商業銀行經營轉型的動因與國際經驗

摘要：無論是經濟轉型還是社會轉型都源于外部環境的巨大變化，商業銀行經營 轉型則是金融制度變遷和金融價值鏈裂變的必然結果。在上世紀80年代以前，世界各國商業銀行的經營模式都是以貸 款規模擴張來獲得利差收入最大化為基本特征的。然而，隨著資本市場的迅猛發展、金融全球化進程的不斷加快、 信息技術在金融業的廣泛普及以及各國政府對金融業進入壁壘的不斷降低，新興金融機構的發展對傳統商業銀行的核 心競爭力構成了威脅和侵蝕，利差收入持續下降，盈利能力不斷減弱。這使得傳統的以存貸款為主體業務的商業銀 行從純粹的融資中介逐步轉向提供服務范圍廣泛的金融服務企業，業務模式也由傳統的追求存貸款量擴張外延數量 增長模式轉向以各種價值增值服務為主體的內涵式增長模式。

關鍵詞：經營轉型；動因；國際經驗；啟示

中圖分類號：F830.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006－3544(2011)02－0002－ 07

改革開放30多年來，中國金融改革取得了巨大進展，但這種進展具有的“深化但狹窄”特征，導致當前中國銀行體系混雜著傳統的、政府管制的、現代的和市場的各種成分，呈現出一種極不尋常的多樣性和復雜性。就本質而言，這一格局源自兩個未完成的轉型：一是中國的金融體制仍然在完善從計劃體制向市場體制的轉型；二是中國的商業銀行仍在延續從傳統的融資中介向現代金融服務中介的轉型。近年來，隨著中國金融改革的縱深推進，以及政策環境、監管環境和市場環境的不斷演變，商業銀行紛紛啟動了經營轉型戰略，試圖從傳統的以“高資本占用、高速資產擴張”為特征的外延數量增長模式轉向“低資本占用、高資本回報”的內涵質量增長模式。盡管經營轉型初現成效，但總體上還僅僅是縱向自我比較而言的，與國際先進銀行經營轉型相比，中國銀行業的經營轉型還處于初級階段，轉型的深度和廣度還遠遠不夠。因此，借鑒國際先進銀行成功轉型的經驗，深入推進中國商業銀行經營轉型，是未來一段時間中國銀行業改革的重要內容。

一、商業銀行經營轉型及其動因分析

轉型，無疑是近30年來中國語境中出現頻率最高的關鍵詞匯之一。在很大程度上，轉型是屬于宏觀經濟學尤其是制度經濟學的一個詞匯，指的是從計劃經濟制度轉向市場經濟制度。但是，在企業管理理論中，轉型使用的頻率也越來越高。2005年，拉里?博西迪和拉姆?查蘭出版了《轉型》一書，他們認為，當前全球商業環境已經發生了質的變化，過去的做法和熟悉的管理辦法已經不再靈驗，以往取得巨大成功的商業模式已經不再奏效，但許多管理者仍沉溺于以往的思維方式和商業智慧，沒有意識到自身危機的來臨。基于此，《轉型》一書揭示了近年來商業環境正發生的變化和重新確立的游戲規則，以提醒企業管理者重新思考自己的商業模式，實現自我轉型。在他們看來，轉型就是面對那些不同于以往所熟知的現實，重新設計商業模式。如果從理論層面考察，轉型是指事物的結構形態、運轉模式和人們觀念的根本性轉變過程。本質上，轉型是一個主動求變、主動創新的過程。轉型主體的狀態及其與客觀環境的適應程度，決定了轉型的方向和內容。一個企業、一個組織的成功轉型，就是決策層適應外部環境變化，對企業的管理體制、經營機制、運行模式和發展戰略大范圍地進行動態調整和創新，將舊的發展模式轉變為符合時代要求的新模式。

