企業集團管理模式選擇

［摘 要］隨著經濟的發展，一些企業在市場競爭中快速發展，其經營規模不斷擴張成為企業集團。而且，集團型企業的管理模式與其他形式的企業管理模式存在較大差異，其管理模式本身也因企業的規模、所處行業、發展階段、管理手段、管理者風格的不同而有所差異。本文以現有的企業集團母子公司管理模式理論基礎為指導，闡述了我國目前企業集團的管理模式：操作管理型、戰略管理型、財務管理型，企業集團根據自身的發展去選擇最適合自己的管理模式，而且時刻在發展、變化、創新。

［關鍵詞］企業集團 管控模式 創新 適合 選擇

一、集團管理模式現狀

由于歷史原因，很多集團與子公司之間的股權紐帶、戰略布局及管理制度方面都存在著復雜的歷史糾葛，進而導致集團在對下屬企業的管理上尚未形成與戰略目標相一致的管理模式。

目前，很多集團基本上是通過財務預算管理以及簽訂年度責任書等機制，透過子公司董事會對下屬企業實施管理的，雖然已經在產品方向、公司治理、風險控制等一些方面實施了有效管理，但尚未很好的處理好企業年度經營指標與集團長遠發展利益之間的矛盾。這在一定程度上造成下屬公司存在分散投資的沖動，也導致下屬企業在利益面前缺乏協作分工的意愿，同質化競爭現象存在，有限的資源沒有發揮出最大的效益，此現狀的延續將嚴重阻礙集團戰略部署和集團價值的實現。

為適應日益激烈的國內外競爭環境，集團應制定新的戰略發展規劃，實現跨越式發展，通過改善以往的集團管理模式（重構集團管理模式），發揮規模效應和集群效應；不斷提升集團總部對子公司的管理效率以及創造集團業務持續發展的能力，才有希望順利實現集團的戰略目標和發展使命。

二、管理模式思路

集團管理模式的設置，其目的是通過各種方式為整個集團帶來價值提升。提升的途徑包括：通過改變公司的業務組合來創造價值、鼓勵和支持各業務部門的獨立發展、鼓勵各業務部門的協同效應的創造、總部提供功能上的領導/協調和有效成本的服務等。

1.集團管理模式需考慮的因素

（1）集團管理模式的調整以支持集團的發展戰略、經營、管理的有效實施，整合和改善資源的配置效率、培養核心競爭力為目標。

（2）集團管理模式的調整必須考慮到現階段集團的實際情況（如下屬企業在技術、生產和管理上的成熟）逐步推進，不能急于求成。

（3）集團管理模式的調整可以分步驟的推進，結合集團的實際狀況尋找最優的而不是最完美的方案。

集團實現管理模式的調整，應要求明確集團總部的管理定位，確定集團總部的關鍵管理職能；根據集團公司各企業的規模、結構、經營特點、管理水平以及其他相關因素，設計集團業務多元化下的管理模式；明確集團總部與各子公司間不同的集權分權關系，合理界定關鍵管理職能在總部與子公司間的界面。

2.集團管理模式目標

集團管理模式調整的目標是提高集團公司及所屬企業的組織效率：也就是要依據集團總部職能定位，對總部關鍵管理職能進行分解，并以此為前提設計合理、高效的總部組織和公司治理結構；確定總部部門，制定部門職責，重構系統化管理流程。

三、集團管理模式選擇

目前，典型的母子公司管控模式存在三種類型，即操作管控型、戰略管控型、財務管控型。

1.操作管控型：上是頭腦，下是手腳

IBM公司是典型，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

2.戰略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。

目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式，集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。

3.財務管控型：有頭腦，沒有手腳。

和記黃浦成為典范。集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。

可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

這三種管控模式各有千秋，不存在一個最好的模式；從管理實踐看，著名企業集團均選擇“最適合自己”的管控模式，而且它們還將隨競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段等因素的變化而不斷調整；因此，集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，一般涉及到三個層面的問題：

