從航美傳媒的布局與發展看泛媒介時代的媒體運營

摘要：隨著傳播媒介的多樣化發展，各種各樣的媒體運營商層出不窮，因此如何在泛媒介時代突顯自身的媒介價值，成為其面臨的首要問題。航美傳媒從空間上對受眾進行細分，針對航空乘客這一“高收入、高學歷、高消費”的“三高”人群，呆用密集型增長戰略對其不同的媒體形式進行布局，迅速成為國內最大的航空媒體運營商。本文通過波士頓矩陣從戰略角度對其成長進行分析，同時提出其進一步的發展戰略。

關鍵詞：航美傳媒；媒體戰略；波士頓矩陣；增長戰略

中圖分類號：G206 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122(2011)03-0071-03

一、航美簡介

航美傳媒集團成立于2005年8月，是我國最大的專業航空媒體運營商。2007年11月7日，航美傳媒在美國納斯達克上市(NASDAQ：AMCN)，成為第一家登陸納斯達克的中國航空媒體集團。自成立以來，航美傳媒發展迅速，截至2010年航美傳媒集團已擁有中國航空數碼媒體市場超過90％的市場占有率，以及最大份額的機場傳統媒體資源，打造了覆蓋北京、上海、廣州等全國主要機場以及國航、東航、南航等多家航空公司2100多條航線的航空媒體網絡。

伴隨著航美傳媒的迅速發展，公司經營也面臨一些問題：機場特許經營費過高以及由此產生的長達六個季度的虧損；機場傳統媒體的優勢相對不明顯；加油站媒體前景不明朗等。這些問題對航美傳媒的進一步發展提出了挑戰。

二、航美媒體形式的布局

航美傳媒集團成立以后，通過增加產品種類和擴大航空市場，已經初步構建起覆蓋乘客全程、覆蓋全國主要機場、航線的媒體網絡。具體分析如下：

(一)航空電視媒體

電視媒體是集視覺、聽覺于一體的綜合媒介，具有直觀性和感染力。航空電視媒體是航美最早的產品，包括機場電視媒體和機載電視媒體。機場電視媒體是機場內唯一以節目和廣告搭載播出的視頻媒體；機載電視媒體是機艙內唯一的影音媒體，覆蓋100％的機上乘客，且處在封閉空間內，因此收視率高達94.6％。同時，針對具有高收入、高學歷特點的航空乘客，航美影視、航美節目分別提供高質量的影視及幽默、旅游、時尚、體育等節目內容。通過機場電視與機載電視的結合，航美傳媒已經形成覆蓋乘客出發、飛行、到達的全部過程以及國內主要機場和航線的電視媒體網絡。

(二)機場數碼刷屏媒體

2007年12月，航美將上市募得資金投向新的產品領域，推出自己的第二個數碼媒體產品——機場數碼刷屏媒體，即播放動態的數碼圖片廣告。根據LED屏幕的大小，分為機柜式數碼刷屏、獨立式數碼刷屏和108寸獨立數碼刷屏。航美傳媒進軍數字刷屏媒體領域是航美取得巨大成功最重要的一步，航美正確分析了當時的航空媒體市場：中國航空傳媒公司、東方航空傳媒公司等國有航空媒體公司在各自航機電視、雜志具有壟斷優勢；第七傳媒是國內最大的航機媒體運營商；正點航空傳媒在航空雜志方面擁有領先優勢。因此，航美傳媒集團在進行精確地市場細分后，準確地瞄準了新興領域——機場數碼刷屏媒體，其特點是廣告制作成本低且鮮艷奪目、視覺沖擊力強、傳播效果好。隨著機場資源的擴大，航美傳媒迅速奠定了其在機場數字刷屏媒體領域的優勢地位。

(三)機場傳統媒體

航美傳媒集團機場傳統媒體的發展起步較晚。2008年7月，公司成功獲得溫州機場室內戶外所有廣告媒體經營權，但是，航美正式進軍傳統媒體領域是在2009年獲得深圳機場、首都機場的核心資源以后。機場傳統媒體資源由航美傳媒集團全資子公司——北京維美聯合廣告公司進行運營，其中溫州機場由溫州航美專門經營，深圳、北京則由維美聯合進行運營管理。目前主要產品包括燈箱、看板及包柱貼膜等形式，可以根據客戶具體需求進行短期風暴和長期品牌宣傳，具有靈活性和創新性。

