中小股份制銀行零售銀行業務發展思路

摘要：零售銀行業務已經成為國際先進銀行的主要利潤來源，而且也成為亞洲銀行業戰略轉型的重要方向。發展零售銀行業務實際上也是當前國內中小股份制商業銀行可持續發展的內在要求。目前，我國中小股份制商業銀行發展零售銀行業務的條件已經具備，盡管與國外先進銀行的零售業務發展相比，我國中小股份制商業銀行存在不小差距，但通過中信銀行的案例分析可以看出，清晰的發展思路、明確的戰略目標、多元化的產品、高素質的人才、科技創新以及高效健全的銷售渠道都是零售銀行業務高速發展的重要力量。

關鍵詞：零售銀行；中信銀行；發展思路；戰略轉型

中圖分類號：F830.4 文獻標識碼：Ａ 文章編號:１００３－９０３１(２０11)02－００45－０6DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.02.11

一、引言

零售銀行業務一詞最早起源于商業領域，營銷學大師菲利普·科特勒教授將零售業務的性質定義為：“零售包括著將商品和服務直接銷售給最終消費者供其個人非商業性使用的過程中所涉及的一切活動”。按照這種定義來說，零售銀行業務是指銀行通過各種服務渠道，直接向居民個人銷售金融商品或服務的金融業務。我國還沒有嚴格意義上的零售銀行，因此可準確地說，零售銀行業在我國應主要指目前各銀行開發的面向廣大消費者的零售業務。

銀行零售業務是相對于批發業務而言的，其業務對象為中小客戶，尤以個人客戶為主，其業務是從市場需求出發，為滿足客戶的某些需求，以合理安排客戶的個人財務為手段，開發和銷售成套金融產品，為客戶取得收益和防范風險、提高自身效益的銀行業務。吳志峰（2005）認為零售銀行與批發銀行真正本質的區別在于零售銀行服務的對象是銀行產品價格的被動接收者，零售銀行市場是一個大眾市場（Mass Market），銀行靠品牌、營銷贏得客戶；而批發銀行服務的對象對銀行產品和定價有直接影響力，銀行通過與客戶談判確定產品價格和條件，靠關系來爭取和維護客戶，被稱為“關系型”銀行業務[1]。因此，與批發銀行業務相比，零售銀行業務的主要特征是客戶對象主要為個人、交易零星分散、交易金額較小。一般來說，零售銀行業務主要包括五個方面的業務:消費信貸、信用卡、個人理財和私人銀行以及傳統意義上的銀行業務。

零售銀行業在西方發達國家是20世紀80年代前后逐步興起的，短短十幾年間，該項業務在商業銀行業務中的比重與日俱增，并以其穩定而豐厚的回報成為各家銀行競爭的目標。當前，零售銀行業務已經成為國際先進銀行的主要利潤來源，而且零售銀行業務也成為亞洲銀行業戰略轉型的重要方向。

零售銀行業務在我國是一種嶄新的銀行業務。2005年起國內各家銀行都看好零售銀行業務市場，加大經營業務的轉型，從傳統的批發業務向零售銀行業務過渡。2006年零售銀行業務更是硝煙四起，各家銀行都使盡渾身解數，紛紛推出針對個人銀行業務的創新服務和創新產品，爭奪個人客戶和零售銀行業務市場，在如此激烈的市場競爭中，作為銀行業中處于相對弱勢地位的中小股份制商業銀行如何揚長避短，充分發揮自身優勢，在激烈的市場競爭中占有一席之地，并使個人金融業務得到長足發展，是一個至關重要的現實問題。陳小憲（2006）認為，從國內中小股份制商業銀行的外部環境可以看出，發展零售銀行業務已經具備了一系列的有利條件，發展零售銀行業務實際上也是當前國內中小股份制商業銀行可持續發展的內在要求[2]。因此，本文將從零售銀行業務的發展概況出發，以中信銀行近年來的零售銀行業務為例，探討適合我國中小股份制銀行的零售銀行業務發展思路。

