MBO\\KPI\\BSC績效指標體系設計思想比較研究

摘要：MBO、KPI和BSC是指導組織績效評價指標體系設計的重要理論工具，正確認識MBO、KPI和BSC所隱含的績效指標體系設計理念和方法，并理清這三者之間的關系是在實踐中對其進行恰當選擇或整合的前提。文章首先對有關三者的關系及其比較研究進行了評述，進而從組織績效指標體系的有效性標準及實踐方法兩個方面闡述了三者的績效指標體系設計思想，并對三者之間的關系進行了界定。

關鍵詞：目標管理；關鍵績效指標；平衡記分卡；績效指標體系

如何建立一套有效的績效評價指標體系是績效管理的關鍵和難點所在。迄今為止，目標管理（Management By Objectives，MBO）、關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）和平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）是指導績效評價指標體系設計的三種主要理論工具。近年來，不同理論工具間的整合問題持續引起關注。顯然，能否以及應當采取什么模式對MBO、KPI和BSC實現整合，首先意味著需要對兩個基本問題作出判斷：一是MBO、KPI和BSC各自對于組織績效指標體系設計的基本理念或主張；二是基于MBO、KPI和BSC的績效指標體系設計理念之間的關系。本文的目的是對上述兩個問題進行探討。

一、 文獻述評：MBO、KPI、BSC的績效指標設計理念比較

對MBO、KPI、BSC間的進行比較研究時間并不長。從比較重點上看，早期的研究者更加關注三者之間的差異性。如，方振邦、王國良等（2005）從設計理念、設計方法、指標特征，以及在實施過程中的優缺點等方面，李春瑜（2005）從指標選取方式、指標特征，以及適用范圍三個方面，趙玉田，楊梨（2007）從指標選取方式、理論基礎、實施范圍、考核結果的對外可公開性等5個方面對基于BSC、KPI的績效評價指標體系進行了比較。

此后，研究者開始更加關注三者之間的一致性。如李海，張德（2007）認為，MBO是KPI和BSC共同的基礎；BSC沒有從根本上改變KPI的思路和操作邏輯，只是完善了目標與KPI的選擇框架。類似地，呂際榮（2007）也認為MBO、KPI和BSC三種評價指標體系之間存在遞進關系。近年來，研究者開始轉向對三者互補性的考察，以尋找三者的具體整合模式。例如，陳永進等（2010）認為，MBO、KPI、BSC三者之間存在互補性，企業應當采取MBK的整合模式建立企業的績效評價指標體系?，F有研究對MBO、KPI和BSC的差異性、一致性，以及互補性等多方面進行了闡述。但是，文獻回顧也表明，要將相關的研究整合成一幅完整的圖景，其中仍存在一些有待澄清和解釋之處。例如，早期的研究者傾向于將它們看作是獨立的設計體系，并從多個維度對其進行了比較。但從實踐的角度看，假如三者是獨立的關系，則合適做法是確定不同理論工具優勢和局限所在、并依據具體情況加以選擇。而實際上，如同穆勝（2006），于慧萍、孫健敏（2007），饒藍、方勤敏（2009）等的探討所表明的，后期的大部分研究者都傾向于認為三者存在一致性和互補性，應當按照一定模式對三者進行整合。這種“矛盾”狀況的存在說明，當前對于MBO、KPI和BSC所包含的績效指標體系設計思想及其相互關系的認識仍然有待進一步深化。

二、 基于MBO、KPI、BSC的績效指標體系設計思想

1. 基于MBO的績效指標體系設計思想。目標管理的概念最早由德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中正式提出。目標管理思想對管理實踐的影響是多方面的，但就組織績效評價指標體系設計而言，目標管理重要貢獻可以分為兩個方面：一是它對有效的績效評價體系應當滿足的標準的設定；二是對有助于滿足上述標準的設計方法和原則的闡述。