具體到商業銀行經營轉型，它是指商業銀行的經營模式和發展方式的轉變，即驅動商業銀行業務、利潤和價值增長的各種經營管理要素投人及其組合方式的轉變，其實質是指商業銀行依賴什么要素，借助何種手段，通過怎樣的途徑，來實現業務規模的擴張、營利能力的提升和銀行價值的增長。經營轉型的方向，就是建立一個以現代經營管理核心價值觀(資本約束、風險管理、資源配置、成本控制、效率提高、價值增長)為支撐、以適應經濟金融發展和市場與客戶需求的經營結構和管理架構為主體，以經營效率和效益最大化和市場競爭能力持續提升為目標的現代商業銀行發展模式。經營轉型的內容，就是以經營目標和發展戰略調整為起點，以核心業務和一般業務的重新梳理、區分為基礎，依托組織架構調整和資本并購等手段，全力推動核心業務成長、經營結構轉變和管理素質提升的創新過程。經營轉型的目的，不僅要實現業務規模的增長，更要達到經營績效和管理效率的全面提升，經營管理結構的動態優化，資產組合和業務組合的精巧協調，人力資源的合理匹配，最終增強商業銀行長期可持續發展的能力。

從人類發展史的角度觀察，無論是經濟轉型還是社會轉型都源于外部環境的巨大變化，商業銀行經營轉型則是金融制度變遷和金融價值鏈裂變的必然結果。傳統金融教科書認為，商業銀行是以經營工商業存款、貸款為主要業務，并以獲取利潤為目的的貨幣經營企業。因此，在上世紀80年代以前，世界各國商業銀行的經營模式都是以貸款規模擴張來獲得利差收入最大化為基本特征的，這是一種數量擴張型的外延增長模式。然而，隨著資本市場的迅猛發展、金融全球化進程的不斷加快、信息技術在金融業的廣泛普及以及各國政府對金融業進入壁壘的不斷降低，銀行業的功能、地位和作用都發生了巨大變化。表現為傳統的以存貸款為主體業務的商業銀行在功能上開始裂變，從純粹的融資中介逐步轉向提供服務范圍廣泛的金融服務企業，或幫助客戶進行資產風險控制的風險管理企業、資產經營企業、財富管理企業；商業銀行從依賴利差收入轉向以中間業務收入為主、以利差收入為輔的盈利模式，業務模式也由傳統的追求存貸款量的擴張轉向以各種價值增值服務為主體的內涵式增長模式。

1.金融市場的迅猛發展和完善。上世紀70年代以后，金融市場迅猛發展，對間接融資形成了持續的擠壓。從資本市場方面看，隨著資本市場的爆發性增長，整個金融系統出現了專業化分工的“裂變”，銀行體系內部的裂變趨勢更加明顯。在公司業務方面，出現了專業化的投資銀行、中小企業融資銀行、貿易融資銀行、融資租賃公司等；在零售業務方面，出現了專業化的信用卡公司、抵押貸款銀行、教育貸款銀行、資產管理銀行等。由此，企業融資需求開始從依賴銀行貸款轉向主要依靠在資本市場上發行股票和債券。與此同時，貨幣市場的快速發展也對銀行的短期信貸業務提出了挑戰。由此，商業銀行在社會融資中的份額不斷降低。以美國為例，商業銀行的資產份額占所有金融機構資產總額的比重1970年為61％，目前已不足30％。更重要的是，金融市場發展催生了許多新的金融機構，金融系統變得越來越復雜。比如，在消費者金融服務方面，出現了共同基金、養老基金等資產管理機構；在企業金融服務方面，從傳統銀行中分化出投資銀行，專門從事證券化打包、擔保的金融機構，以及提高資本市場效率的替代投資機構，改善資本市場流動性的做市商，提供資本市場交易服務的證券經紀公司等。同時，在居民財富快速積累的情況下，興起了私人銀行，為高端客戶提供一對一的理財服務。上世紀80年代以后，私人股權基金、風險投資公司、房地產基金、基金中的基金、對沖基金、結構性債券基金等金融機構不斷涌現。這些新型金融機構日益侵蝕或蠶食著傳統商業銀行的服務邊界，使商業銀行這個傳統金融體系的核心淪落為金融系統的一個環節。

