跨區域中小銀行組織結構設計:新制度經濟學的視角

摘要：2009年銀監會下調城商行異地市場準入政策，從而加速了中小銀行的跨區域經營熱潮。中小銀行跨區域經營面臨更激烈的市場競爭和挑戰，如何生存、發展、壯大是中小銀行面臨的重大課題，如何設計組織結構以保證發展是跨區域發展的中小銀行必須解決的迫切問題。本文從新制度經濟學的交易費用理論入手，提出中小銀行在跨區域經營的組織架構中，既要實現垂直向下的部門一體化，也必須相應提高分支機構的管理邊界，從而減少內部摩擦和交易費用，提升效率；通過比較當前的商業銀行組織結構，分析中小銀行跨區域發展過程中存在的問題，最終提出適合中小銀行跨區域發展的組織架構與管控模式。

關鍵詞：中小銀行；組織結構；交易費用理論

Abstract：Since 2006，regulatory authority twice adjusted the permission measure which accelerated small and medium banks to run business cross-regional. These banks face more fierce market competitive. How to survive， grow and become strong is a major project and how to alter the organization structure to maintain growth is a must problem to solve immediately. The article introduces traction cost theory of the new institution economic，analysis the present problems of cross regional development，compares the mainstream commercial bank organization structures and finally puts forward suitable organization structures for cross-regional small and medium banks.

Key Words：small and medium bank，organization structure，traction cost theory

中圖分類號：F831.1 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2011）02-0061-04

跨區域經營的中小銀行①是指中小銀行突破自身所處城市所轄行政區域的限制，實現跨行政區域的經營發展，目前主要有兩種形式：一種是在本省范圍內不同城市間設立分支機構，另一種是跨省（區）、直轄市間的發展。2006年，監管部門發布《城商行異地分支機構管理辦法》，為中小銀行跨區域發展提供了制度依據。2009年監管部門調整了市場準入政策，放寬和簡化機構設立。銀監會也提出中小銀行發展的四個方向，即成為全國性銀行、區域性銀行、社區銀行以及專業化銀行，這為有條件的中小銀行提供了明確的發展路徑。因此跨區域經營已經成為中小銀行發展的主流模式。至2009年底，實現跨省經營和省內跨區域經營的城商行數量為42家，占城商行總數量的29%。其中，實現跨省經營的城商行數量為32家，占總數量的22%②。

中小銀行跨區域經營面臨著更激烈的市場競爭挑戰，如何生存、發展、壯大是中小銀行面臨的重大課題，而如何調整設計組織結構以保證發展又是所有中小銀行必須迫切解決的現實問題。本文引入新制度經濟學的交易費用理論，針對中小銀行跨區域發展過程中組織結構存在的問題，分析比較主流的商業銀行組織結構，最后從降低交易費用、提高經營效率的角度，提出適合中小銀行跨區域發展的組織結構。

一、組織結構研究的新視角：交易費用理論

新制度經濟學中的交易費用理論最早由Coase（1937）在《企業的性質》中提出。交易費用是指運用市場價格機制的成本，它包括兩個主要內容：發現貼現價格以獲得精確的市場信息的成本，以及在市場交易中，交易人之間談判、討價還價和履行合同的成本。Coase認為，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數目條件使得市場交易費用高昂，為節約交易費用，企業作為代替市場的新型交易形式應運而生，因此交易費用決定了企業的存在，“企業的顯著特征就是作為價格機制的替代物”，企業采取不同的組織方式最終目的也是為了節約交易費用。Coase還進一步分析了市場與企業的邊界問題，他認為企業的規模會擴張至企業的內部管理組織成本與外部交易成本的均衡點，即“企業的擴大必須達到這一點，即在企業內部組織一筆額外交易的成本，等于在公開市場完成這筆交易所需的成本，或者等于由另一個企業家來組織這筆交易的成本。”

