有關知識型團隊的績效討論

［摘 要］文章針對目前企業中逐漸增加的知識型團隊展開討論，首先指出其自身特點，而后給出對于知識型團隊績效體系構建若干建議，最后對知識型團隊績效提升進行了必要的討論，對于企業管理工作有著一定的指導作用。

［關鍵詞］知識型 團隊 績效

經濟的不斷進步，需求個性化的不斷凸顯，使得企業所面對的市場越來越復雜。面對這種愈加復雜的市場狀況，各個企業都開始積極備戰，其中維護市場和企業成長的重要手段之一就是學習。

當學習型組織在市場上愈演愈烈的時候，對于人才的需求和知識團隊的相關理論和分析也層出不窮。知識團隊的作用在企業中不可低估，但是究竟何種團隊才算得上是知識型團隊，他們的績效又應當如何加以衡量成了目前企業面對的一大問題。

一、知識型團隊的自身特點

目前的市場，已經難以被曾經的機械化大生產所滿足，更多的變化和機遇，帶來更多的挑戰，因而要求知識型團隊的出現。總體而言，這種團隊具有以下幾個方面的特點：

首先，更為復雜的工作任務。和以往社會化大生產不同，知識型團隊的目標往往不再是簡單的重復工作，而是更為主動的工作任務。這種任務常常需要更多的創新和決策，以及團隊內部更多的合作和分析判斷才能夠完成。

其次，分工協作的新趨勢。這一方面表現為分工的不斷細化。隨著科技的延展，專業不斷深化，導致知識型團隊中的成員知識構成向縱深方向發展，由此引發的專業化程度加深。同時，團隊內部的合作也隨著出現了加深的趨勢，工作更多依賴于團隊內部的合作精神而非個人力量。

最后，工作效果的難以衡量。對于知識型團隊而言，績效是一個十分棘手的問題。因為隨著市場需求個性化的不斷凸顯，團隊從內部越來越呈現出一個緊密結合的趨勢，團隊內成員的績效難以劃分清晰。同時，知識型團隊的工作效果常常難以直接衡量，也從一定層面上給績效考評帶來了難度。

二、知識型團隊績效體系構建

鑒于知識型團隊自身的特點，對其進行績效考評的時候，以往的常規考評模式難以準確發揮作用，同時還有可能挫傷知識型團隊的工作積極性，從而導致工作業績下降等問題的出現。對此，針對知識型團隊進行績效評價，有必要注意以下幾個方面：

1.自身能力：包括專業知識、工作經驗等方面，同時對于員工自身素質和創新能力也應當在一定程度上給予重視。這些方面相關程度相對較高，如果需要進行績效評價指標體系的構建，這幾方面應當保持在一個系統內部。這一方面的績效評測應當與對相關人員的自身評測相聯系，且要注重員工對于自我價值實現等自身素質的提升活動。

2.工作內容：工作本身的難以程度是衡量員工以及團體績效的必要環節。對其工作進行公正的評估，不僅僅能夠幫助組織更好的認識人才，對于進一步提升團隊及其內部成員的積極性和自身實現也大有裨益。

3.工作結果：這是進行績效考評的必然依據，企業內部差不多所有員工的作用都要通過一個量化的數值進行體現。一方面幫助團隊以及其成員認識自己的工作狀況和價值，另一方面與薪酬掛鉤實現物質激勵。

4.團隊協作：這是與以往社會化大生產的績效評價極為不同的不一個方面，也是知識型團隊的自身顯著特點。知識型團隊能否高效運作，很大程度上有賴于內部成員的團結合作，只有能夠通力合作的團隊，才會具備必要的戰斗力。

三、知識型團隊績效提升討論

企業總是希望能夠盡可能大的提升團隊的戰斗力，從而獲取最高的利潤和效益。但是對于以前并沒有太多成功運作經驗的知識型團隊而言，又讓很多企業的中高層管理者無計可施。在這樣的局面之下，很多團隊只能說是共同工作的一群人，而難以稱之為真正的團隊。

鑒于這種情況，對知識型團隊的構建可以從以下兩個方面著手，并在后期根據企業和人員的具體情況進行改善：

1.人員安排

人員是團隊的工作力量，同時，對于知識型團隊而言，人員的思想更是團隊的靈魂所在。根據這種情況，對于人員的安排不能僅僅是依據任務對專業的需求進行安排，而更多在于成員之間的兼容性問題。

無論團隊僅僅是根據企業內部需求臨時組建，還是作為企業的一個部門長期存在，其內部成員的兼容和合作問題都是知識型團隊首當其沖的頭等大事。在成員的選擇方面，一方面是要對其具體的知識和技能結構進行考察，另一方面，應當根據團隊內需要的不同角色進行安排設定。比如，團隊內部領隊人員不一定是一個底層管理人員，但他應當能夠更好地在團隊內部形成一種凝聚的力量；而有些成員或者僅僅負責很小的一個領域，但是卻能夠在團隊內外部構建很好的溝通交流渠道。

對于一些已經構建起基本結構的知識型團隊，對其人員的變動應當通過團隊內部的一致同意，而且對于人員變動的需求狀況也應當對團隊內部意見加以慎重考慮。

2.任務安排

應當將團隊視為組織內部不能夠再細分的組織細胞，而不要深入團隊內部對每個成員指手畫腳，如果團隊的工作出現問題，應當深入考證，聽取每個成員的意見和建議。

在任務安排的時候同樣應當如此。對一個團隊下達一個明確目標的任務，同時讓整個團隊看到這個任務在企業整體目標中的位置，讓團隊以及內部成員明確需要溝通的上下游關系甚至是市場環境。盡量不要為團隊中的每個成員下達分解后的細節任務，如果有必要，可以對團隊以及其內部成員進行必要的引導，幫助他們對整個任務深入理解，防止工作方向跑偏。

在這樣的基礎之上構建的團隊，相對而言更為穩定且能夠自行運作。雖然如此，還是需要在一些細節上注意團隊的運作狀況。幫助團隊內部構成自己的文化氛圍，也是企業需要做的工作之一，此外，如果有必要，對團隊進行必要干涉，保證其內部不會出現不必要的貢獻度攀比現象，幫助團隊內部成員實現互相認可，不但有助于工作的開展，對于團隊自身的成長也極為重要。