2.金融全球化進程的加快。在經濟全球化進程不斷加快的背景下，越來越多的國家逐步放松了外匯管制和投融資限制，更多的商業銀行進行跨國購并活動，在世界范圍內擴展自己的版圖，導致各國金融市場日益連接成為世界統一的大市場。商業銀行原有的主要客戶，包括大型集團公司、跨國機構甚至政府部門可以便捷地在全球范圍內按合理的價格和有利的條件進行選擇融資，這就導致了傳統商業銀行國際信貸在國際融資中所占市場份額逐漸下降。1986年以來，在國際融資活動中，以債券形式融資的長期借款(國際債券)和中短期借款(歐洲票據發行便利)的增長速度都超過了銀團貸款，銀行國際信貸比重大大下降。

3.信息技術在銀行業的廣泛普及應用。上世紀70年代后，科技的發展日益動搖著傳統商業銀行對利率和客戶資信等有關風險管理信息的壟斷性。許多新非銀行機構獲準進入銀行業務領域，如英國電訊、通用電器、德士古公司都能提供銀行服務。上世紀90年代以來，計算機和互聯網技術的迅猛發展，迅速改寫著金融發展的軌跡。銀行業作為最適合信息技術應用的領域之一，通過互聯網技術可以在瞬息間完成信息和資金的雙向交流，使資金交易的時空距離大大縮短。這對傳統商業銀行的業務分銷和支付優勢形成巨大挑戰。目前，越來越多的非金融電子商務企業，都在積極為客戶提供第三方支付服務，一些電子商務企業甚至獲得了金融監管當局頒發的網上支付牌照，這對商業銀行的功能產生了革命性的動搖。

4.銀行業進入壁壘不斷降低。上世紀70年代后期，隨著自由主義的盛行，各國政府放松管制成為一種普遍趨勢，即由原來強調公共利益優先逐漸轉向強調加強競爭和減少保護來提高金融市場效率。隨著銀行業機構與非銀行金融機構經營范圍邊界的日益模糊，越來越多的一般工商企業也被允許經營銀行業務。如英國最大零售集團之一的MarksSpencer于1993年獲得了經營銀行業務的營業執照，可以從事廣泛的金融服務業務和出售大量金融產品，甚至還可以向客戶提供普通貸款。因此，原先在缺乏競爭保護環境下所形成的傳統銀行業結構，在更具競爭性的市場條件下，變得越來越脆弱和不穩定。

基于以上環境的深刻變化，傳統商業銀行的核心競爭力大大削弱。新興金融機構的發展對傳統商業銀行的核心競爭力(如處理信息不對稱、業務分銷渠道、支付優勢、資源配置等方面的能力等)構成了威脅和侵蝕；商業銀行的利差收入持續下降，盈利能力不斷減弱，許多中小銀行面臨著巨大的生存壓力。同時，銀行業的生產能力過剩問題也日益凸顯，銀行機構的數量以及重疊的分支機構顯得相對過多。在這種情況下，發達國家的銀行業被迫進行經營轉型。

二、國際先進銀行經營轉型的經驗與啟示

基于以上分析，從上世紀70年代末期開始，發達國家的先進銀行紛紛開始轉型。總體上，經營轉型呈現以下特征：一是許多國際大型銀行開始在鞏固傳統銀行業務的同時，積極發展投資銀行和財富管理等業務，在實現綜合化經營的基礎上把自己鍛造成為全能銀行。如德意志銀行、花旗銀行等。二是部分銀行開始專注于零售銀行業務或財富管理業務，把自己建設成為具有自身特色的商業銀行。美國銀行是這個方面的杰出代表。三是一些商業銀行逐步退出傳統商業銀行業務領域，在金融裂變中使自己蛻變成為資產服務和投資管理的專業性金融服務機構，如紐約銀行等。就目前來看，發達國家的先進銀行經過對經營戰略、技術手段和市場組織結構的調整，通過提供全方位或專業性的金融服務，借助信息技術并通過裁員和削減分支機構等措施，成功實現經營轉型，初步確立起了自己的市場競爭優勢。這里以德意志銀行、美國銀行和紐約銀行的轉型為樣本，來分析國際先進銀行的經營轉型及其成效。