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇(直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

1.集團管理模式設計基本原則

管控模式沒有“最佳”：只有“最適合”。那么如何選擇適合的管控模式呢？設計集團管控模式時，要遵循以下六條原則：

（1）價值創造原則。采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經營單位帶來超出各自簡單相加的業績效應，實現“1+1>2”的組合價值。有的集團公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關系來管理。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免，子公司的股東會、董事會、監事會等機構形同虛設。還有的集團公司把子公司作為獨資企業來管理。母公司隨意干預控股子公司的內部事務，隨意調動子公司的人、財、物，隨意向投資者提供虛假信息，甚至聯手違法違規。這樣的集團管控不是在創造價值，而是在破壞價值。

（2）分類管控原則。集團管控模式不可“一刀切”，而是要根據各子公司的股權關系、戰略定位、行業特性和管理能力進行分類管控。通常企業集團不能僅僅機械照搬三種基本管控模式中的一種，而是應該對各子公司的情況進行區別對待，逐一分析采用何種管控模式更為適用。

（3）規范治理原則。按照投資方式和管理協作的緊密程度，集團下屬企業可分為緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股企業）和松散層（經濟技術協作的關聯企業）。這三類企業因股權關系的差異，在集團管控時要充分發揮法人治理結構的效用，按照現代企業法人治理的規范來運作。由于子公司是經工商登記的獨立企業法人， 集團對子公司的管控屬于企業法人之間的控制和支配關系， 不同于公司的內部管理關系， 要受到相關法律法規的制約。

（4）戰略導向原則。總體戰略是業務子戰略和管控體系的引領，設計管控模式必須滿足總體戰略的需要。根據現階段下屬單位經營的業務在整個集團戰略中所處的位置，確定集團總部和下屬單位的集分權關系。

（5）資源相關原則。根據集團總部掌控的資源與下屬單位經營的業務之間的關聯程度，確定集團總部和下屬單位的集分權關系。從政府資源、技術資源、市場資源（品牌、客戶群、銷售網絡等）、人力資源、供應鏈資源出發，考察評估下屬企業在現階段和下一步發展過程中，與集團公司或集團其他企業之間的上述資源的內在相關性。

（6）能力匹配原則。管控模式要與集團和子公司的管理能力相匹配。這點要從兩方面來考慮，一方面集團公司是否具備與不同管理模式相匹配的管理資源和管理能力，另一方面下屬單位目前處于什么發展階段，下屬企業越處于發展的早期階段，其抗風險的能力越弱，越傾向于集權的管控模式。

2.典型集團管理模式的比較

目前，比較典型的集團公司管控模式，可以分為操作管控型、戰略管控型、財務管控型，各種管控特點、優缺點如下表：

四、企業集團管理模式的選擇

影響企業管控模式選擇的因素很多，每個企業都有自己的特殊情況。對企業來說，并不存在一個通用的、標準的或最佳的企業管控模式。希望上述模型更多的是為企業管控模式提供一種分析方法，而非一成不變的公式，分析者可籍此擬定自己的評估因素列表，確定適合企業特點的集分權綜合評級，從而為企業正確地選擇管控模式提供指導和借鑒。

根據以上分析，企業集團應通盤考慮集團及其下屬企業的歷史發展淵源、業務成熟度、管理成熟度、發展階段性、業務關聯度、公司規模化、區域布局度、信息化程度、企業領導風格等因素后，管控和落實集團公司的發展戰略和整體部署，選擇適合自身集團發展的管控模式；個人認為，一般情況下，戰略管控型母子公司管控模式比較適合我國企業集團的發展現狀。

參考文獻：

[1]伍柏麟：中國企業集團論 [J]. 復旦大學出版社.1996

[2]華彩咨詢：集團公司管理模式如何抉擇 2006

[3]張學武：集團公司管理模式進一步的探索[J].新浪財經.2007

[4]宋延慶：集團公司管控模式的選擇 蘭德咨詢.2009