二、零售銀行業務的發展概況

近年來，隨著商業銀行同業競爭的日趨激烈，世界各大商業銀行越來越重視發展零售銀行業務。目前，世界幾大著名的商業銀行中零售銀行業務所創造的利潤占銀行利潤總額的比重均超過40%[3]。零售銀行業務以其較高的利潤率、較低的風險和廣闊的市場前景而受到各大商業銀行的青睞。目前，我國商業銀行的零售銀行業務仍處于起步階段，但發展勢頭強勁。如何抓住機遇加快發展這塊業務，成為當前我國商業銀行比較關心的重要課題之一。

（一）發達國家零售銀行業務的新變化

據歐美等國的統計資料顯示，零售銀行業務在商業銀行業務中的比重與日俱增，逐漸成為許多商業銀行的主要贏利來源。例如花旗銀行的總收入中，消費者業務的收入占了一半。美洲銀行的私人銀行業務以每年超過10%的速度增加。加拿大皇家銀行的財富管理業務的回報率達到48.3%。對如此穩定而回報豐厚的市場，各家銀行都顯示了濃厚的興趣，從而推動了零售金融業務日新月異的變化，具體體現為以下幾個方面。

1.業務模式由分支機構轉向以電子化為主的多渠道服務方式。過去銀行零售業務模式非常簡單，除了分支機構還是分支機構，每個分支都是一個小型銀行，這一現象保持了300多年，目前正在改變。銀行不再坐等顧客上門，而是通過分支機構、電話銀行、ATM機、網上銀行及信用卡業務等多種渠道為客戶提供量體裁衣的服務。可以明顯看出，未來服務方式將向電子化轉變。

2.“客戶中心型”經營理念使私人業務部門紛紛成立。這種“客戶中心型”組織結構及工作方式能夠減少勞動力成本，一個銀行職員就能滿足客戶的多種業務需求，并且實現了資源共享。鑒于此，世界上著名的商業銀行如美國的美洲銀行、花旗銀行，英國的標準渣打銀行，德國的德雷斯登銀行等都紛紛成立個人銀行業務部門，集中設計、開發和辦理私人客戶的金融服務，為私人客戶提供全面、廣泛的服務。

3．業務重點由資產業務轉向中間業務。零售銀行業務的最初發展集中在消費信貸方面，包括住房抵押貸款、耐用消費品貸款等。針對市場的需求，中間業務從單純的代理收付擴大為包括結算、擔保、投資管理、個人理財、咨詢等在內的廣泛內容。可見，中間業務在未來仍有很大發展空間。

4．金融產品日益豐富和個性化。銀行面臨的競爭不再僅限于同業之間，也受到來自證券、保險和基金的挑戰，這種新的市場競爭格局使銀行力求以產品的不斷創新和個性化吸引客戶。即使是傳統的存貸款服務，銀行也開始根據客戶的需求設計、包裝。可見，獨具慧眼的銀行已不再單純出售傳統的柜臺金融產品，開始提供顧客真正需要的服務，商業銀行轉向名副其實的“金融百貨店”。

（二）國內零售銀行業的發展概況

近年來，我國商業銀行在零售銀行業務方面的發展十分迅速。截至2009年末，中國銀行私人銀行已完成全國15個重點地區的業務發展布局，客戶增長率達到88.9%，客戶資產規模超過1500億元人民幣。而建設銀行私人銀行的客戶數量及管理的資產量也都實現了50%的增長。而2009年光大銀行個人貸款增長了48%，儲蓄存款增長了30%，存款在50萬以上的優質客戶數增長了44%。國內銀行對零售銀行業務的重視不斷加強①。

