企業中高層管理人員績效考評難題及原因探析

［摘要］隨著經濟社會的發展，企業如何合理配置和使用好人才已成為經營管理中的關鍵問題，人力資源管理也被提升到企業戰略高度來考慮。中高層管理人員作為企業的核心人力資源，其才能發揮的好壞對企業的生存和發展有著重要影響，其績效狀況直接影響所在企業的工作績效，因此如何正確對中高層管理人員進行績效考評是每個企業都面臨的重要課題。由于中高層管理人員工作的復雜性和非程序化特點，對其工作成果進行合理評價成為企業員工績效評估的難點。因此，正確認識中高層管理人員績效考評中出現的問題并找到根源，對企業建立科學有效的績效考評體系十分必要。

［關鍵詞］中高層管理人員績效考評績效指標績效反饋

隨著經濟日趨全球化，很多企業的管理者都意識到，如果不重視人才，不將人才看作一種資本的話，那么即使企業擁有最優良的生產物質條件，也難以在激烈而又殘酷的企業競爭中生存下來。因此，如何對人力資源進行科學管理，已是越來越多的研究者和實踐者所共同關心的課題。

有效的績效考評正是績效管理中一個重要的子課題，它是員工晉升、解雇、培訓、獎勵、懲罰、轉崗等其他人力資源管理活動的基礎及參考依據。中高層管理人員作為企業的核心資源，正確地對其進行績效考評是每個企業都面臨的重要問題；同時由于其工作特點，使得中高層管理人員工作成果的評價成為企業員工績效考評的難點。

一、企業中高層管理人員工作特性分析

1.工作性質復雜、非程序化

企業的管理活動可以分為：技術技能、人技技能和概念技能。技術技能是運用某種特定領域的工藝、技術和知識的能力；人技技能是指與他人或團隊協同工作，理解并激勵他人行為的能力；概念技能是一種協調和整合組織利益和行為的能力。管理人員在企業中的層次越高，對于人際技能和概念技能的要求也就越高。中高層管理人員肩負著廣泛的工作職責，需要對企業的全局、關鍵領域及組織所處的發展時期有全面了解，通過提供經營理念來領導公司，在公司各經營領域擁有很大的控制權，是制定和實施公司戰略目標的關鍵人員。

2.工作能力要求高

企業高層管理人員負責組織的全面管理，為企業運行制定各種政策，并引導組織與環境的相互作用。企業中層管理者在組織的管理活動中常常起承上啟下的作用，貫徹執行高層管理人員所制定的重大決策，給所管轄的基層管理人員分派任務，并監督和協調基層管理人員完成他們的工作。

管理人員層次越高，對于管理能力的要求也就越高。高層管理者需要有把握全局的能力、制定企業發展戰略的能力、與外界溝通談判的能力等等；中層管理者不光需要熟悉本職位的業務，還要具備溝通能力、執行能力、協調能力等等。企業的中高層職位對于管理人員的綜合素質要求很高。

3.工作業績不易被衡量

企業中高層管理人員主要要求具備人際技能和概念技能。相對于技術技能而言，更難以用具體的量化指標體系進行準確衡量。對于工作完成的滿意程度用定性指標衡量又存在范圍模糊、標準簡單，難以真實有效衡量中高層管理人員績效。

目前國內許多企業在不斷完善人力資源管理制度，已經開始重視中高層管理人員績效考評工作。對于中高層管理人員的績效評估在許多企業中存在不少共性問題。

二、中高層管理人員績效評估工作中的常見問題

1. 績效目標制定方式不合理

作為企業戰略實施的有效工具，績效考核的關鍵任務是將企業的目標層層分解落實到每位員工身上。企業員工的績效目標應當來源于部門的績效目標，部門的績效目標來源于企業的經營目標，經營目標又是由企業經營戰略分解而來，這樣員工的工作績效才能與企業的經營戰略保持一致。

在許多企業的實際工作中，從來沒有從戰略的高度系統地對經營目標進行分解，層層落實到員工。這樣難以引導員工績效行為趨向企業目標，造成績效考核指標和戰略目標的脫節，使得企業戰略落空。

這也能夠解釋為什么中高層管理者在工作中出現目標承接性差，工作效率低的問題；為什么到了年底各部門的績效目標完成情況都非常好，但企業整體的績效卻不很好。

績效考核是企業內部控制中一個重要的組成模塊。它的各種目標應該以企業戰略為必要條件，在不斷研究企業戰略的基礎上，為企業提供合適的、對路的績效考核指標和方法。

2.評估前期工作準備不足

（1）考核資料匱乏

目前，許多企業管理者已經意識到績效考核的重要性，開始在企業內部逐步推行比較流行的績效考核方法。但是由于對績效考核基礎性工作重視不夠，考核資料不夠齊全。例如：工作分析、列舉崗位說明書等一系列基礎性工作很少涉及；員工以往的績效檔案保存不完整；沒有重要事件備忘錄，績效考評時匆忙查找不完整的資料，這都直接影響了績效評估的運用效果。