(一)德意志銀行的經營轉型：從基于本土的商業銀行轉向全球全能金融服務機構

德意志銀行成立于1870年，在上世紀90年代中期以前，盡管其經營范圍廣泛涉及商業銀行、證券投資、保險等多個業務領域，但信貸資產占比超過了60％，1995年凈利息收入占比高達63％，是一家以零售銀行業務為主的商業銀行。上世紀90年代中期以后，受東南亞金融危機和全球經濟增速下降的影響，德意志銀行的信貸風險迅速加大，主要業務板塊經營績效下降，保險等非核心業務的收益貢獻度持續低迷(占業務凈收入的比重為2％左右)。與此同時，U.S.GAAP標準的實行和稅法調整也對其凈收入產生了巨大的財務壓力。因此，在上世紀90年代德意志銀行的資本回報率和股價江河日下。基于這一背景，德意志銀行從1998年開始進行經營轉型，希望藉此從一家以零售銀行業務為主的商業銀行轉型“成為一家提供綜合金融服務的領導型全球金融企業”]。到2004年，經營轉型基本完成并取得了顯著成效。總體上，德意志銀行經營轉型的策略包括八個方面：

1.調整發展戰略，確立四大轉型目標。2002年，德意志銀行開始實施以“硬化成本、資本和風險約束”為核心、以“打造扁平化集團，專注核心業務”為目標的新戰略，并確立了經營轉型的四大目標：專注于當期損益；專注于核心業務；提升資本和資產負債平衡管理水平；實現零售客戶及資產管理部的最佳協同。“專注于當期損益”目標，使德意志銀行全力提高成本控制能力，提升即期的盈利水平。“專注于核心業務”目標，推動了德意志銀行對核心和一般業務的梳理，互補性資產交換和出售成為實現這一目標的重要手段。“提升資本和資產平衡管現水平”目標，推動了德意志銀行全力壓縮風險加權資產、提高資本盈利能力和普通股回購等工作。“實現零售客戶及資產管理部的最佳協同”目標，加快了德意志銀行資產管理業務和私人銀行業務的協同發展。

2.依托資本并購，強化核心業務的領先優勢。在梳理、區分核心業務與一般業務的基礎上，通過積極的并購活動，努力打造核心業務優勢，推動業務結構大規模調整。在1999～2004年間，德意志銀行共進行了18次較大規模的購并活動，大大加強了在投資銀行、資產管理等核心業務領域的競爭實力，手續費和交易費用收入倍增，2003年企業和投資銀行部門貢獻的收入約占整個銀行總收入的2／3。

3.在區分和發展核心業務的同時，對內部組織架構進行重新構造。1998年以前，德意志銀行主體業務架構包括三塊：零售及私人客戶業務部、公司及機構銀行業務部、投資銀行業務部。此外，還有一個負責綜合協調和后勤服務的集團服務部。從1997年開始，德意志銀行先后進行了三次較大規模的組織架構調整，為梳理和發展核心業務提供了有效保障。到2002年，德意志銀行已構建起了包括5個業務部門的新組織架構體系：零售及商業客戶部、資產和財富管理部、企業及投資銀行中心、集團投資中心和集團服務部。

4.全力發展衍生品交易業務、股票交易和債券發行業務、現金管理和清算業務三大類核心業務。發展核心業務是德意志銀行經營轉型的關鍵，在較為困難的經營環境中，德意志銀行將衍生品交易、股票交易和債券發行、現金管理和清算三大類業務作為企業及投資銀行中心的核心業務，通過出售非核心業務釋放了部分資本，集中精力拓展優勢業務市場和新興市場，全力推動三大類業務發展，使德意志銀行從一家傳統的商業銀行蛻變成為全球性的全能金融服務機構。