據年報顯示，2009年深圳發展銀行理財業務發展迅速，理財產品銷售量達到289億元，較去年增長64.3%；理財業務手續費收入更是同比飆升812%。截至2008年末，銀行業金融機構共發行銀行卡17.8億張，同比增長21%，人均持有銀行卡1.32張。2008年，銀行卡交易金額111.3萬億，同比增長27%。此外，目前我國商業銀行在開展教育貸款、個人質押貸款、信用貸款、個人股票質押貸款、不限用途貸款等零售銀行業務方面的創新也不斷增加。零售銀行業務正成為21世紀商業銀行新的利潤增長點。在中間業務方面，我國零售銀行中間業務剛剛起步，潛力較大，發展迅速，如在2009年工商銀行的手續費及傭金凈收入為551億元，同比增長25.3%，對營業收入的貢獻為17.82%，比2008年末提高3.63個百分點。但零售銀行中間業務比重低、贏利較差、業務品種少，大部分以代理服務、咨詢服務為主②。

（三）中外零售銀行業務的差距

我國銀行業的零售金融服務在短短幾年時間即告別了短缺狀態，實現了歷史性的飛躍，但與發達國家比，從以下幾方面看還存在不小的差距。

1．經營范圍和業務品種。隨著我國經濟的發展，零售銀行業務呈現出巨大的發展空間，大多數商業銀行都開始重視個人業務，加大建設力度。但是，各商業銀行零售業務的同質化和傳統化的特點還比較突出，主要表現為傳統經營模式，產品技術含量較低，缺乏復合型產品或綜合性個人金融服務，難以體現個性化、差別化，創新不足。相比之下，國外商業銀行經營的零售業務種類繁多，尤其是在各國實行混業經營以來，為滿足客戶各種需求，商業銀行的零售金融產品日新月異、層出不窮。

2．科技和服務的手段。我國商業銀行的零售業務技術手段相對落后，科技化程度低，主要表現在缺乏高效、快捷的結算、支付系統，缺乏完善的管理信息系統，通訊網絡、計算機網絡基礎設施建設滯后，應用軟件配套能力差。雖然近幾年ATM、電話銀行、自助銀行、網上銀行有所發展，但數量相當有限，效率不高，功能也不盡完善。相比之下，西方商業銀行中間業務的服務手段科技化程度很高，軟硬件設備、支付應用系統及管理信息系統先進，網絡信息技術發達，家庭銀行、手機銀行、電話銀行、自助銀行、網上銀行等服務應有盡有。

3．業務規模和收入水平。目前國內零售銀行的盈利性情況不容樂觀。各銀行目前在零售業務發展上的重點往往都放在消費信貸與信用卡，而消費信貸中又以住房按揭貸款為主，幾乎占整個消費信貸業務的80%。但是，個人住房貸款業務由于利差薄、效率低、費用高、缺乏科學量化風險和科學定價能力等原因，并不能給商業銀行帶來高利潤。對比看來，在西方發達國家銀行的收入結構中零售銀行的業務份額和利潤貢獻率通常都在50%以上，零售銀行業務成為現代商業銀行調整結構、分散風險、穩定收入、提升競爭力的重要手段。美國銀行業的收入和利潤增長主要來源于零售銀行業務。

4．經營觀念上的差異。多年來，國內商業銀行的管理層對于企業資產業務能夠給銀行帶來更多的存款和更大的貸款利差的觀念根深蒂固，忽視了發展潛力巨大的零售銀行業務。從某種意義上講，我國商業銀行零售業務是在外部環境的逼迫、市場需求加大、未來得及周密準備的情況下快速發展起來的，缺乏充足的理論準備與科學論證。相反，從20世紀90年代中后期開始，國外大多數商業銀行就紛紛轉移目光，提出零售銀行業務發展戰略，國際銀行業發展的一個重要的趨向是零售業務的重要性不斷提高，在商業銀行的收入來源中零售業務的貢獻率越來越高。

（四）我國中小股份制銀行零售業務的發展

對于我國中小股份制銀行而言，它們已經對零售銀行業務表現出不同程度關注和投入。但是零售銀行業務基礎相對薄弱，如何根據自身情況找到合適的發展模式使其快速發展，顯得非常重要（見表1）。