許多先進的績效考核方法對基礎性工作都要求很高，沒有基礎性的考核準備工作在前，即使有再好的評估方法也只是走平庸的過場，先進的考核方法并不能解決所有的問題。

（2）考核前缺乏必要的培訓

不同的績效考核者受教育程度、工作年限、工作經歷、外界環境等方面的影響，對于同一種情況的評價可能產生完全不同的結果。因此，在考評前需要組織考評者進行專業培訓，對考評指標、方法進行必要的解釋說明，統一評判標準，減少結果失真的情況，使一致性和公平性得到保證。

3.考核缺乏科學依據

（1）績效指標過少

績效目標內容一般包括兩方面：結果目標和行為目標。結果目標一般是對員工一定時期完成的階段性目標的要求，以定量指標為主；行為指標是指員工在完成目標過程中行為必須達到的標準，或者在完成目標的過程中執行規范程序的要求等，以定性指標為主。

績效考評表中的績效指標只有少數幾個業績指標或只有某一方面的指標是不能對該職位的業績做出準確評估的。雖然指標少的好處在于操作非常簡便，但會存在很多潛在問題。一個最大問題就是這樣的績效指標可能會導致一些急功近利的短期行為。比如：在企業對營銷經理的考核只關注當期銷售額而忽視客戶關系的管理，不利于企業形成長效的客戶資源，反而損害了公司的長期利益。

（2）績效指標缺乏操作性

績效標準的設定要符合“SMART”原則，其中“M”就表示目標是要可衡量可驗證的。但是現實是，在企業中的一些職位并不像生產或銷售那樣的業務部門容易設定，很難進行定量化考核。一方面是因為這些職位的績效結果不是很清晰，另一方面是不知如何去進行衡量。在很多企業的績效評估體系當中，對于公共部門的管理人員，比如辦公室主任、財務部長等人的績效評估指標就是比較模糊的，不能做到客觀的評價他們的績效。這既有客觀因素的原因，但更主要的是企業內部對于這個問題沒有引起足夠的重視。

（3）績效標準內容粗略

績效標準解決的是被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。只有績效標準界定清楚、內容完善，考核結果才有實際意義，才能得到被評估者的認同。但在企業實際的評估考核表中，部分績效標準對于哪些屬于基本標準，哪些屬于卓越標準沒有合理區分。對于標準是如何確定的，并沒有清楚解釋，所以有些指標得不到員工的認可，對此存在異議，這直接會導致后續績效工作的開展。

而且績效評估標準不應該是一成不變的，應該隨企業的發展，內外環境的變化進行適當調整。在企業績效評估體系當中，部分指標多年沒有改動。評估者沒有注意到標準應該根據客觀情況作適當調整，這樣績效評估才能發揮最大效用。

4.片面追求短期績效

績效評估的根本目的是激勵員工業績的持續改進，并最終實現組織的戰略目標。在企業績效考評中，往往注重的是考評結果，把考評結果只是當作發放薪酬的依據，而忽視了績效考評的真正目的是引導員工行為更加符合組織目標，促進未來績效改善。同時許多企業在績效考核中反映出對員工的潛能開發、學習能力等指標重視不夠。現有的績效考評只能反映企業的短期績效，不能反映長期績效，只能反映最終結果，而不能反映關鍵過程。

對人力資源管理成功的企業通常把績效評估看作是一個開發員工潛能的手段，目的是持續改進員工的績效，實現組織的戰略意圖，對員工來說也有助于提高工作自信心。績效評估不僅有考評業績的任務，更有開發的職責。所需要回答的問題是：他們還能干些什么，能否干得更好。公司可以設計“潛能開發卡”，上司與員工雙向溝通來確定未來工作目標所需要的能力因素和性格特征。

5. 考評工作缺乏系統性

績效考核是一個系統工程，各個環節應該緊密配合，減少問題的出現。在制定績效評估方案時，需要被評估者的參與，評估方案內容要獲得被評人的認可才能保證評估結果的權威性，消除員工對結果不認可帶來的不公平感和消極情緒。在評估前，要組織評估者培訓，明確考核目的，對指標、方法、標準進行必要說明，降低評估錯誤率，防止走過場。但是在很多企業內部并沒有把績效評估看作是一個系統，缺乏相應的前期準備工作，因此導致在績效評估工作中出現一系列的問題。