（1）基于MBO的績效指標體系有效性標準。德魯克明確表示，實施目標管理的根本出發點是：企業績效要求每一項工作都必須以達到企業整體目標為目標，“任何企業都必須建立起真正的團隊，并且把每個人的努力融合為共同的力量。企業中的每一分子都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標”。但是由于組織中多重干擾因素的存在——包括管理中的專業分工、層級結構，以及愿景和工作上的差異等，組織中的成員并不會自動自發地使自己的工作融合到對整體成功的追求中。因此，企業必須借助于一套特殊的管理實踐——即目標管理才能將組織成員，特別是管理者的愿景和努力導入一致的方向。換言之，在德魯克看來，目標管理是為了滿足一定要求而采取的管理實踐，這種要求的核心便是保證組織不同層次績效間的一致性。就組織績效指標體系設計而言，目標管理思想所提出的首要要求是：組織績效指標體系應當有助于將組織成員的貢獻融合到對組織整體目標的追求中，避免個人、部門和組織績效之間可能存在的脫節或者背離。簡言之，即符合戰略一致性標準。

（2）基于MBO的績效指標體系設計方法。德魯克認為，要能夠使企業成員的工作統一到對企業整體目標的追求中來，就必須在管理中遵循一定的原則。具體而言，這意味著要滿足三個條件：①個人的績效評價指標應該來自于其工作目標；②個人的“工作目標必須根據他對上級單位的成功所做的貢獻來決定”；③單位的目標應該根據企業的整體目標來制定。這三個條件的同時滿足就在個人、部門和企業三個層次的績效之間建立了一致性，使得個人工作績效通過部門或單位目標的實現最終促進組織整體目標的實現。

一般來說，對于目標管理的上述觀念并不存在爭議。只是在德魯克看來，這種一致性的取得應該以內部控制而非外部控制為基礎。在他看來，內部控制與強制的區別就在于：工作的動機是因為別人命令或說服他去做某件事情、是“聽命行事”，還是因為工作任務本身必須達到這樣的目標，是“自己決定必須這么作”。而這就意味著個人“必須以積極的態度，認同企業的目標”；意味著在上一級管理者仍然保留對目標的同意權的前提下，應當由個人自行發展和設定工作目標；同時也意味著個人應當“負責任地參與，協助發展出更高層級的目標”。之所以要采取上述做法，在德魯克看來也是因為，戰略一致性的達成不僅要確定共同的方向而且要排除錯誤的方向。而“共同的理解從來不可能通過‘向下溝通’而取得，只能產生于‘向上溝通’，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映”。

2. 基于KPI的績效指標體系設計思想。與MBO和BSC不同，關鍵績效指標的提出者及出現時間迄今為止仍然有待探討。有關KPI的著作和文章往往只是闡述KPI的定義和實施，對其起源則鮮有論及。對于KPI的定義在具體表述上存在一些差異，方振邦（2007）認為：“KPI是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，它是企業戰略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，不斷增強企業的核心競爭力”。李寶元（2009）認為，“KPI是指基于組織宏觀戰略目標導向、客戶價值關鍵驅動因素及核心業務流程系統整合而形成的一套績效考核評估指標體系。它是對組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納，是對組織成員個人、團隊或部門起戰略導向作用的績效衡量指標體系”。盡管如此，從績效評價指標體系設計的角度來看，KPI的指導意義卻非常明確：

（1）基于KPI的績效指標體系有效性標準。KPI對有效的組織績效指標體系所應具備的特點提出了新的標準。概而言之，這包括：（1）績效指標體系應體現戰略關鍵性標準。具體而言，KPI績效指標體系應能衡量企業戰略實施效果，并且對組織成員個人、團隊或部門起戰略導向作用。而要更好地發揮績效指標體系的引導作用，使管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的行為上，包含在KPI中的指標應是最能影響企業價值創造的具有關鍵性作用的少數因素。（2）形式有效性。指KPI體系中的每個指標應當在形式上滿足一定要求，這種要求通常被表述為SMART原則。對SMART原則的具體含義有一些不同的表述。其中的看法之一是認為：S代表Specific，指指標必須是具體的、可以理解的；M代表Measurable，指指標是可以衡量的；A代表Attainable，指指標信息是可以獲得的；R代表Relevant，指指標是與工作目標和職責相關的；T代表Time-bound，指指標測量明確時間；最后作為整體的Smart，代表指標是靈敏的，能區分績效優劣。

