企業(yè)人力資源管理外包決策研究

［摘 要］本文選擇了成本節(jié)約和核心競爭力這兩個影響中小企業(yè)引進人力資源管理外包的兩個重要因素，通過將成本節(jié)約或核心競爭力都分為高、低兩個層次，構建了包含四種類型的人力資源管理外包決策模型，并對該模型的應用進行分析說明。

［關鍵詞］人力資源管理外包 成本節(jié)約 核心競爭力

人力資源管理外包是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包給其他企業(yè)或組織管理，以專注于人力資源的核心戰(zhàn)略性活動，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。由于人力資源管理外包具有降低企業(yè)經營成本，提高企業(yè)核心競爭力，完善企業(yè)人力資源制度等優(yōu)勢，因此國內外越來越多的企業(yè)把人力資源管理職能部分或全部外包給人力資源服務公司。

一、人力資源管理外包決策分析

1.人力資源管理外包的優(yōu)勢分析

事實上，人力資源管理外包有著其他任何一種人力資源管理模式都不具有的巨大的優(yōu)勢。

（1）降低企業(yè)的管理成本。是否節(jié)約成本是決定企業(yè)是否外包的主要動因之一。企業(yè)從專業(yè)咨詢公司獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業(yè)自身擁有處理人事工作更能節(jié)約成本。而在我國，總體上企業(yè)人力資源管理水平較低，因而管理成本較高。如果能合理利用人力資源管理外包，那么能很好的降低企業(yè)的管理成本。

（2）增強企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)靈活性。企業(yè)的人力資源管理工作可分為事務性管理工作和戰(zhàn)略性管理工作兩大類。前者主要包括人事檔案管理、績效考核、薪酬福利等行政性和總務性的工作，后者主要包括人力資源政策的制定、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、組織發(fā)展規(guī)劃等具有前瞻性的工作。通過人力資源管理外包，企業(yè)人力資源管理部門可從繁瑣的、低層次、重復性事務中解脫出來，專注相對重要的戰(zhàn)略性管理工作，從而幫助企業(yè)提升競爭優(yōu)勢、提高靈活性。

（3）提高企業(yè)自身人力資源管理水平，完善人力資源管理制度。專業(yè)的人力資源管理機構，有著人力資源管理的專業(yè)知識和技術，以及豐富的操作經驗，能提供更專業(yè)的人員、更先進的文化理念、更高質量的人力資源管理服務產品。通過人力資源管理外包，企業(yè)自身人力資源管理部門大可向這些人力資源管理服務機構學習，提高自身的管理水平，完善體驗內部的管理制度。

此外，通過人力資源管理外包，企業(yè)還可以將價值鏈中部分環(huán)節(jié)的風險，轉移出去，實現(xiàn)風險分擔。

2.人力資源管理外包的風險分析

人力資源管理外包風險是指企業(yè)把人力資源管理活動的全部內容外包的過程中，由于企業(yè)經營環(huán)節(jié)的復雜性，對企業(yè)自身核心競爭能力的識別能力有限，對外包預測估計不足，造成實際外包結果與預期目標相背離，甚至導致整個人力資源管理外包活動失敗的可能性。

（1）外包商的選擇風險。由于國內外包市場仍處于起步階段，技術不夠成熟；市場上的外包商無論是國內還是國外的，從業(yè)人員水平參差不齊、專業(yè)化程度不高等現(xiàn)象。此外，由于信息不對稱，企業(yè)無法真實全面地了解有關外包的信息，而這些信息卻又與企業(yè)利益相關，如此造成逆向選擇使外包工作不到位甚至失敗。

（2）企業(yè)經營安全的風險。企業(yè)在外包活動過程中，不可避免的會向外包商提供企業(yè)的一些商業(yè)信息，而一旦這些商業(yè)秘密被透露將會給企業(yè)帶來很大的風險。而國內尚無完善的法律法規(guī)來規(guī)范人力資源管理外包行業(yè)的運作，因而企業(yè)利益一旦受損，其權益很難得到保證。

（3）文化差異的風險。人力資源管理外包是企業(yè)與外包商合作的一個過程，必然會造成文化之間的交叉和碰撞。如果外包商不能較好地融入企業(yè)的文化中，那么將會形成文化溝通上的障礙，外包就很可能會失敗。

（4）成本風險。由于信息的不對稱，外包商對企業(yè)了解并不能很深入，或者說是需要花費大量的時間去了解企業(yè)，于是中間就產生了成本。這個成本很可能導致預算增加，而無法實現(xiàn)預期所要達到的目標。

（5）企業(yè)核心競爭力降低的風險。隨著外包商的介入，企業(yè)自身的適應能力，核心能力及企業(yè)的文化都將面臨考驗，如處理的不好可能會造成企業(yè)專業(yè)人才流失、失去對外包項目的控制、企業(yè)失去學習和創(chuàng)新能力等問題，而這些問題都將直接影響著企業(yè)的核心競爭力。

