企業多元化經營應注意的問題

多元化是企業在合理配置自身資源、增強自身核心競爭力前提下去適應市場變化、尋找企業新的增長點的一種戰略選擇。20世紀50、60年代，由于反壟斷法的出臺和管理科學的迅速發展，美國掀起了一股多元化經營的熱潮，并且隨著60年代到70年代中期第三次兼并浪潮的出現，多元化發展達到了最高峰。在我國，真正意義上的多元化經營開始于20世紀80年代末90年代初，21世紀初以來，借助資本市場實施多元化經營的潮流有蔓延之勢。然而，從中國企業的多元化經營實踐來看，多元化的效果并不理想。

一、企業多元化經營的優點

1.平抑企業經營風險。

馬科維茨（Markowitz）1952年提出的投資組合理論認為，通過將不完全相關的投資加以組合，可以在不影響期望報酬的情況下，有效地分散非系統性風險，從而降低總的風險程度（即報酬的波動性）。根據投資組合理論，企業通過多元化經營，將資產分散投資于不同的行業。雖然不一定能夠提高總體利潤率，卻能夠以豐補欠，起到投資組合的作用。當一個行業陷入困境，就可以從其他盈利行業得以彌補，維持企業收益穩定。這種通過分散企業的行業風險來減少利潤率波動的方法，也就是我們俗話所說的“不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里”。

2.優化過剩資源，節約交易成本。

企業為了經營某項業務，需要進行特定的投入，這些投入一般都要求一定的最小規模，而對于此項業務而言，可能無法充分利用這些投入，從而形成剩余資源。企業通過多元化經營，可能利用這些剩余資源，從而使特定投入的成本在不同的業務中分攤，降低單位成本，使得多元化企業同時經營多項業務的總成本小于多個單一化公司分別經營這些業務的總成本，從而形成范圍經濟。另外，企業通過多元化代替市場交易，可以防止機會主義的產生，降低信息不對稱，減少簽訂復雜合同的麻煩，從而克服了市場交易的困難，節約了交易成本。

3.形成企業內部資本市場。

多元化企業還可以形成內部資本市場，在所經營的不同業務之間調度資金、人力資源，實現交易內部化。內部融資的成本低于外部融資，同時內部資本市場還可以使多元化企業在資本的形成方面具有更大的靈活性，因為它既可以獲得外部融資，又可以通過業務間的交叉補貼獲得內部融資，使得企業更少放棄盈利項目。Myers（1977）指出，當外部潛在投資者與公司之間的信息不對稱較強時，企業可能會因為無法按照合理的成本籌措到足夠的資金而不得不放棄一些具有正的凈現值的投資項目。而企業內部資本市場的建立，可以通過企業內部的資金調度在一定程度上解決這一問題。同時，內部出資者（企業總部）可以通過監督機制、激勵分配機制等措施來控制和鼓勵資金的有效使用。

4.可以提高自身核心競爭力。

如果多元化企業具有雄厚的資源優勢，在某個業務領域獲取的利潤可用于彌補在其他領域實施掠奪定價的損失，那么就可以選擇以低于競爭對手成本的價格銷售產品，達到將競爭對手驅逐出市場的目的。另外，通過多元化經營與主要競爭對手達成相互購買協議，可以有效排擠其他競爭對手。Bernheirn和Winston（1990）認為在重復博弈中，企業從自身利益出發而與其對手“合謀”或相互“容忍”，限制自己的攻擊性行為，各自形成某種形式的相關多元化，改變競爭態勢，每家公司都能獲取相應的利益。

二、企業多元化經營可能存在的風險

1.企業資源和能力的分散。

每家企業在一定條件下、一定時期內所擁有的資源總量是有限的，而企業經營的每項業務往往都要求一定的最小資源投入量。企業進行多元化經營，必須把資源投入到新的行業之中，很容易造成對原有主導行業或核心業務的投入不足，逐漸喪失在原有主導產品或核心業務上的競爭優勢，最終導致企業在原有主導行業的競爭中失去市場。而過度的多元化將導致企業資源配置過于分散，甚至可能每項業務都難以得到充足的資源支持，結果所有行業都達不到應有的規模，很難在市場競爭中立足，無法盈利，造成“東方西方都不亮”的結局。

2.導致管理層注意力分散。

多元化經營的實施可能導致管理層的注意力的分散。如果選擇的新行業較主業跨度過大，管理層不僅面臨新業務領域知識的學習，而且必須保證有足夠的時間和精力去管理新增的項目。再者，企業不同業務之間差異性的增大，將增加企業運營過程的復雜性，從而將加大企業管理的難度，降低企業運營的效率。一般情況下的多元化經營都將導致企業中的部門數量或下屬公司數量的增多，部門之間、下屬公司之間的相互關系將呈幾何級數增長，管理沖突大大增加，從而加大了管理人員的管理跨度和工作量，造成組織管理成本的膨脹。

