。而且，公司制訂的其他管理規范也不會那么嚴格地執行，因為只要完不成業績的原因合情合理，上司會理解的?！?/p>

因此，與高層管理者的期望相反，沒有受到應有監管的中層管理者不但不會“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能會想方設法推脫掉更多應負的責任，并一一找到借口。自然，他們漸漸不去努力想辦法解決問題，而是相信“只要找到合適的借口或理由，即使解決不了這些問題也不會承擔應負的責任”。久而久之，營銷執行中遇到問題時，中層管理者不再努力嘗試解決，而只將問題上報，作為完不成任務的借口即可。這樣，就可以只享受“權力”。而無須承擔“責任”?！皪u上的居民不穿鞋”也理所應當地成為無法執行“開拓島上市場”這一營銷戰略的合理借口。此時，高層管理者提出的任何“戰略”都可能在沒有被在執行之前就注定了失敗的命運。在“責、權不對等”的營銷團隊里，任何“戰略”都將只是一紙空文。高層管理者僅作為公司“戰略制定者”的想法可能只是一個美好的愿望。

如何解決這個問題呢?“用人不疑，疑人不用”，確實是強調對中層管理者充分授權，但“授權”所授出的絕不僅僅是“權力”，還有與“權力”相對等的“責任”，這是西方“監管約束理論”的基本原則。中層管理者在接受授權的同時，還必須接受“如不能勝，甘當軍法”的對等責任。授權之后，只要能完成業績，中層管理者有權決定“是否停掉經銷商”，但“停掉經銷商”、“炒掉銷售人員”等任何理由，都不是你完不成業績的借口。此時，銷售經理王強在面對上述“是否停掉經銷商”的決策時，就會權衡得失，使決策最小限度地受個人因素影響。

除此之外，高層管理者為避免上述“礙于情面，下不為例”的情況發生，需要建立對下屬“責、權對等”的監管機制——根據中層管理者的業績完成情況，按照機制，獎罰分明。變“人治”為“法制”。機制一旦確定，需要高層管理者帶頭執行。在機制運行中，根據反饋可能會有微小調整，但決不能因為某個下屬而破例。如果高層管理者本人的執行力都很弱，對自己制訂的制度都無法“卓越”執行，絕不可能帶出執行力強的團隊。

實現對執行團隊權力的有效監管，保證“責、權對等”，是提升中層管理者執行力的最基本前提。

深層原因二：“對人不對事”的公司文化

中國文化推崇中庸之道，對上司、同事和下屬的工作建議不喜歡直接表達，更不習慣接受直接表達。本土企業員工很少“就事論事”地直接表達對某項工作的看法，而是在表達對“事”的觀點時，盡量考慮到做這件事的“人”的感受。因此，一般會將真實想法調整、收斂、包裝，不清不楚、高度“藝術化”地表達出來。員工之間不能真實地表達對工作的看法，是導致團隊執行力低下的第二個深層原因。

促銷經理張山向上司市場部經理李放提交了一份促銷計劃書，李放請張山在市場部部門會議上將計劃書展示給全部門同事，請大家提建議。會議上，與張山私人關系好的同事，或者比張山級別低的同事，即使認為張山的計劃做得不好，也可能表示支持張山的計劃，至少不會指出不足之處。至于這個錯誤的計劃一旦實施，對公司造成多少損失，他們則不會考慮。相反，與張山私人關系不好的同事或其下屬，即使認為張山的計劃做得完美無缺，對公司的生意有巨大幫助，也可能故意“雞蛋里挑骨頭”，想方設法對張山的計劃發起阻擊，使項目最終不能通過。

此時，如果真有同事小王本著“對事不對人”、對公司負責的態度，指出了張山計劃書中的不足之處，或提出了改進建議，那么張山的第一反應可能是：“他一定是對我個人有意見，故意借此機會攻擊我。”如果張山有這樣的思維假設，此時就不太可能會客觀、冷靜地判斷小趙的建議是否有參考價值，而只想通過反駁來證明小王的建議是錯誤的、甚至是幼稚可笑的。如果小王繼續”就事論事”地表達觀點的話，張山就會認定“這個小王是故意與自己作對”，將來一定會找機會“要他好看”。

在這種情況下，貌似全部門在討論促銷計劃，實際上每個參會者都戴著假面具，假設其他參會者是針對私人恩怨，而非促銷計劃本身，每個人都在根據對方支持或反對促銷計劃本身，而猜測此人對”做此事的人“的看法如何。

在這種可怕的部門文化下，不管參會者提出什么樣的合理化建議，只要與張山的觀點不一致，都可能會與張山結怨。此時，只有表示支持和贊美，才能確保自己不會被張山及其私交較好的一派“公報私仇”。因此，即使再差的計劃也沒人敢提建議，也可能會被全票通過，就算有人提出些無關痛癢的改進建議，也是為了讓自己的支持和贊美看起來更真實而已。張山的職位越高，這樣“對人不對事”的態度就會越強烈。如果是市場部經理李放甚至總經理的建議書的話，就更沒有人敢”冒天下之大不韙”說真話了。此時，營銷決策基本上是最高職位經理人的“一言堂”，營銷方案沒有經過多方面意見的充分論證就得以通過，一旦方案執行不利，就會將責任推到基層執行人員身上了事。