（2）基于KPI的績效指標體系設計方法。從實踐上看，如何在企業總體層面上保證指標選擇具有\"關鍵性\"顯然是構建KPI體系的關鍵所在。對此，研究者們總結了兩種方法：一是歷史經驗法。即基于歷史經驗教訓對導致組織運營獲得巨大成功或失利的關鍵要素進行剖析，從中提煉出若干關鍵成功要素（Key Success Factors，KSF），由此確定和選擇ＫＰＩ；二是標桿管理法。即組織可以將自身的關鍵績效維度與標桿對象的相應績效維度進行比較，選擇差距和潛力最大、最需要趕超的績效維度及指標作為一定時期最需要重點關注的ＫＰＩ，并在此基礎上制定關鍵績效標準和最優策略。此外，在總體績效指標的分解上，KPI也分為兩種思路：組織功能分解法（Function analysis system technique， FAST）和工作流程分解法（Process analysis system technique， PAST）。其中，前者將實現企業戰略目標所需完成的關鍵任務或成果，按照各職能部門的職責劃分狀況進行分解和落實；后者則主要是通過對組織內部工作流程各環節對客戶最終價值的貢獻份額，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，將總目標按照業務單元、工序環節或業務流程等層層分解。

3. 基于BSC的績效指標體系設計思想。作為三種理論工具中出現較晚的一種，平衡記分卡概念由卡普蘭和諾頓1992年在《哈佛商業評論》上首次提出。BSC享有“75年來最偉大的管理學工具”的美譽的產生，對世界范圍內各種類型組織的績效管理實踐產生了重要影響。從績效評價指標體系設計的角度而言，卡普蘭和諾頓的最突出貢獻首先在于他們提出了復雜競爭環境下有效的績效評價指標體系所應滿足的新標準，然后才是作為探索結果的BSC框架本身。

（1）基于BSC的績效指標體系有效性標準?？ㄆ仗m和諾頓認為，企業正在進入一個競爭更加激烈的年代，在復雜競爭環境下，企業不但應關注已經發生的事情、已經取得財務成果，而且必須培養長期競爭力，引導企業在今天乃至未來的激烈競爭環境中取勝。在這種環境下績效指標體系應該不僅是一個戰略實施效果的衡量系統，還必須能發揮新的、更高的功能：即戰略溝通和戰略檢驗功能。而這也對績效指標體系提出了更高的有效性標準。

首先，激烈的競爭環境使得高效的戰略執行更加重要。要能夠使戰略得到有效執行，就要求組織成員更加準確地了解企業的目標及實現目標的方法，因此，高層管理者更加需要一種傳播使命和戰略的框架和語言，來向員工闡述企業渴望獲得的結果和這些結果的驅動因素，借此凝聚企業員工的精力、能力和知識來實現長期目標。而組織成員也日益需要一種框架來消除由企業的基本價值觀和信念與自身日常行動之間的距離，使自身的工作行為能夠與組織的整體發展方向保持一致。有效的績效指標體系應該能夠充當這種溝通的框架和語言。但要做到這一點，就要求績效指標體系必須超越傳統的衡量戰略執行之結果的財務指標，涵蓋戰略執行之各關鍵領域，以便能把企業目標和戰略具體化；同時具有因果關系的績效指標體系則更是“通過為企業引入了動態的系統思維，促使不同部門的員工都能了解企業的全貌，以及他們的角色如何相互影響并最終影響大局”。