3.盲目擴張的風險。

作為企業發展到一定程度所必須要經歷的一個階段，多元化的時機選擇十分重要。但如果企業過早進行多元化，在初期新業務的大量投入，將削弱企業原有主營業務的競爭力，可能造成企業總體利潤下降或出現財務危機，影響主業發展；過遲多元化，則會耽誤企業品質提升的良機，以至于不能形成規模效應。事實上，只有主業非常穩固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時，才予以考慮多元化經營。但有很多企業在選擇多元化時，往往時機把握得不準，在其他行業報酬高時，普遍會過早進入高報酬的行業，導致企業有限的資源分散，管理層的注意力也將分散，從而影響主業的經營活動，最終企業整體業績反而下降。

三、企業多元化戰略抉擇應注意的問題

1.要考慮企業自身的實力。

企業在決定是否進行多元化經營時，要根據自身的內部條件，“量力而行”。首先，企業必須擁有剩余資源（包括物資資源、財務資源、人力資源、技術資源和管理資源），才可以考慮發展其他業務。企業應當根據自身剩余資源的情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當的多元化經營程度。不應過份高估自身的管理能力，貪多求快，一下子涉足過多項目，不僅過度分散企業資源，而且若是超過管理層的管理能力，良好的發展更無從談起。其次，要求原來經營的業務情況良好，能夠提供持續穩定的現金流入。因為在新業務運營初期，往往是入不敷出，需要企業不斷對其“輸血”，原經營業務所提供的持續穩定的現金流入，是企業自身強大的“造血”功能，是支持多元化經營的有力保障。

2.多元化經營要有利于培育企業的核心競爭力。

企業核心競爭力，是指企業具有開發獨特產品、獨特技術、獨特營銷的能力。企業的核心能力是企業多元化經營的根本依托，是決定企業是否進行多元化經營的重要內部條件。企業在實施多元化經營的過程中，應當注意通過多元化培育企業的核心能力。企業核心能力不同于有形資產，不會因使用而損耗。相反，在不斷地應用和擴散的過程中，企業核心能力還可能得到發展、強化和更新。企業通過多元化經營，在拓寬業務領域時，企業核心能力與新的用途相結合，可以使原有的核心能力得到增強，或者獲得新的核心能力，這反過來又有助于鞏固現有業務的競爭地位或開拓新的業務。例如，佳能公司在設計、生產和制造激光打印機的過程中，開發了有助于改善其原有復印機業務的核心能力。同時，綜合使用激光打印機和復印機兩項業務中的核心能力，又有助于其以低成本發展新的復寫紙業務（Markides and Williamson，1994）。

企業的核心能力不是一朝一夕的產物，而是在諸多因素作用下，在公司生存和發展的過程中逐漸培育形成的。Prahalad和Hamel將企業形象地比作一棵大樹，樹干和樹枝是經營單位，而枝葉、花、果實則是最終產品，提供撫育、營養和穩定性的根系就是核心能力。

3.要牢記多元化經營的風險。

企業進行多元化經營，通過行業的組合，有可能起到分散各行業的非系統風險的作用，從而降低企業的整體風險。然而，從動態角度看，企業實施多元化經營，意味著要進入一個新的行業，這往往會產生新的風險。首先，進入新行業往往要面臨著較高的進入壁壘，例如：需要大量的資金、需要擁有相關技術或許可權等等。第二，對于非相關多元化而言，管理者可能對新行業的技術特征、市場狀況、營銷渠道、管理模式等情況不熟悉，甚至根本不了解。在這種情況下，非相關多元化不但起不到降低企業風險的作用，反而加劇了風險。對于相關多元化而言，往往依賴于同一核心技術、同一原材料或同一顧客群，各項業務密切相關。這種過分依賴同一資源也可能加劇企業的經營風險。第三，行業選擇失誤的風險。多元化經營選擇的新行業不一定能夠適合企業。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。

4.多元化經營的程度和行業跨度要適度。

企業多元化經營的程度要適度。多元化經營的程度過高，戰線拉得太長，攤子鋪的太大，那么將過度分散企業的資源，造成每個項目都投入不足，發展不好甚至發展不起來，造成企業總體績效低下。另外，多元化經營的行業跨度要適度。如果行業跨度過大，進入與企業原經營行業相隔太遠的行業，俗話說“隔行如隔山”，企業對新行業很不熟悉，甚至完全不了解，必將帶來很大的風險。此外，企業還要把握好多元化實施的速度。

（作者單位：江西財經大學會計學院）