從我國中小股份制商業銀行自身現狀看，發展零售銀行業務是當前我國中小股份制商業銀行可持續發展的內在要求。在銀行實際經營中，過去國內中小股份制商業銀行在業務結構上普遍偏重公司銀行業務，而現在要實現銀行的可持續發展，就必須結合中小股份制商業銀行內部經營的情況，實施零售銀行業務戰略，實現公司銀行業務和零售銀行業務協調發展。因為零售銀行業務涉及居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性，業務創新的空間很廣闊。此外，由于零售銀行業務的客戶眾多，在宏觀經濟發生變化時，業務的收益與經濟波動關聯度較低，收益比較穩定。

從負債結構看，長期以來國內大多數中小股份制商業銀行存在著對公存款比重偏高，對私存款比重偏低的問題，需要投入相當多的人力物力進行維護。為了有效支撐銀行的長期穩定發展，需要及時調整負債結構，改變過度依賴對公存款的狀況。從資產結構看，零售銀行的資產業務擴張迅速，全國個人購房貸款的數量快速增長，零售資產業務的重要性日益凸顯，成為銀行業利潤的重要來源。從風險管理的角度看，公司銀行貸款質量容易受宏觀經濟周期影響，不良貸款容易集中暴露，往往給銀行的經營帶來明顯的波動。而零售銀行業務具有服務對象分散、單筆業務金額有限、業務規模龐大的特點。大力拓展零售銀行業務，有助于降低銀行的整體不良貸款率，促進銀行業務質量、效益和規模的協調發展。

三、中信銀行零售銀行業務分析

下面以近年來在零售銀行業務發展較為成功的中信銀行為例，分析該業務的具體發展情況。

（一）經營戰略

中信銀行從2005年開始實施零售銀行戰略，提出零售銀行業務“三年三步走”的發展目標，主要包括以下四個方面。

1．“三維四動”。在具體的市場策略上，中信銀行貫徹和執行“三維四動”的經營方針，即圍繞客戶、產品和核心競爭力三個維度，加強全員推動、公私聯動、產品拉動、專業促動。“三維”是指從三個維度看零售銀行業務。一是從業務結構上看，可分為負債類、資產類和中間類業務；二是從品牌構成上看，可分成中端、低端和高端；三是從核心競爭力上看，可分成系統、產品和隊伍。“四動”具體是指“公司聯動、產品拉動、專業促動、全員推動”，這比較符合中信銀行當前的實際情況。提出公司聯動，是因為中信銀行在公司業務上積累的能量較多，將這種能量引導、釋放出來，就是對零售銀行業務的直接促動。產品拉動是通過好的產品，帶來對客戶的吸引力。“三維四動”策略實施以來，已經逐漸產生成效。2004年，中信銀行的儲蓄增長在股份制銀行中排名第五，今年上半年排名上升至第三。從增量上看，2004年中信銀行在全國排名第六，今年上半年排名上升至第二。

2．“三個環節”。遵循“三個環節”的發展路徑，即同步發展客戶積累、客戶經營和客戶增值三個環節，以差異化的產品和服務滿足不同層次的客戶需求。客戶積累是銀行戰略成功實施的前提。零售銀行業務存在明顯的規模經濟效應，要為數量眾多的零售業務客戶服務，并盡可能滿足客戶在空間上和時間上的需求，就必須首先搭建較為完善的零售銀行服務平臺。客戶經營是銀行戰略成功實施的中心。銀行進行了有效的客戶積累，就需要以經營客戶的理念，滿足客戶多方位的金融服務需要，同時獲取利息收入和中間收入。客戶經營要針對客戶個性化、綜合化的需求，通過對產品的交叉銷售并輔以優質的服務，向客戶提供良好的個人金融服務體驗，加深與客戶的業務聯系，培養客戶忠誠度。客戶增值是零售銀行戰略成功實施的重點。在零售銀行業務中，通常是20%的客戶創造出80%的利潤，甚至是比例更低的中高端客戶人群創造更高比例的利潤，這部分客戶主要是富裕人群和中產階層。與一般零售銀行業務不同，向這類客戶提供產品和服務的核心在于以量身定做的服務模式為客戶創造價值。