5.大規模剝離非核心投資，改善集團投資中心的風險狀況。按照“專注于核心業務”的戰略決策，德意志銀行從2002年開始對非核心業務進行剝離，放棄或調整了一部分金融業務和實業投資。如2002～2003年，德意志銀行合并了抵押貸款業務，剝離了保險業務、證券托管業務、消費性金融業務、部分資產管理業務，以及部分持有的實業公司(如電信行業)股份。通過剝離非核心投資，降低了投資風險，銀行的整體經營績效持續上升。

6.強化信用和市場風險管理。強化風險管理，提升運營素質，是德意志銀行經營轉型的重要內容。在加強信用風險管理方面，一是改進內部評級體系；二是調整貸款風險管理辦法；三是進行資產結構調整，改善信用風險狀況；四是調整貸款組合結構，改善貸款風險結構。在市場風險管理方面，改進市場風險量化管理技術，強化市場風險管理能力。在構建風險價值模型基礎之上，結合后續檢驗和壓力測試，對交易資產的市場風險進行量化管理，并相應對各項業務和機構分配經濟資本。同時，建立全面、即時監控風險的計算機管理軟件系統，加強對突發性風險的監控，在銀行內部建立了一整套“防火墻”。

7.精簡機構和冗員，壓縮經營成本。壓縮經營成本是德意志銀行“專注于當期損益”戰略的核心內容，而精簡機構和冗員則是其中的關鍵舉措。2000年，德意志銀行分支機構總數為2287家，正式員工為89784人，到2004年末，機構總數減至1559家，正式員工人數減至65417人，分別比2000年減少了32％和27％。經營費用也下降了54％。

8.回購普通股，提升股票投資價值。為實現“提升資本和資產平衡管理水平”目標，強化資本管理，提高股東回報水平，成為德意志銀行經營轉型的重要內容。從2002年下半年開始，德意志銀行實施了靈活的普通股回購計劃，2004年末普通股為5.44億股，較2001年減少12.5％。通過股票回購，提升了股東回報水平，減少了普通股基數，提升了每股收益指標。

經過6年的經營轉型，德意志銀行的業務效益顯著提升，貸款資產占比不斷下降，資產風險水平顯著降低，凈利息收入占總收入的比例持續下降到30％以下，而非利息收益增長迅速，收益結構持續優化，成功地從基于本土的商業銀行轉向全球全能金融服務機構。

(二)美國銀行的經營發展方式轉型：專注本土，回歸零售銀行業務

美國銀行的前身是1904年由意大利移民創立的意大利銀行。該行的資產和存款規模，長期在美國商業銀行中均位居第一，直到1980年被花旗銀行超過才退居第二位。2007年，英國《銀行家》對全球1000家大銀行按一級資本排序，美國銀行位居首位，在客戶、分支機構、自動柜員機、銀團貸款、資產管理、外匯交易等方面的規模也均位居全美第一。從經營模式方面看，上世紀90年代末期美國版的“金融大爆炸”之后，美國的大多數商業銀行將發展重心轉向投資銀行業務領域，但美國銀行則屬于一個“另類”，其經營模式具有顯著的自身特點：既不像花旗銀行強調批發業務，也不像摩根大通專注于大企業、大銀行和政府，而是專注于中小企業和個人客戶，重點拓展零售銀行業務市場。最近20多年來，通過積極的并購，深耕本土金融市場，美國銀行成功實施了一系列戰略轉型，確立了美國第一零售銀行的霸主地位。整體觀察，美國銀行的經營轉型呈現以下特征：