第二，在復雜競爭環境中，能夠保證既有戰略有效執行固然重要，但能夠及時發現既有戰略的缺陷并調整戰略本身同樣關鍵?！霸谒蚕⑷f變的環境中，新的戰略在利用機遇和應對威脅中產生，而這種機遇和威脅是最初制定戰略計劃時沒有料到的”，因此“管理者需要單環流程來幫助他們了解戰略實施是否按計劃進行，但更重要的是，他們需要雙環學習流程來幫助他們了解戰略實施是不是可行的、成功的戰略”。要檢驗戰略制定之初的假設是否依然成立，管理者就必須獲得相關的信息。但在當今企業中，沒有固定模式幫助管理層獲得戰略反饋和檢驗戰略所依據的假設。因此，新的競爭環境要求，有效的組織績效指標體系應當為戰略假設的檢驗提供基礎，幫助組織建立雙環學習能力。這就意味著，要能夠發揮戰略檢驗的功能，績效評價指標體系應該是全面的和理論驅動的，體系中的指標之間應具有因果關系性。因為只有管理系統把“各個層面目標之間的關系闡述得一清二楚，如此才能被管理和證實”。只有這樣，“定期研討和業績監督就能采取假設檢驗的形式”，使管理者能監督和調整自身戰略的實施，并在必要時對戰略本身進行根本性的改變。

（2）基于BSC的績效指標體系設計框架?；趯π碌母偁幁h境下，組織對績效評價指標的新功能的需求，卡普蘭和諾頓在綜合管理學各領域的研究進展的基礎上，提出了平衡記分卡的基本框架。認為組織應該從財務、客戶、內部流程、學習與發展等四個層面出發建立起平衡長期和短期、前置和驅動指標、有形和無形領域的績效評價指標體系。基于BSC的績效指標體系設計框架充分體現了指標體系的平衡性和因果性的要求。

關于BSC的四個層面的內容及其邏輯關系的介紹汗牛充棟，不再贅述。而平衡記分卡自產生以來，也不斷有學者對平衡記分卡的框架進行拓展和反思。這說明，盡管BSC可能是迄今為止可能最為良好的確定企業關鍵領域的框架，這個框架本身應當是開放的，隨著對組織運作和管理了解的更加深入，這個框架本身也應當并且會發生改進。但是，推動平衡記分卡產生的理念，即卡普蘭和諾頓關于復雜競爭環境下企業管理對有效的績效指標體系所應發揮的功能的思考卻對績效評價體系的設計實踐具有恒久啟示。

三、 MBO、KPI、BSC績效指標體系設計思想的關系

上述研究表明，MBO、KPI和BSC的確各自包含了對績效指標體系的理想特征的確認，以及對滿足這些特征的實踐準則或解決方案的建議。某種程度上，也正因為MBO、KPI和BSC在提出了理想標準的同時也發展出了有助于達到上述要求的解決方案，它們才能夠成為三種在實踐中具有重要影響的戰略性績效管理工具。

那么，應當如何認識基于MBO、KPI和BSC的績效指標體系設計思想的關系，如何認識它們之間所呈現出的獨立性與互補性、差異性與一致性、兼而有之的復雜局面？本文認為，一個合理的解釋是：MBO、KPI和BSC在指導績效指標體系設計中表現出獨立性，是因為它們各自確認或者強調了績效評價指標體系設計中的某（幾）個有效性標準，并且對如何滿足相應的標準提出了實踐準則或解決方案；

但是，不同標準之間并非相互排斥，其中的某些標準相對于其他標準而言更為基本，而對較高層次標準的追求只有在滿足基本標準的前提下才有意義。比如，在所有的有效性標準中，具備戰略一致性是有效的績效評價指標體系所應滿足的最基本的要求，也是追求其他標準的前提。這可以解釋為什么研究者都傾向于認為MBO是KPI和BSC共同的基礎。

最后，三者之間之所以呈現出一定的互補性，則是因為理想的績效評價指標體系應當同時滿足多個標準，較高層次的有效性標準本身也具有一些不能從基本標準中衍生出來的、獨特的、新的成分，因此，相對于理想的績效評價指標體系而言，每種績效指標體系設計思想強調的僅是其中的一個或幾個方面是不完整的。它們之間又表現出了互補性。簡而言之，本文認為，MBO、KPI、BSC績效指標體系設計思想之間的關系主要是它們所代表的績效指標體系有效性標準之間的關系。

參考文獻：

1．方振邦，王國良，余小亞.關鍵績效指標與平衡計分卡的比較研究.中國行政管理，2005，（5）：82-85.

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作者簡介：王艷艷，華中師范大學管理學院講師，南京大學管理學博士。

收稿日期：2010-12-19。