Williamson（1985）在Coase的基礎上，將交易費用理論進一步發展。他認為所有的經濟活動都可以看作是一種交易，所有的交易都可以看作是一種契約（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和機會主義④。一項交易由市場組織好還是由科層組織好，取決于交易的生產成本和交易費用的綜合考慮。其他條件不變時，資產專用性⑤程度越高，市場節約生產成本和交易費用的優勢就越不明顯，因此交易就越適合由科層⑥來組織；反之則反是；處于兩者之間的交易就適合由混合形式（hybrid）來組織。而科層能夠取代市場，是因為其能有效降低交易費用。與市場制度相比，內部交易者通過機會主義傾向以犧牲企業的整體利益來滿足私利的能力被削弱，機會主義的動機也因之削弱；與內部組織相關的各種活動能夠得到有效的監督和審核；內部組織擁有處理爭端或糾紛的優勢；內部組織還可以從各個方面減輕信息不對稱的影響。Williamson進一步在《市場與層級組織》一書中，將組織結構分為U型、M型和H型三大類，與U型結構相比，M型結構實施了更多的向下分權，與H型結構相比，M型結構實施了更多的中央調控，他認為從U型→H型→M型⑦的演變過程是二十世紀最偉大的組織變革。

二、中小銀行的組織架構及其跨區域經營中存在的問題

銀行組織結構變革實質上是針對業務模式轉變的自我調整，美國銀行業的組織結構變化代表了銀行業的發展軌跡，主要分為四個階段：最初銀行業務相對單一，主要依靠存款推動，存款規模對于商業銀行發展具有決定性作用，而規模優勢的效應使得銀行不斷擴大經營網絡，最終對業務規模的追求使得總分行制出現；上世紀70年代，美國出現金融脫媒，以及不斷推進利率市場化，銀行的業務模式從以規模為中心轉向以服務客戶為中心，組織架構也由規模為導向的總分行制向以客戶為中心的事業部制轉變；客戶金融需求的多樣化引起金融需求的不斷深化，從而使銀行的產品開發和金融方案設計重要性突顯，因此以產品為中心的事業部制出現；進入90年代以后，全球一體化使銀行業務全球化，原有的客戶事業部和產品事業部下管理半徑太大導致管理效率低下，因此將地區事業部和客戶產品事業部有機結合，矩陣式管理架構出現。

反觀國內商業銀行的組織結構，大致遵循了上述的變化軌跡：總分行制→事業部制→矩陣式。我國商業銀行普遍采用一般意義上的總分行制，目前只有民生銀行采用完全意義上的事業部制架構，其余的商業銀行只在部分新興市場業務或產品領域，如信用卡、投資銀行、私人銀行等采用事業部制；真正意義上的矩陣式組織結構在國內商業銀行還處于摸索階段。

對于中小商業銀行而言，普遍采用的是總分支行組織管理架構，只是在某些部門的設置上采用了事業部制，以及個別業務領域采用了矩陣式的管理手段。自從2005年上海銀行設立異地分行以來，中小銀行在異地開設分支機構已經成為一種主流發展模式，但是隨著異地開設分支機構數量的增加以及管理半徑的逐漸加大，使得總分行間的管理復雜性呈幾何級數增長，眾多中小商業銀行實行總行集權的總分行管控模式，但隨著業務不斷發展以及經營環境的不斷變化，這一集權式的管控模式面臨著如下挑戰：

（一）統一評審機構導致風險認定存在歧議

許多中小銀行只在總行層面設立獨立的風險評審機構，實施項目集中評審制，異地分支機構的項目必須由這一評估機構統一處理。原本這一設計的目的在于對異地分支機構的有效風險控制，防止分支機構出現道德風險以及項目的逆向選擇，但卻無法保證遠離企業所在地的評審機構對異地項目風險狀況的準確掌握。由于信息不對稱，導致評估機構無法準確掌握異地分支機構的貸款項目風險，最終造成分支機構的項目難以通過，業務拓展難度加大；另一方面使得業務領域的開拓出現了逆向選擇，即中小企業經營的特殊性，使得遠離該企業所在地的評估部門無法把握其風險，因此中小商業銀行極力推行的中小企業業務無法順利開展，分支機構更多地將目標鎖定為大中型企業。因而，采用這一組織設計的中小銀行跨區域經營中，經常出現分支機構與評審機構的矛盾，增加了內部交易費用；同時也使得銀行的中小企業開發戰略無法獲得推行。

（二）集權式管理使得分支機構業務發展受阻

在跨區域經營中，由總行充當戰略規劃中心，對于分行的業務發展實施規劃指導職能。國內的經濟發展呈現出區域不平衡的特點，不同區域的經濟特點不盡相同，對身處其中的商業銀行產生必然的直接影響。總行出于統一考核、計劃指標等因素，對所有的分支機構采用統一的業務發展規劃，結果造成業務開展難度大、成本高，創造的效益不理想，員工積極性下降；另一方面，沒有充分利用分行的信息優勢，削弱了分支機構開展業務的靈活適應性、積極性和主動性。