1.綜合化發展，零售為先。受《格拉斯一斯蒂格爾法案》的限制，美國銀行長期固守商業銀行業務。隨著美國金融管制的放松，美國銀行在鞏固和發展傳統商業銀行業務的同時，也積極在投資銀行、保險等領域進行拓展，但在發展投資銀行業務方面屢遭失敗，2007年10月被迫宣布收縮投資銀行業務。目前，雖然美國銀行也有專門的投資銀行部門，但其獨立性遠不如其他銀行的投資部門，規模也很小，利潤貢獻率不足5％。在保險領域，基本上以代理銷售為主，不參與承保業務。尤其是，批發銀行業務也處于次要地位，零售為先戰略一直得到強化。相對而言，花旗集團、摩根大通等大型國際銀行則是更多地致力于公司金融和投資銀行業務。目前，美國銀行95％的收入來自于美國本土，2／3的業務是與消費者、小企業進行的。2001年以來，通過擴充零售網點數量、擴大零售網點營業空間、延長零售網點營業時間、改造零售網點營業模式、改善營業網點服務方式、增加零售網點服務功能、深度開發零售客戶等途徑，美國銀行進一步鞏固和強化了零售為先戰略。而且，通過并購活動，大力拓展信用卡和高端理財業務。由此，美國銀行的客戶數量、交易規模和利潤均實現了大幅度增長。最近10年來，美國銀行業務的年平均回報率接近18％，高于花旗、摩根大通、美聯銀行和富國銀行，其凈利潤大約上升了280％，是花旗集團的3倍和摩根大通的4倍。美國銀行之所以強化零售為先戰略，其原因在于：一是零售銀行業務發展空間巨大，競爭相對緩和；二是零售銀行業務損失較小且可以預測；三是投資銀行業務發展不順利。

2.注重收入結構優化，努力增加非利息收入。秉承“為客戶創造機會，也就是為自己創造機會”的經營理念，美國銀行為個人消費者、中小企業和大型公司提供多樣化的銀行、投資、資產管理和其他金融與風險管理的產品和服務。目前，美國銀行擁有四個業務板塊：全球消費者和小企業銀行；全球公司與投資銀行；全球財富與投資管理；資本市場與投資銀行。其中，全球消費者與小企業銀行板塊的利潤占比最大，約占總盈利的50％，且呈現逐年上升勢頭。2006年，全球消費者和小企業銀行、全球公司與投資銀行、全球財富與投資管理、資本市場與投資銀行四大業務板塊的業務收入占比分別是56.1％、30.6％、10.5％和2.8％，利潤占比分別為52.9％、32.1％、11.4％和3.6％。美國銀行盈利模式的另一個顯著特點是：利息收入與非利息收入呈現“二分天下”的格局。其中，服務費和信用卡收入是非利息收入的主要來源，2006年，兩者的占比分別為21.65％和37.62％。2005年收購美信銀行以后，信用卡業務收入更是跳躍式增長，2006年同比增長了148.4％，在非利息收入中的占比上升了16個百分點。美國銀行收入結構的優化，主要得益于其先進強大的IT技術支持系統。經過10年的持續投資與擴建，美國銀行目前擁有北美地區最大的客戶信息數據庫，為進行市場細分、選擇和鎖定客戶提供了靈敏的操作平臺。由于市場競爭激烈，美國銀行的網上銀行在主要業務方面沒有優勢，但善于因勢而變的美國銀行先行一步，深度開發差異化的網絡產品。登陸美國銀行網站，就會發現在其他銀行網站里找不到的東西：儲蓄存款目標計劃——結婚、度假、退休等應有盡有；專業金融服務——個人銀行、基礎金融服務、學生金融服務、軍事銀行、專業非洲裔美國人銀行、美國亞洲理財等項目琳瑯滿目；客戶投資服務——折扣經紀、投資咨詢、現金管理賬戶等一應俱全。在美國，美國銀行的個人業務服務半徑延伸到國內29個州及哥倫比亞特區，超過1／4的家庭使用美國銀行的商業銀行服務，平均每秒超過150位客戶與其進行交易。