3．構建具有中信銀行特色的零售銀行服務體系。即提高科技替代率、突出高集中客戶經營度、為高中端客戶打造產品和服務體系。一是建立高科技支撐的零售銀行業務體系。在服務渠道、金融交易、產品服務、后臺賬務、客戶關系管理等諸多方面強化信息技術運用，以高科技手段降低零售銀行運行成本、滿足客戶多層次的需求、提升零售銀行風險管理能力。二是集中經營客戶。實施零售銀行業務集中經營的經營管理平臺、預算管理機制和營銷服務機制，提升專業化服務水平。三是完善的高端服務體系。健全貴賓理財服務體系，打造高素質的客戶經理隊伍，統一服務質標準，充實貴賓服務的增值功能。啟動私人銀行服務體系的建設工作，學習和借鑒國外私人銀行成功經驗，探索適合國情和客戶需求的私人銀行服務體系。

另外，重點發展消費信貸、財富管理、信用卡三個贏利點，提升零售銀行業務盈利能力。

（二）產品種類

中信銀行零售銀行產品主要有以下幾大類：一是中信理財寶。即中信銀行面向社會發行的，融存取款、轉賬、消費、投資理財于一體的多功能借記卡，有理財寶及理財寶金卡，自1999年正式面市，以其科學理財獲得近千萬客戶的認同和青睞。二是信用卡。有銀聯卡、中信藍卡、Visa Card、Master Card、名仕白金卡、中信高爾夫白金信用卡、中信美國運通信用卡、聯名卡、公務卡、女士卡、DIY卡、中信地產金融卡、中信出國留學生卡、世界杯卡以及I卡（大學生卡）等16個信用卡品種。三是中信貴賓理財。為中高端客戶提供的、彰顯貴賓客戶卓而不凡身份的系列個人銀行貴賓服務。如白金卡服務，需要在中信銀行有50萬以上管理資產的用戶才能擁有白金卡持卡資格。四是中信出國全程通。由中信銀行首家推出，針對出國人員和來華外籍人士等提供的一整套安全、快捷、便利的多樣化金融服務。針對上述人員的不同需求，提供出國留學、商務出國、旅游探親、移民海外和外籍人士五大系列服務。五是中信家家樂。“中信家家樂”個人貸款包括中信安家、中信快車、中信置業、中信助學四個系列，從多個角度滿足客戶的融資需求，該品牌自2003年9月15日推出后，獲得了市場的廣泛認同。六是電子銀行。包括網上銀行、電話銀行及客戶服務中心、中信金融短信通和自助銀行。七是投資服務。包括股票、外匯、基金、信托、保險等九類產品。八是私人銀行。2007年8月8日，中信銀行宣布正式推出私人銀行服務，并在北京成立了第一家私人銀行分中心。中信銀行將其私人銀行客戶定位于可投資資產在800萬元人民幣以上的高凈值資產個人及其控股或持股企業。

（三）銷售渠道

中信銀行零售銀行業務的銷售渠道主要為營業網點、電話銀行、網上銀行、專職銷售團隊和網上銀行進行的被動銷售，而在2005年以后專職銷售、私人銀行經理等主動銷售模式的興起使零售銀行業務得到快速發展。同時，借助中信集團整合資源優勢，與中信集團下轄其他金融子公司開展業務和產品合作，是中信銀行發展零售銀行戰略當中一道獨特而亮眼的風景線。