績效反饋作為績效考核最后一個環節，既是對前面眾多環節的總結，又是下一個環節的開始。許多企業沒有做好后續的績效反饋工作，員工只是知道根據自己的分數得到相應報酬。在哪些方面做得不夠并沒有得到上級的分析和指導，不利于員工的長期職業發展，失去了學習和成長的機會。績效反饋的缺失使得績效評估的價值大打折扣，偏離了績效評估的根本目的。

三、績效評估存在問題的原因探析

1. 高層管理者理念上的差距

高層管理者對績效管理認識不足，認為自己的工作是對企業進行戰略部署，制定長遠規劃；年終向董事會進行述職，對本年度工作完成情況進行陳述，董事會根據企業的業績評估自己的績效。

高層管理者位于企業組織的最高層，需要對整個組織負責。一旦戰略失策，對于企業的發展可能是致命的，其影響遠大于中層和基層管理者的作用。如果沒有一個有效的績效評估體系對高層管理者進行考評，很難準確評估高管在企業在發展中所起的作用，對于高管激勵和企業后續發展帶來不確定性。

因此需要對企業的高層管理者建立合理的績效評估機制，保證公司從上而下制定完整的績效考評管理體系，從管理的源頭保證公司戰略目標在執行中不會出現脫節現象。

2. 一線經理的認識有誤區

（1）績效考評是人力資源部的事情

目前在許多企業績效評估工作得不到各級主管部門的重視，認為績效評估工作屬于人力資源部門的專職工作，與自己關系不大。正因如此，導致績效評估缺乏相互之間的信息溝通，上級不重視，下級不認可，許多績效評估工作流于形式，達不到評估的目的。

（2）績效評估與企業戰略聯系不大

許多企業內部存在一種現象：每個部門都能很好完成年初所制定的工作目標，但到年底，企業的整體效益并不高。主要原因在于每個部門只是根據部門能夠完成的、急需做的任務提出目標，只從企業內部來看，沒有關注企業的整體戰略和經營績效，最終導致部門績效稀疏的跡象發生。

3. 人力資源部門專業技能的欠缺

（1）評估前期準備工作不充分

績效考評要發揮作用，就要做好充分的績效評估前期準備工作。為此，在制定績效評估標準前應注意兩個問題：一是做好各職位的工作分析，以工作分析中制定的工作說明與職務規范為依據，因為它們是對員工所應盡職責的正式要求；二是評估者與被考評者溝通，使標準的合理性能夠被認可，這在績效結果的運用和反饋時非常重要。而這些在企業人力資源部門績效考評工作中往往被忽略。

（2）評估標準設計不夠科學

績效考評要發揮作用，就要有合理的績效標準。評估標準設計得不合理就不能得到客觀的評估結果，只能得出一種主觀印象或感覺，導致無法準確評價員工的真實績效水平。人力資源部門在設計評估標準時表現出專業技能不足，反映在：

第一、以不相關的標準來對被評估者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。第二、沒有一個客觀評分的標尺，工作績效評價標準可操作性差。工作標準中只有一些文字性評語，評價者可以隨意評定分數，難以避免一些人為因素滲透在里面。這樣的標準所得到的評估結果就失去了意義。第三、有些指標不適宜采用統一的標準。不論是高層管理者還是中層管理者、基層管理者都用一個標準去評價，不僅模糊性大而且執行偏差也大，忽視了工作職能的差異和工作內容不同的客觀現實。

（3）評估結果用途單一

績效評估通過考核對員工的貢獻程度進行評價和價值分配，其主要目的是引導員工提升績效水平，最終實現組織戰略的目標。績效考評結果應用于物質激勵，只是績效評價結果應用的一個方面，并不是績效評估的全部。在許多企業的人力資源部門僅僅是把評估結果當作發放月度、年度績效獎金的依據，評估結果用途單一。

四、結語

績效考核是企業管理的重要環節，它是對工作標準、部門職責及個人職責的落實與檢查，是進行薪酬管理、升降職位、崗位調整、職業培訓等人力資源管理決策的依據，是帶動公司實現制度化的杠桿。

企業中高層管理人員是企業的核心資源，他們工作效率的高低直接影響了企業的發展。企業需要重視目前在中高層績效考核中出現的問題，解決問題的根源，探索一條符合本企業特點的中高層管理人員的績效管理之路，對于企業的長遠穩定發展將起到積極作用。

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