3.專注本土，全球發展。與花旗、摩根等其他國際大銀行迅猛的國際化不同，美國銀行一直專注于本土化的發展，美國以外的業務只占美國銀行收入的5％。2003年，美國銀行并購波士頓艦隊金融公司后，其存款市場份額接近全美存款總額的10％。美國聯邦法律規定，存款超過全美存款總額10％的銀行不得收購其他銀行，這使得美國銀行在本土的零售業務發展空間遇到了美聯儲設定的“天花板”。因此，推進經營國際化，實現全球發展，成為美國銀行戰略選擇的必然。2004年，美國銀行斥資16億美元收購了墨西哥第三大銀行Santander Serfin24.92％的股份；2005年，又斥資30億美元收購中國建設銀行9％的股份。但是，與其他國際大銀行比較，美國銀行在以并購形式進軍海外市場方面顯得很有耐心，不急于求成，力度也比較小。不過，在零售業務方面，其海外并購和擴張意愿卻很強烈。美國銀行在2007年將其信用卡業務從歐洲的4個國家擴展到更多的國家。而且，美國銀行擬斥資5億美元在歐亞建立信用卡業務網絡和市場，這筆資金將大部分投向亞洲。

4.順應潮流，保持改變。隨著國際上對人類生存環境的逐步重視，環境保護日益體現出獨特的價值，不僅體現出對自然、社會和人類的關愛，更充滿了新的商機。2007年，美國銀行宣布了一項投資額度高達200億美元的綠色商業發展項目。未來一段時期，美國銀行將積極為那些致力于綠色服務的公司員工貸款。同時，建立消費者與環境保護的橋梁，幫助消費者捐贈環保組織，為節能家庭降低貸款利率，等等。美國銀行之所以能夠迅速發展和持續盈利，源于它能夠不斷滿足客戶的需求。正如美國銀行2005年推出的一項被《商業周刊》稱為“范式轉移”的革命性銀行業務——“Keep the change”(保存零頭)一樣，美國銀行一直順應潮流，保持改變(Keep thechange)。

(三)紐約銀行經營轉型：從傳統商業銀行轉向資產服務和投資管理領域的金融服務翹楚

紐約銀行成立于1784年，在200多年的發展歷史過程中，紐約銀行始終努力開拓新業務領域以適應經濟金融環境的變遷，先后進入私人客戶理財服務領域、證券服務領域、保險業務領域、信托業務領域和投資管理領域。不過，一直到上世紀90年代初期，紐約銀行還是一家以傳統銀行業務為主的銀行，利息收入占其總收入的60％以上。上世紀90年代后半期，當傳統業務遭到新興金融機構的強烈沖擊后，紐約銀行開始進行重大經營戰略轉型，逐步退出存貸款業務，集中拓展結算、資產托管、資產服務和投資管理領域。

1995年，紐約銀行關閉了在紐約的抵押貸款發放機構并出售了全部的抵押貸款業務組合；1997年，出售了信用卡業務；1999年，出售了保理業務(當年排名全美第二)；2001～2005年，減少了41％的非金融企業貸款業務；2006年，把所有的零售分支機構(包括338個分支機構、70萬零售客戶和2000個中小企業客戶、130億存款和90億資產)與JP摩根的公司信托業務進行置換；2007年，出售了合資抵押貸款公司的49％股權。在剝離傳統業務的同時，紐約銀行在10年間共進行了90多次并購，而且全部并購活動均集中于投資管理和資產服務領域。經過10多年的轉型，紐約銀行徹底擺脫了傳統銀行定位，凈利息收益從上世紀80年代初的60％下降到2007年的20％。

在上世紀90年代中期，紐約銀行的資產服務、零售銀行、批發銀行三項業務各自貢獻了利潤總額的1／3，但到2004年，資產和資本市場服務業務已占到利潤和資產總額的3／4，傳統銀行業務僅占1／4；2005年，隨著批發銀行業務的全面剝離，傳統銀行業務的比重進一步減少到15％；2006年，由于零售銀行業務與JP摩根的公司信托業務進行置換，傳統銀行業務被徹底剝離。2007年7月，紐約銀行又與以投資管理見長的梅隆公司進行了合并，轉身為紐約銀行梅隆公司。至此，美國最古老的商業銀行已完全轉型為一家為其他金融機構、企業客戶和富裕個人提供資本市場結算、托管和投資績效分析的金融機構。目前，中間業務收入已占紐約銀行總收入的80％。