（四）經營業績

截至2008年末，中信銀行擁有1461萬零售銀行客戶，比上年增長21.65%，貴賓客戶數量為87637人，比上年增長31.58%。2008年，在劇烈波動的市場形勢下，中信銀行零售銀行業務還保持著穩定增長，零售管理資產為2372.52億元，增長26.55%；個人存款余額1721.36億元，增長16.94%；營業收入增長40.69%；非利息凈收入為12.93億元，增長2.78%①。

1.個人理財、消費信貸、信用卡三個盈利點穩步增長。理財產品銷售1479.20億元，增長42.52%，理財產品非利息凈收入3.28億元，占零售非利息凈收入的25.37%。個人貸款余額877.63億元，增長15.34%，占全部貸款比重13.20%，其中住房按揭貸款余額672.30億元，增長10.52%，占個人貸款總額76.60%。信用卡累計發卡逾755.14萬張，比上年增長78.94%，其中2008年當年發卡333.27萬張，增長71.77%，交易量達590.31億元，增長161.86%，實現稅前利潤9114.72萬元，增長486.91%（見表2、3）②。

2.電子渠道建設快速發展。個人網銀高級客戶數、個人網銀交易量分別增長142.51%、216.20%，電子交易和自動設備的業務替代率提升至66.92%。

3.私人銀行創造業界多項第一。私人銀行率先提出了六大私人銀行業務，包括商業銀行服務、財富管理服務、國際資產傳承規劃服務、綜合授信服務、投資銀行服務以及家庭增值服務。

4．客戶基礎不斷擴大。本行借計卡和貸記卡活躍客戶830萬人，月均代發工資客戶300萬人，個人網銀證書客戶108萬人，5萬元以上金卡客戶78萬人，50萬元以上貴賓客戶8.8萬人，均超過本行零售戰略發起前10倍以上③。

（五）主要優勢

從中信銀行零售銀行業務的戰略、產品、銷售渠道到最終的經營業績，可以總結出中信銀行零售銀行業務的主要優勢為以下幾個方面。

1.定位中高端客戶，貴賓客戶數量多。貴賓客戶是銀行零售業務利潤的主要來源群體，對比同業中規模相當的競爭對手民生銀行的客戶數據（截至2008年末）可看出中信銀行在客戶結構上的優勢（見表4）。

2.中信集團金融平臺優勢突出，理財產品銷售強勁。中信銀行充分發揮中信集團金融平臺優勢，聯合中信證券、中信基金、中信信托、中信期貨和信誠人壽等兄弟公司不斷推出創新理財產品。2008年，共計銷售理財產品857只，銷售額1479.20億元，增長42.52%，在中小股份制銀行中名列前茅。理財產品非利息收入3.28億元，占零售非利息收入的25.37%④。

3.私人銀行發展迅速。中信銀行于2007年8月正式推出私人銀行業務，在國內銀行中位于競爭前列。目前已在23家分行全面展開，截至2008年末，私人銀行客戶超過2000個。中信銀行不僅在同業中首家提出了“全球視野、國際標準”的私人銀行服務理念，還結合國際理念和本土需求，率先在國內創立了六大私人銀行服務體系，發展目標直指“中國私人銀行第一品牌”，成為第一家完全由國內商業銀行自主創立的符合國際標準的私人銀行。

4.管理體制和專業人才的優勢。中信銀行零售銀行服務在服務標準、產品研發、后臺支持、風險管理專業培訓等方面實施全行統一化管理。此外，中信銀行零售銀行部負責人有著多年中外資銀行管理經驗，并擁有外資銀行零售銀行服務的從業背景。

四、中小股份制銀行零售業務發展思路

從國內中小股份制商業銀行的外部環境和自身現狀看，發展零售銀行業務已經具備一系列的有利條件[4]。居民財富的迅速增長為零售銀行業務發展帶來廣闊市場空間；居民收入的分化豐富了零售銀行業務的內涵；大力發展零售銀行業務符合國家擴大內需的經濟政策；資本市場的快速發展促使商業銀行在零售銀行業務領域尋找新的利潤來源；監管政策和規則的變化鼓勵商業銀行發展零售銀行業務；信息技術的廣泛應用為零售銀行業務低成本擴張提供了有力支持。另外，我國零售業務剛剛起步，其在整個業務中比重較低，我們完全有理由相信，銀行零售業務潛力巨大，前景無限。鑒于中信銀行在零售銀行業務方面的成功經驗，下面探討我國中小股份制銀行在零售銀行業務的發展思路。