另外，員工態(tài)度的問題，在認識不清的情況下很可能會引起一些誤會。一旦員工認為自己的利益會受損，那么在不良反應內部擴大化的情況下會導致工作效率降低，外包工作最終將會以失敗告終。

二、企業(yè)人力資源管理外包決策模型構建

事實上，企業(yè)選擇人力資源管理外包的初衷無非是提升企業(yè)自身內部或外部的競爭力，在全球或區(qū)域競爭中立于不敗之地。那么企業(yè)需要做的就是在日常管理中進行成本節(jié)約和提高核心競爭力。人力資源管理外包作為一項新的管理模式，其用意就在于節(jié)約成本，同時提高企業(yè)的核心競爭力。因此本文選擇成本節(jié)約跟核心競爭力提升這兩個維度來構建人力資源管理外包決策模型。

1.影響外包決策的核心因素

（1）成本維度。繼科斯在1937年提出“交易費用”理論之后，許多學者都根據(jù)此理論進行了業(yè)務外包決策模型研究及延伸。Vining 和 Gloveman （1999）認為，在外包和自制兩種選擇中，存在著三種成本：生產成本、談判成本和機會成本，后兩者統(tǒng)稱為治理成本。那么，企業(yè)在外包活動中，外包的總成本比內部總成本低的時候，才能把業(yè)務外包出去，反之則企業(yè)自制。

通過以下的計算可確定外包中是否有成本節(jié)約。假設有R=C-c。C為不實施人力資源管理外包而由企業(yè)人事部門管理所花成本。c為企業(yè)人力資源管理外包所花費用，包括了支付給外包商的服務費用c1，企業(yè)與外包商進行外包談判中所花費的費用c2，在外包實施過程中企業(yè)進行的監(jiān)督管理費用c3，以及在外包中可能出現(xiàn)的不可預見的成本c4；即，c=c1+c2+c3+c4。R為企業(yè)在人力資源管理外包的收益，即節(jié)約的成本。那么，如果有不等式R﹥C-c﹥0成立，企業(yè)可以考慮通過人力資源管理外包來提升企業(yè)收益水平。

（2）核心競爭力維度分析。當然，僅僅考慮成本節(jié)約是不行的，也并不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。因為僅僅考慮成本節(jié)約，但沒有把企業(yè)的服務質量提高上去，那么可能會出現(xiàn)的問題是所帶來的損失也許會遠遠大于節(jié)約的成本。研究表明，人力資源管理外包不僅僅是企業(yè)削減成本的工具，而是更多地被作為一種戰(zhàn)略工具來幫助企業(yè)獲得更大的利益，提高企業(yè)核心競爭力。

對于我國的企業(yè)而言，特別是民營或私營的中小企業(yè)，在企業(yè)內部管理上存在著或多或少不合理性和弊端。盡管，近年來越來越多的企業(yè)注重引進高學歷的人才，但由于企業(yè)自身并沒有把人力資源管理提升到一個戰(zhàn)略性的高度，缺乏一套合理的人力資源管理制度，因而沒有很好地發(fā)揮人力資源管理的功能。

而對于人力資源管理外包商而言，有著充裕的專業(yè)人員，先進的專業(yè)知識與技能，以及豐富的操作經驗。這是外包商的優(yōu)勢，同樣對于一家想建立合理的人力資源管理制度的企業(yè)來說是極其缺乏但卻又需要的。那么，通過外包，企業(yè)不僅可以受到專業(yè)人員的指導，并能運用先進的人力資源管理系統(tǒng)，企業(yè)自身的人力資源管理人才能夠得到系統(tǒng)的鍛煉，利于企業(yè)管理能力的提升，提高企業(yè)的核心競爭力。

2. 外包決策模型的構建

基于以上兩個關鍵維度，本文建立了人力資源管理外包決策的二維模型，即成本節(jié)約——核心競爭力提升模型（見圖1）。

橫軸（核心競爭力提升）沿此軸越接近原點（O），則外包對企業(yè)的核心競爭力的提升作用越??；離原點越遠，則外包對企業(yè)的核心競爭力提升作用越大?？v軸（成本節(jié)約）沿此軸越接近原點，則外包對企業(yè)的成本節(jié)約越??；離原點越遠，則外包對企業(yè)的成本節(jié)約越大。同時，該模型中又分四個區(qū)域，即對維度的兩兩搭配的具體描述，由此就形成了人力資源外包決策的四種類型：

第一區(qū)域：外包不能提升企業(yè)的核心競爭力，但其成本節(jié)約比卻比較高，如可降低一些固定成本、變動成本以及一些隱性成本等。這時應慎重考慮是否進行外包，外包此項業(yè)務后是否會削弱該職能的專業(yè)化程度，從而影響企業(yè)核心競爭力的保持，而保留此項業(yè)務又能否降低其成本。