圍繞資本市場和金融機構，紐約銀行公司業務演化為兩大部門：投資管理和機構服務。其中，投資管理部門又具體分為資產管理和財富管理兩項子業務；機構服務部門具體分為資產服務、發行服務、結算服務和現金管理四項子業務，為金融機構、高端客戶和企業客戶提供投資管理、私人銀行、資產托管、證券托管、證券結算、證券經紀、證券化打包、投資績效分析、第三方抵押、融資融券、現金管理等多項服務。2007年，在紐約銀行總收入中，來自于投資管理、結算服務、發行服務、現金管理和投資管理的分別為30％、11％、27％、15％和16％。

目前，紐約銀行梅隆公司的托管資產總額為23萬億美元，管理的資產總額為1.1萬億美元，是全球第13大、全美第9大資產管理機構和全美前十大財富管理機構。在資產服務方面，是全美最大的基金托管人和全球最大的基金服務商之一，是全球最大的證券發行托管人、第三方抵押資產管理機構及投資管理人績效分析公司；是美國最大的國債和存款憑證的融券商、全美第三大捐贈基金托管人和全美最大的基金過戶銀行之一。紐約銀行為美國50％的政府證券提供結算服務，為美國40％的ETF提供交易服務，為英國35％的養老基金提供托管和結算服務，為美國財富500強中的85％和全球500強的70％提供資產服務。

從經營轉型以來，紐約銀行的總資產回報率(剔除非經常性收益后)曾由0.5％上升到高峰時期的2.3％，目前仍穩定在1％以上，業績的穩定性持續提升，抵御經濟金融波動(如本次全球危機)的能力大大提升，估值水平也達到同業的2~3倍。

(四)經驗與啟示

基于上述三家國際先進銀行成功的轉型實踐，我們可以得出以下啟示：

1.商業銀行經營轉型必須在理念上摒棄規模速度情結，真正確立起以提升銀行市場價值、股東回報和可持續發展能力為核心的經營價值導向。無論是何種經營轉型，其根本方向就是徹底摒棄單純追求規模與數量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內涵式增長方式轉變；徹底摒棄高資本占用、低產出效率的粗放型經營模式，向以結構調整、機制優化為基礎的集約型經營模式轉變。

2.商業銀行要正確評估自己的比較優勢，謹慎選擇業務發展領域，確立自己的核心業務，對非核心業務根據情況進行適當收縮或剝離，通過培育和發展自己的核心業務(零售銀行或投資銀行或財富管理服務等)，持續提升核心業務競爭力，這是商業銀行實現長期可持續發展的根本。即使是轉向綜合化全能經營的商業銀行也不能“大而全”。盲目涉足沒有比較優勢的業務領域，通常會帶來意想不到的經營風險。

3.商業銀行應根據資本市場發展的階段，逐步改變以信貸資產為主體、高度依賴利差收入的經營模式，打造多元、協調的收入增長格局，以降低銀行收益的波動性，降低整體經營風險，培育長期可持續發展能力。

4.商業銀行經營轉型必須以強化和提高風險管理能力為基礎，通過有效控制和防范經營風險，保證各項業務活動穩健運行。為此，管理者要有足夠的風險管理動力和壓力，切實提高風險管理水平。在內部體制上，風險控制部門應獨立于各業務部門，并具有有效的風險控制權利；對信貸風險、市場風險進行精細量化的風險管控；設定各項業務的風險上限；建立全面、即時監控風險的計算機管理軟件系統。

5.商業銀行經營轉型成功的關鍵取決于管理水平的提升，而管理水平的提升要加強人力資源管理：一是對高級管理人員給予足夠的激勵機制，包括較高的基本工資、福利、與業績掛鉤的獎金和股票期權；二是對人力資源的開發要有長期的戰略，比如，高薪聘用最優秀的大學畢業生，并給予充分和高質量的培訓；三是對每個員工的業務要設有明確目標，激勵機制要與業績評估密切掛鉤。

6.合理并購是增強業務實力，鞏固市場地位的有效途徑，但并購對象必須與自己的核心業務形成有效互補，能夠與自己的企業文化相契合。

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