1．強化零售銀行業務風險控制。零售銀行業務分散、風險相對較低，但不等于沒有風險。目前，我國零售銀行業務由于正處在全面起步發展階段，各家銀行爭相發展，因而存在著盲目擴張、重視發展、放松風險管理的不足。要不斷健全完善現有的法律法規，補充缺乏的法律法規，使零售銀行業務健康發展[5]。

2．加強產品創新和市場營銷。金融產品創新是提高競爭能力的利器。中小股份銀行零售業務產品創新的方向應主要是致力于產品的高科技含量，進行整合性、前瞻性產品的研發。同時，也應該注意要在營銷方式上有所創新，引導客戶進行消費。摒棄過去等人上門的陋習，積極主動地與客戶交談，了解客戶的需要，并提供相關的理財產品，打造溫馨和諧的銀行工作環境，增進客戶和銀行之間的感情，提高客戶忠誠度。

3．加大科技投入，提升服務質量。服務質量的好壞和服務水平的高低是影響銀行品牌形象的重要因素[6]。國內中小股份制商業銀行要搞好零售銀行業務，也應走科技創新之路，利用科技手段提高服務質量和效率。特別是要加強銀行網絡化建設，建立統一標準的信息中心，形成大型的信息網絡，并運用數據挖掘等技術發現客戶需求特點，有針對性地提出產品方案。

4．加快渠道建設，提高網點銷售。分支機構建設和電子化并重，并逐漸轉向電子化服務。事實證明，網上銀行成本最低但銷售成功率也最低，而網點成本最高，但銷售成功率也最高。中小股份銀行應對各種渠道進行有效整合，使之各司其職，互為補充。

5．加強業務培訓，提升員工素質。通過積極開展相關知識的培訓，一方面能提高員工素質，提升銀行在客戶心目中的形象，另一方面也可以提高服務水平，為銀行創造更多利潤。素質的提高和員工價值的發揮能更好地服務客戶，最終實現客戶價值的最大體現。

面對激烈的同業競爭，我國商業銀行都在試圖發動新的業務增長引擎，提高其競爭力。在零售銀行業務方面，都在通過追求差別化、強調人性化、突出品牌化來爭取市場份額。對于我國中小股份制銀行來說，由中信銀行的案例可看出，清晰的發展思路、明確的戰略目標、多元化的產品以及高效健全的銷售渠道都是零售銀行業務高速發展的重要力量。總之，商業銀行拓展零售業務將會帶來更廣的市場和更多的機遇，但是在此過程中必然會遇到一些挑戰和存在一些問題，只有不斷的分析和總結，尋找相應的對策，并在實踐中檢驗理論的正確性，才能走出一條符合自身實際情況的可持續發展道路。

參考文獻：

[1]吳志峰.我國商業銀行零售業務：組織結構模式比較與設計[J].上海金融，2005（4）：12-15.

[2]陳小憲.零售銀行業務—中小股份制銀行的戰略支點[J].銀行家，2006（12）：46-49.

[3]招商銀行赴韓考察團.關于韓銀行個人銀行業務的考察報告[R].招銀研究報告，2004（34）.

[4]趙萍.中國零售銀行的理論與實踐[M].北京:中國社會科學出版社，2004.

[5]虞月君，李文，黃興海.國外商業銀行零售業務經營戰略[M].北京：中國金融出版社，2003.

[6]曾康霖，劉玉平，虞群娥.論零售業務的興起與我國商業銀行的發展方向[N].金融時報，2003.