多維度預算管理的實踐和應用

摘 要：多維度預算是在全面預算管理的基礎上形成的全方位、多角度預算管理制度，可有效提高預算的合理性和可行性，強化預算約束，更有利于實現優化資源配置的預算管理目標。

關鍵詞：多維度預算；實踐；應用

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：Ａ 文章編號：１００６－３５４４（２０11）０5－００32－02

多維度預算是為適應企業精細化管理要求，在全面預算管理基礎上形成的全方位、多角度預算管理制度。如對企業產品銷售項目的預算，它不僅包含了傳統的按照銷售部門和時間兩個維度進行的預算，還包括同期從銷售區域、銷售人員、銷售活動、客戶等不同角度進行的預算，從而構成了一個多維的立體化預算管理體系。多維度預算管理作為一種新的預算方式，目前尚處于探索階段，但它充分體現了科學的管理理念，是一種具有廣闊前景的先進的預算管理方式。

一、多維度預算管理的實踐

多維度預算管理最早是被國外一些電信企業所采用，并取得了一些成功經驗。首先，他們將公司的管理架構與預算管理體系緊密結合起來。最為典型的是法國電信公司在公司內部采用矩陣式的組織體系架構，縱向分為企業集團控制下以區域為主的六大區域性公司，條塊結合；橫向按客戶劃分為個人（移動業務）、家庭（固網、互聯網）和企業（專線業務等）三個部門。德國電信公司從2005年就開始按客戶群重新劃分業務的組織架構，合并了T-Online（德國在線）和T-Com（德國電信）， 重新分為面向個人用戶的寬帶和固網業務；保持德國電信公司原有結構不變，繼續提供面向移動通信的業務服務；將企業客戶部門與電信業務部門進行整合合并， 將集團的大中型企業客戶相關業務進行捆綁。 德國電信公司經過這樣的組織機構調整， 優化了兩家公司的內控和財務管理，預算管理建立了按客戶部門與地域劃分的矩陣式管理結構相適應的管理模式，同時他們在業績考核方面也采用了與多維度預算管理相對應的多維度業績考核體系。法國電信公司和德國電信公司制定了詳細的KPI指標（關鍵績效指標）作為對所有客戶業務部門和子公司的考核依據，每個單位約4～5個KPI指標，總計約20～30個，在制定KPI指標時考慮增長性、盈利性和財務安全性之間的相互平衡。KPI指標在每年預算編制時對各客戶業務部門和子公司進行核定，完成情況按月匯總，并隨財務報表一塊上報。在國內，一些企業按多級方式對預算進行管理，層級包括總部、省公司和地市公司，其中地市公司對縣一級單位一般僅通過簡單收支預算進行管理。企業各級機構都設立預算管理委員會，成立由相關部門共同組成的預算管理辦公室來協調預算編制、執行。這種預算管理一般以地域維度為主， 在地域維度下面再根據會計科目來設置預算管理項目，按業務對收入項目進行細分，按性質對成本項目進行細分，如銷售費用、人工費用等。企業基本實現了年度規劃、預算編制、執行管控與分析、業績考核組成的閉環式管理流程。建立了基本適應各收入、成本、資本支出等項目的預算管理體系，相關部門預算管理職責清晰，橫向和縱向單位之間預算管理能相互協調。

二、多維度預算管理的必要性

1. 是提高預算的合理性和可行性的需要。預算是國家機關、團體和企事業單位等編制的對于未來一定時期內的財務收支計劃。對于一個公司來說，公司預算的合理性和可行性取決于對每個部門、 每項活動預算安排的合理性和可行性，以及符合總體最優目標的權衡取舍。由于多維度預算管理不僅包括了對每個部門的預算，還包括了對主要活動甚至主要活動環節的預算，從而與傳統預算相比更有利于提高預算精度， 并為從總體上進行權衡取舍提供了更為確切的依據。因此， 多維度預算管理更有利于提高預算的合理性和可行性，更有利于實現資源配置最優的預算管理目標。

2. 是提高預算管理效率的需要。由于多維度預算管理實行全面、多方位的精細化管理，一方面可降低預算與執行結果的偏差，另一方面也更容易發現和解決預算執行過程中出現的問題， 從而有利于預算的順利執行和預算目標的實現。比如對一個公司銷售部的預算，如果只是規定它在一定時期的費用預算總額，而不去細化像廣告、參加展覽會等必要銷售活動的費用，當部門缺乏統籌合理的安排時，一方面可能造成預算失控，因為有些活動是必須進行的；另一方面若嚴格執行預算， 可能使一些必要的活動因缺乏經費而不能開展，給公司造成不可彌補的損失。

3. 是不斷提高預算管理水平的需要。多維度預算管理又是一種高度集成的管理方式，預算部門能夠更全面、詳細、及時掌握公司的運行狀況及預算的執行情況，有利于及時發現和改正預算管理工作或制度存在的問題和缺陷，使預算管理水平不斷提高。

三、 開展多維度預算管理應注意的主要問題

1． 應根據企業自身的特點來設計預算維度。由于企業在規模、所屬行業、商業模式以及業務等方面存在很大差異，如企業的產品是標準化的還是個性化的？客戶是集中還是分散的？這些因素對于設計預算維度都會產生非常大的影響。如果客戶分布非常分散，銷售對象不確定性高，那么就沒有必要將特定客戶作為一個預算維度進行管理；相反，如果企業的銷售額相對集中于某些大客戶，那么就可以將大客戶作為一個預算維度，而將其他零散客戶作為其他客戶維度來反映。

2. 應從企業對決策信息的需求出發來設計預算維度。管理層對決策信息的需求是預算管理維度設置需要特別考慮的。也就是說必須選擇有助于管理層、預算管理部門在預算編制和溝通階段需要詳細了解的方面作為預算管理維度。這樣才能體現預算管理責任單位編制預算的思路，才會在預算執行控制階段有助于對預算執行全過程控制、在預算分析階段有助于對反饋進行細化分析。

3． 應該有快捷的核算信息支持。基于歷史數據的趨勢外推方式來預計未來年度的目標是預算管理中普遍采用的基本工作方法，因此作為預算管理的重要數據來源是歷史數據信息，歷史數據中的核算信息是編制多維預算和驗證預算執行效果的基礎，沒有核算信息數據的支持，多維度預算管理也就無從談起。因此需要有與多維度預算管理相適應的會計信息統計與分析系統，為預算決策提供及時、多樣化的信息支持。

4． 應有精細化成本管理的支持。多維度預算管理要求成本定額更加細化，因此要求將不同的驅動因素與不同成本類型掛鉤，細化對重點轉型產品專項付現成本的配置、業務費等后端成本與客戶、 收入和資產等建立相應的定額關系；為了使成本管控更精細和準確，應將壞賬費用與收入和應收賬款定額進行管控；而人工成本與資本支出方面，則應加大對客戶群和重點轉型產品精準的傾斜配置。

5． 應有IT系統的支持。 多維預算管理的工作量會隨著預算管理維度的擴展和預算管理的細化而成倍增加，因此必須擁有完善的多維信息管理信息系統來支撐管理與計算的需要。

（責任編輯、校對：郄彥平）