(四)加油站媒體

2009年4月，航美傳媒與中國石化集團簽署戰略協議，計劃開發中石化全國超過2.8萬個加油站媒體資源，由子公司航美金石傳媒負責具體運營。截至2010年6月4日，航美金石中石化加油站媒體已經在全國15個省、16個市設置了984個點位。根據廣告懸掛位置的不同，主要的媒體形式有大六翻燈箱、小六翻燈箱、立柱看板和墻體看板。但是，與機場優美及相對封閉的傳播環境、高質量的受眾相比，加油站的廣告環境有著質的不同，其廣告的傳播效果也大打折扣。

三、航美的發展情況

自2005年航美傳媒集團成立以來，便成為航空媒體的領軍企業，上市后的發展更為迅速。具體財務數據見表1：

營業凈收益(Net revenues)是營業收入扣除稅收后的凈額，而凈收入(Net income／loss)是在營業凈收入的基礎上扣除主營業務成本(Cost of revenues)、運營費用(Operating cost)加上其他收入所得。從數據中不難看出，航美的營業凈收入呈增長狀態，不過增速已明顯減慢，2010年前三個季度營業凈收入的增幅分別為7.9％、15.3％和7.1％，同樣說明了這一點。至于凈收入的部分，由于2007年開發機場數碼刷屏媒體、2009年開發機場傳統媒體和加油站媒體，導致成本和費用增加，凈收入為負。同樣的情況也發生在2010年前兩個季度，凈收益虧損額為6，999，000美元、5，501，000美元，但是隨著公司新開發產品的不斷成熟，公司盈利逐漸趨于穩定，第三季度凈收入為656，000美元。但是航美仍然面對高成本、高費用的挑戰。

由表2可以看出，機場數碼刷屏媒體已經成為航美最穩定、最重要的收益來源，基本形成穩定增長的模式；機場傳統媒體屬于剛開發的領域，繼續開發還有大幅增長的潛力；航空電視媒體的增長空間較為有限，其增速有減慢的趨勢；加油站媒體增長迅速，但是其收入只占航美總收入很小的部分，2010年前三季度收入分別只占總收入的0.4％、1.4％、1.9％，發展前景并不明朗。

四、從波士頓矩陣看航美的發展戰略

波士頓矩陣(BCG Matrix)又稱市場增長率一相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法，是由波士頓咨詢集團(BostonConsulting Group)首創的一種規劃產品組合的方法，為企業如何將其資源有效地配置到各個產品中提供建議。在此基礎上延伸出波士頓模型戰略規劃圖，為企業解決發展戰略規劃等問題。

波士頓矩陣對于處于不同象限的產品有不同的定義及相應的戰略措施：

1.明星產品(stars)：它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品通常能成為公司的金牛產品，需要加大投資支持其發展。通常采取密集型戰略和一體化戰略，擴大市場規模和占有率，加強競爭地位。

金牛產品(cash COWS)：又稱厚利產品，它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產品群，已經進入成熟期。特點是銷售量大，利潤高，且無需大量投資，能為企業帶來穩定的收入。但是其市場占有率面臨下跌的風險，因此企業可以選擇進行戰略聯盟來鞏固市場地位，或采取多元化戰略，利用原有優勢開發新的領域。

2.問題產品(question marks)：它是指處于高增長率、低市場占有率象限的產品群，前者說明市場機會大，后者說明在營銷方面存在問題。對于問題嚴重的產品，通常采取放棄戰略；而對于問題并不嚴重的產品，可以找到問題所在，加大投資，將其培育成明星產品。

3.瘦狗產品(dogs)：也稱衰退類產品，它是指處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。這類產品通常處在虧損狀態，無法為企業帶來收益，可以將其資源逐漸撤退到其他相關業務，或直接實行放棄戰略。

結合波士頓矩陣及其戰略規劃圖，可以對航美傳媒集團的成長戰略、未來應采取的發展戰略進行分析：

(一)航美的成長戰略分析

從上文對航美媒體形式的布局分析可以看出，其成長主要是采用密集型增長戰略。密集型增長戰略，又稱為加強型增長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。主要包括市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。