而分支機構提出針對當地市場特征的業務計劃，又難以獲得總行的認同，需要尋求各種內部溝通渠道加以解決，如有些中小銀行的分支機構，會定期派項目負責人前往總部進行溝通，這事實上增加了銀行總分行間的溝通成本；除此之外，由于實行集權式管理，當市場出現變動或機會時，分支機構需要向總行層層報批，難以及時做出反應，耽誤了市場時機，使得效率下降。

（三）業務條線化管理造成條塊分割、內耗嚴重

有些中小銀行實行業務條線化管理，以加強總行對分支機構業務發展的控制，但是分支機構規模相對較小，在市場競爭中并不占優勢，需要依靠整合分行的資源，才能具備與大型銀行相抗衡的能力，這是當前中小商業銀行面臨的市場環境，是不可回避的劣勢。若中小商業銀行過于強化業務條線化管理職能，不僅會削弱分行資源整合的力度，導致目標模糊、條塊分割、組織內耗嚴重，難以發揮后發優勢，同時也不利于加大分行的市場開拓力度和銀行戰略目標的實現。

（四）難以滿足多元化的客戶要求

中小銀行在未實施跨區域經營時，主要采用的是以自我為中心的職能型架構，但不同行業客戶或不同類型企業客戶的需求也千變萬化，難以用統一的標準予以滿足，客戶需求的綜合化和多元化要求銀行為客戶提供更加專業化和差異化的服務，要求中小商業銀行在跨區域中必須要轉向“以客戶為中心、內部分工專業化”的組織架構，以應對區域差別化帶來的挑戰。而中小銀行的總部機構雖然初步建立市場營銷管理體系，但對分行市場營銷的整體規劃、組織、協調和支持力量仍然比較薄弱，對市場變化反應遲鈍，無法及時采取相應的措施以應對分行市場營銷中出現的問題。

三、適應中小銀行跨區域經營的組織結構

交易費用理論認為，作為兩種可以相互替代的資源配置手段，市場與企業的選擇依賴于市場定價的成本與企業內組織管理成本間的均衡。科斯指出企業的存在是為了節約市場交易費用，即用費用較低的企業內交易替代費用較高的市場交易，而且企業的規模會擴張至企業的內部管理組織成本與外部交易成本的均衡點。同理，對于中小銀行的分支機構設置同樣需要考慮到內部交易費用的問題，當部門的規模擴張達到某一邊際點，即內化交易所引起的管理費用等于其他部門組織這項交易的費用時，靜態均衡就得以實現。

如圖1所示，當管理費用曲線M與交易費用曲線T相交于E點時決定了最佳組織規模S0，且總成本W最小，效率最佳。當交易費用T隨組織結構擴大而下降的速度一定，而管理費用以更快的速度上升時，即T曲線不變，管理費用曲線M變成M’時，最佳組織規模縮小至S1；當管理費用M隨組織規模擴大而上升的速度一定，交易費用以更慢的速度下降時，即M曲線不變，交易費用曲線由T變為T’，則最佳組織規模擴大至S2。

目前的中小銀行在跨區域經營過程中，更多采用的是U型組織結構形式，在實際運營過程產生的內部交易費用提升，已引起關注。本文認為，結合上述的分析可知，在管理費用增加既定的前提下，要使得交易費用下降，應擴大組織規模，職能部門的管理權限向各分支機構延伸，形成垂直化管理；而分支機構對于業務管理權限則應擴大，從而使得原先處于總行職能部門與分支機構管理權限間的模糊空間明確化，通過縱向與橫向的組織規模擴大，使得總體組織內部的交易費用顯著下降。

首先以風險控制為例加以說明。多數跨區域經營中小銀行采取的是風險垂直管理，設立區域評審中心對于經濟結構相近區域進行統一評審，或者實行人員的派駐制，以貼近目標市場，掌握第一手的企業信息與感性認識，從而避免信息不對稱。這些舉措實際是加強了總行職能部門的條線化管理，以克服總分行在業務風險認識上的歧義，使原本總分行間的溝通成本，通過風險管理垂直化進而內化為風險控制部門內的交易，實現了降低交易費用提升效率的目的。除了風險管理外，中小銀行在資金管理、財務管理、人力資源等部門同樣應實行垂直化管理，避免出現信息不對稱，加強總行對分行的控制，同時又可降低銀行內部的交易成本，使信息傳達更加地順暢。