第二區(qū)域：該區(qū)域是最適合進行外包的，不但成本能節(jié)約，而且核心競爭力也能提升。企業(yè)進行決策時，這兩個因素是同等看待并需要進行衡量評估，且效果要顯著。同時要注意過程控制，否則可能會只提升核心競爭力或只是成本節(jié)約，甚至是兩個都不明顯，如第三區(qū)域。

第三區(qū)域：該區(qū)域是最不適合進行外包的，不但成本不能節(jié)約，而且核心競爭力也無法提升，甚至可能會因為外包商的因素而導致成本增加，如此則是得不償失的，此時企業(yè)則應該選擇自治。

第四區(qū)域：該區(qū)域提升核心競爭力是主要的決策因素，企業(yè)看重的是在產業(yè)或行業(yè)競爭中取得領先地位，以獲取更大的收益。企業(yè)并不是特別看重通過外包而節(jié)省的部分成本，節(jié)省與否影響不大，甚至有些企業(yè)在核心競爭力提升的前提下，愿意承擔一定的成本溢出。當然，企業(yè)最好能控制與外包商的合作費用，盡可能節(jié)省外包的成本，注意中程控制。

三、人力資源管理外包決策模型的應用分析

（1）第一區(qū)域的企業(yè)，對成本節(jié)約的壓力比較大，而對于如何提升核心競爭力則自身有一定的見解。該類企業(yè)主要為發(fā)展比較成熟的企業(yè)，自身的管理能力較好，而且具有一定的核心競爭力，但生產成本較高。如制造業(yè)，同行業(yè)產品差異性不大，本身擁有一定的市場，因而對生產成本控制的壓力比較大。企業(yè)通過外包，如勞務派遣，來節(jié)省勞動力成本，以減少費用支出，但對核心競爭力能否提升則不大看重，產品有人買就行了。此外，對于剛成立的小企業(yè)來說，資金并不是很充足，而且管理能力也不是很強，企業(yè)的主要目的是生存，那么企業(yè)可以選擇進行外包來節(jié)約成本，核心競爭力的提升則通過自己來慢慢摸索發(fā)展。而未來，如果企業(yè)在核心競爭力方面缺乏一定開發(fā)能力時，企業(yè)在外包時既要看重成本的節(jié)約，還要看重能否提升核心競爭力，即向模型中第二區(qū)域移動。

（2）第二區(qū)域的企業(yè)，不但看重成本的節(jié)約，而且也看重核心競爭力的提升。該類企業(yè)主要為一些小型企業(yè)，管理能力一般，資金少，成本控制壓力加大，同時缺乏一定的核心競爭力，需要減少成本來提升競爭力。通過外包，企業(yè)不但節(jié)省了勞動力成本，增加公司流動資金，而且簡化了公司機構，減輕了員工的事務負擔，使得公司工作效率得以提升。當企業(yè)通過決策，認為通過外包不但能節(jié)約成本而且能提升競爭力時，企業(yè)應進行外包，但必須控制好企業(yè)外包項目，注意控制，否則可能只實現(xiàn)成本節(jié)約或核心競爭力提升，或都沒有實現(xiàn)的情況。

（3）第三區(qū)域的企業(yè)，自身管理能力較好，企業(yè)核心競爭力比較突出，企業(yè)發(fā)展狀況良好。該類企業(yè)主要為一些中型企業(yè)，資金比較充足，成本控制壓力較小。企業(yè)在進行人力資源管理外包決策時，發(fā)現(xiàn)能節(jié)約的成本有限，同時對自身核心競爭力的提升幫助并不大，那么企業(yè)不應進行人力資源管理外包。而未來企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)遇到瓶頸或者市場趨于飽和時，企業(yè)可以選擇通過外包，或提升核心競爭力，或節(jié)約成本，或即節(jié)約成本又提升企業(yè)核心競爭力，即向模型中第一、二、四移動。

（4）第四區(qū)域的企業(yè)，成本控制的壓力不大，但核心競爭力較差。對于這一種情況，最適合進行外包的是那種已經成熟但正在衰退的企業(yè)，對于這類企業(yè)而言，成本并不是主要問題了，而最大的危機時企業(yè)沒有核心競爭力。那么在這一前提下，企業(yè)通過進行適當?shù)母母?，花大力氣引進新技術來提升管理能力，或制定新的發(fā)展策略，提高企業(yè)核心競爭力現(xiàn)在時可行的。此外，如果能通過與外包服務商反復磋商，從而降低外包服務費用，那么可以成功的向模型中的第二區(qū)域移動了。

由此可見，企業(yè)在決策時，應先分析自身發(fā)展的特點，確定最需要得到發(fā)展的方面，然后在模型中定位，進行外包的決策。當然，隨著企業(yè)的發(fā)展，對外包的需求也會隨之變動，企業(yè)在模型中定位的區(qū)域將相互變動轉換，比如本來不用外包的，現(xiàn)在需要外包了，即第三區(qū)域向第一、二、四區(qū)域變動，具體如何移動則是情況而定。如此，外包決策也相應有所變動。

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