市場滲透戰略是指企業在現有的市場上增加現有產品的市場占有率。為此，企業必須充分利用已取得的經營優勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產品銷量，增加產品收入。對于每一個產品細分市場，航美傳媒通過提高產品和服務質量，吸引更多更優質的廣告客戶，從而增強自身競爭力。

市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。主要途徑包括開辟其他區域市場和細分市場。從成立初期與16家機場、6家航空公司合作，到目前與53家機場、12家航空公司合作，航美傳媒已經形成機場與航線緊密結合的航空媒體網絡，其媒體資源已延伸至全國主要的航空市場。

產品開發戰略是指通過改進或改變產品或服務以增加產品銷量的戰略。實施途徑主要包括產品革新和產品發明，前者包括改變外觀、包裝、規格等；后者則是推出新的產品類型。航美實施的產品開發戰略尤為突出，從開始的電視媒體，逐步推出機場刷屏媒體、機場傳統媒體及加油站媒體，通過各種形式的整合，增強公司的整體競爭力。

(二)從戰略角度看航美如何進一步運營

通過實施密集型增長戰略，航美傳媒得到迅速的發展，其產品迅速成為明星產品，在航空媒體領域獲得領先優勢。但是，密集型增長戰略將全部資源投入到相對單一的業務領域，這猶如“將所有雞蛋放入一個籃子里”，當市場變得飽和或因新技術、新產品的出現使消費者快速轉移導致其業務需求下降、行業發生萎縮時，采取這一戰略的企業容易受到極大的打擊。從航美的媒體形式來看，航空電視媒體已經逐步顯示出金牛產品的某些特點。因此，航美應適時調整發展戰略，采取多元化增長戰略來應對今后的挑戰。

多元化增長戰略，又稱多樣化或多角化增長戰略，是指企業的發展、擴張是在現有產品或業務的基礎上增加新的產品或業務。該戰略又分為相關多元化戰略和非相關多元化戰略。前者指企業新發展的業務與原有業務相互間具有戰略上的適應性，它們在技術、銷售渠道、市場管理技巧等方面具有相似的特點。后者指企業從與現有的業務領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求機會的策略。對于航美來說，由于一直大力開發新的市場和產品，造成連續六個季度的虧損，暫時不適宜采用風險較高的非相關多元化戰略。但是，在航美未來的運營中，可以實施相關多元化戰略，利用已有優勢開發相關領域，以規避風險，促進長期發展。

首先，盡快涉足航空報紙、雜志領域。與電視媒體相比，紙媒具有深度性以及便攜性、流動性。航空乘客大部分擁有高學歷，對有深度的紙媒需求較大。因此，如果能將數碼媒體和紙質媒體相結合，比如提供免費的雜志，使乘客既在機場電視、數字刷屏中看到了某一品牌的廣告，同時在旅途結束后又將含有此品牌廣告的雜志帶回家中，傳播效果一定更好。在這方面，可以先從與其他航空媒體公司進行戰略合作開始，積累經驗，逐漸形成后發優勢。

再次，借助航空影視的優勢，投資國內優質電影。近些年來，在航美的機載電視媒體中，不再僅僅只播放好萊塢大片，優秀的國產電影也紛紛在飛機上播放。因此，在國家大力發展文化產業的機遇下，如果能投資優質影片的制作，不僅為航美解決影視資源的來源，也會帶來巨大利潤。當然，投資電影存在較大的風險，航美投資電影《東風雨》就沒有達到預期收益。因此要在綜合考慮選題、劇本、導演、演員等一系列因素之后才能做出投資決策。

最后，利用與國內主要機場、航空公司合作的優勢和經驗，打造能夠為乘客、廣告主提供咨詢服務的平臺。對乘客而言，可以成為其咨詢航班信息、機場情況的服務商；更重要的是對廣告主來說，通過航美對不同機場、不同航空公司的信息掌握，可以為其提供如何進行廣告資源有效投放的決策。如果能成功構建起信息咨詢服務的平臺，必將對航美的進一步成功起到推動作用。