其次是分支機構的業務發展。我國商業銀行的利潤主體是利息收入，使得銀行效益很大程度上依賴于資產規模，在追求規模擴張的階段，增設分支機構是最直接的方式。多數跨區域中小銀行在設立分支機構初期采用的是放權式管理，強化分行的地區事業部功能，擴大其開展業務的權限，加大分行的相對獨立性和較大的自主權，以突出分行相對獨立的實體單位作用，能夠對市場變化和客戶需求靈活反應，更好地發揮分行的主動性與積極性。這種放權式管理使得分行的權限增大，原本屬于總分行之間的溝通成本則被內化，進而降低了交易費用并提升了管理效率。我國行政體制和區域經濟特點決定了以分行作為利潤中心的總分行制的組織架構。事業部模式下的分行機構僅僅成為業務條線的公共平臺，在業務拓展上缺乏動力，而事業部總部遠離分支機構，缺少獲取當地資源的手段；同時，我國不同區域間經濟差別較大，事業部制無法實現在區域內開展差異化經營，而分行制則能有效執行“一行一策”經營策略。

同時外部經營環境的變化，也要求中小商業銀行在跨區域經營過程中調整其組織架構。

綜上，本文對于跨區域中小銀行組織架構的建議是實行類矩陣式的組織架構：總行的職能部門實行垂直管理，通過縱向的部門一體化降低交易費用；總行對于分行采取地區事業部制，弱化業務條線的垂直管理，總行充當業務規劃與指導職能，給予分行相應的授權提高分行的自主性，在審批授權上，總行應根據客戶特點給分行一定的信貸審批權限，提高審貸效率，同時減少總分行間的摩擦以降低交易費用；當分行已經具有相當數量的客戶基礎，并形成一定規模后，為進一步整合資源，可適當加強業務條線的作用，進而實現向產品事業部轉化。

四、小結

當前中小商業銀行跨區域發展已經成為一種趨勢，但是跨區域經營對于中小商業銀行是一個新的課題：如何既保持對異地分支機構的有效管控，同時保證其快速發展壯大，又使得總分行機構間溝通順暢、決策效率高，在這二者之間取得平衡，成為考驗這些中小商業銀行經營智慧的一個試金石。

注：

①本文中的中小銀行是指除12家股份制商業銀行以及農村商業銀行、合作社等以外的中資中小銀行。

②中國銀行業監督管理委員會2009年報。

③所謂有限理性，是指“人們意圖理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（Simon，1957）。

④所謂機會主義，是指用欺詐的手段來算計的行為（Williamson，1985）。

⑤所謂資產專用性，是指一種專用性投資一旦做出，不能轉為其他用途，除非付出生產性價值的損失，它包括地點專用、物質專用、人力專用、商標專用以及臨時專用等（Williamson，1991、1996）。

⑥Williamson認為企業是依靠科層的權威來組織交易，“科層”比“企業”更恰當。

⑦U型是指：集權制的、職能部門化的或一元化的組織結構；H型是指：控股公司制的組織結構；M型是指：事業部制組織結構，它按照產品、品牌或地理區域設立各自半自主的經營部門（主要是利潤中心），每個部門都獨立經營自己的業務。

參考文獻：

[1]Simon，Herbert，1957，Models Of Man.NY：John Wiley.

[2]Williamson，E.A.G.，Markets and Hierarchies：Analysis and Antitrust Implications，New York：Free Press，1975.

[3]Willamson，O，1985，The Economic Institute of Capitalism，New York：Free Press.威廉姆森.資本主義經濟制度[M].段毅才，王偉譯，商務印書館，2002.

[4]Willamson，O，1991，“Comparative Economics Organization：The Analysis of Discrete Structural Alternatives.” Administrative Science Quarterly，36：269-96.

[5]Willamson，O，1996，The Mechanism of Governance，New York：Oxford Univ. Press.

[6]姚瑜琳.我國商業銀行組織架構改革目標模式與路徑選擇[J].金融研究，2008，（4）.

[7]肖鷹，程庚黎.商業銀行組織模式現狀與變革[J].中國金融，2010，（9）.

（責任編輯 耿 欣）