“對人不對事”的公司文化會極大地影響企業執行力。首先，“群體決策”成了“個人決策”，極大地增加了營銷決策的風險和不科學性。其次，部門的其他員工會認為，“會做事不如會做人”，即使工作業績很好，如果不會“做人”，在公司也沒有出頭之日；相反，即使執行力極差，只要與領導關系好，就一定有前途。長此以往，越來越多的員工會把精力花費在如何討上司喜歡上，而不是想辦法解決營銷問題。團隊執行力可想而知。

如何打造“對事不對人”的公司文化呢?首先，公司高層管理者本人必須做到“對事不對人”。本土很多企業，尤其是中小企業，其企業隱文化就是企業家文化，真正認可“對事不對人”的企業家更容易提升團隊執行力。其次，每年根據年度公司戰略，為每個崗位建立可量化的績效考核體制，并嚴格執行，對沒有完成業績、但與上司關系不錯的員工，尤其要按制度處理。最后，通過員工培訓、公司活動等倡導“對事不對人”和“坦誠溝通”的職業精神。

深層原因三“缺乏團隊合作”

中國有句俗話“寧為雞頭，不為鳳尾”，本意是鼓勵勇于挑戰自我的精神，而近年，更多的理解是“寧可做弱小團隊的領導者，也不做優秀團隊的普通一員”。這句話的深層含義是本土企業員工骨子里“拒絕團隊合作”意識的原生動機。

本土企業中，每個團隊成員，不管自己的能力如何，幾乎都夢想有朝一日成為某個團隊的第一領導者。至于當上領導后，帶出的團隊是“母雞團隊”還是“鳳凰團隊”并不重要，重要的是當“頭兒“。此時，如果發現團隊中有成員的能力超過自己，那么自己的夢想可能落空，不免會想方設法向上司證明“自己的能力強過其他團隊成員”，或者找到“其他團隊成員能力并不像上司看到的那么強”的證明，或者找到“其他團隊成員能力雖強，但人品不可靠”的證明。借此機會，既表現出對上司的忠誠，又證明自己的能力超過他人。持這種思想的員工，當然不愿意作為團隊成員配合其他同事的工作。最終對公司執行力帶來殺傷性的影響。

某消費品公司以往的主要目標顧客是農村低端客戶，營銷渠道以批發為主，公司毛利較低。2010年，公司高層管理者制定新的營銷戰略，開發省會城市的零售賣場渠道，以提升公司產品毛利，實現長期競爭力。根據這一戰略，市場部擬上市一款新產品，需要銷售部門在3個月內將新品的零售賣場分銷率做到70％。如果銷售部的員工持有上述不合作思想，他們會想如果配合市場部的工作，新產品按期進場，一旦新產品銷售情況很好，那么市場部經理的能力將得到上司看重，自己豈不是在替競爭對手做嫁衣?相反，如果我銷售部門不配合市場部的工作，對方的新品上市最終失敗的話，可以讓總經理看到市場部開發的新品不成功，這樣雖然暫時對我沒有好處，但至少可以有效打擊市場部在總經理處的資信。于是就找個理由，說經銷商對新品沒有信心，拒絕為之墊付進場費，或者干脆說“經銷商拒絕進貨”，讓新產品遲遲無法進場。至于新品成功上市對公司戰略是否有幫助、繼續銷售低端產品公司賺不賺錢，那都是財務的事情，老板的事情，我才懶得去管呢。

機器正常運轉需要每個零件的通力合作，任何一個零件不工作，都會影響整個機器的正常運轉。公司內部不同職能部門和職位，都是保證公司這個“機器”正常運轉的“零件”，只有每個職位各自履行職責，公司的戰略才有可能被執行下去。在上述案例中，由于銷售部門拒絕履行作為團隊成員應該履行的職責，致使不同職能部門的共同目標無法達成。公司”開發高毛利產品，開拓全新營銷渠道”的營銷戰略也就等于一紙空文，即使戰略制定得多么完美，都無法執行下去。

如何建立“跨部門合作”的公司文化?首先，科學設定相關團隊的共同目標。如將公司運營利潤作為銷售部和市場部的共同目標，對該目標的完成情況同時影響兩個部門經理的收入和職位升遷。其次，通過員工培訓、公司活動等倡導“團隊合作“的職業精神。再次，根據跨部門目標的完成情況，嚴格執行規定的獎懲制度，不得朝令夕改。

對本土企業來說，提升執行力受本土文化因素的影響，絕非一次“執行力培訓”就能搞定。“責、權不對等”、“對人不對事”和“缺乏團隊合作”是影響執行力的深層原因。由于其各自有不同的文化根源，要提升企業執行力，需要找到隱藏在意識形態深處的真正原因，才有可能對癥下藥，從根本上消除影響執行力的內在因素。

(文中所提及的公司、人名等均為化名，如有雷同，純屬巧合。另，本文僅就存在的管理問題探究解決方案，無意評論文化本身。)