從企業戰略轉型看兩化深度融合

信息化與工業化的深度融合，至少可以有兩個角度的理解：如果把在戰術層面融合視為淺度的融合，那么在戰略層面融合，可以算是深度融合；如果把應用意義上的融合算作淺度融合，那么在轉型意義上融合，可稱之為深度融合。

“十二五”期間信息化與工業化的關系，主要是深度融合。對企業來說，兩化深度融合的重要切入點是企業戰略轉型，信息化要發揮引領企業戰略轉型的作用。

信息化與工業化的深度融合，至少可以有兩個角度的理解：如果把在戰術層面融合視為淺度的融合，那么在戰略層面融合，可以算是深度融合；如果把應用意義上的融合算作淺度融合，那么在轉型意義上融合，可稱之為深度融合。如果把兩者結合起來，讓兩化在戰略轉型層面發生融合，融合的深度自然是不言而喻的。

這種深度融合，具體到企業，就是將兩化融合落實在企業戰略轉型上。其中有一系列疑難問題，有待深入認識和解決。企業、信息化與戰略轉型的關系及存在的問題

首先，何謂企業戰略，何謂信息化戰略，二者是什么關系?

信息化是覆蓋現代化全局的戰略舉措。國家提出信息化戰略，自然順理成章。具體到企業，也有企業的信息化戰略。

然而細究起來，對企業來說，信息化戰略是什么意思?因為與信息化戰略并稱的，還有企業戰略。這就形成一個企業有兩個戰略的現象：一個是企業戰略，一個是信息化戰略。

這帶來進一步的疑問，企業戰略與信息化戰略，是工業化與信息化的關系，還是目的和手段的關系?似乎都不準確。觀察企業制定的信息化戰略的具體內容，獨立于企業戰略單獨制定的，說的多是信息技術應用，再向深度發展就是支撐主營業務、決策支持等，或實現集成、流程再造、柔性化等等。

老板怎么看信息化戰略?據我觀察，當信息化戰略獨立于企業戰略時，老板更多關注的是企業戰略，而非上述意義的信息化戰略。老板如果真的認為信息化算得上戰略，他早就自己親自過問，或建立CIO制度了。事實上，老板經常讓一位副總牽頭，代表這件事具有某種程度的戰略性，而具體做還是讓職能部門(如IT部門或信息中心來做)。差別往往只是在于讓不讓業務部門參與、甚至主導。即使讓業務部門主導信息化，也不等于使之戰略化。因為這些業務部門本身，很可能只是企業戰略的執行部門。

戰略終歸要落實在規劃上，在實施中，問題暴露得就更明顯。例如，企業規劃與信息化規劃，究竟是一個規劃，還是兩個規劃；在企業規劃之外，另搞一個獨立的信息化規劃，究竟代表對信息化的重視，還是代表對信息化重視得還不夠。至少在中央企業中，這兩種情況視具體條件不同，都可能成立。

為了避免二者矛盾，提出將信息化戰略融入企業戰略，這比搞兩個戰略，在融合方面應該說進了一步。但是，將信息化戰略與企業戰略融為一體，只是兩化深度融合的第一步。真到了融合的深水區，人們就會發現，形式上的融合已經不起作用了，以信息化現在普遍所處的弱勢地位，融為一體往往變成：企業戰略既定不變，信息化只不過圍著這個不變的中心轉，真的被“化”沒影了。

這種情況在客觀上要求搞信息化的人必須反思自己。不是反思自己提不高信息化戰略地位，而是反思自己為什么搞不懂企業戰略。這兩個問題是連帶著的。人們很少能從搞信息化的人嘴里，聽到透析企業戰略的一二三，無非是跟著老板鸚鵡學舌。搞信息化的人說不清楚企業戰略的所以然，是他們無法深度推進信息化的主因。

這個問題不解決，搞信息化的人在老板跟前就說不上話，談深度融合就沒有基礎。

其次，何謂轉型，也是個模糊概念。

信息化戰略對企業來說，到底是什么意思。如果類比的話，農業工業化戰略(也就是產業化戰略)，主要指對農業進行工業化改造和經營等等，則企業的信息化戰略，就是對企業進行信息化改造和經營。轉型確實有這個含義，但搞信息化的人，動不動就把轉型說成IT轉型，既不事關企業競爭力，也不關利益調整，更言不及改革制度之義。

從老板的耳朵聽起來，這樣的IT轉型往往代表著信息化本身的轉型，并不是他所思考的企業轉型。老板心目中的轉型，更接近博西迪和查蘭寫的《轉型》中提到的事情。但《轉型》這本書本身有它的問題，在戰略上不如波特清晰，在信息化上不如德魯克敏銳。作為《轉型》核心的商業模式近于模糊概念，作者只是經驗式地、形式化地談轉型，并未提煉出轉型在企業戰略上的實質內容，尤其不具有站在信息化戰略高度看出的實質內容。

《轉型》代表著傳統思維的天花板。什么是企業戰略意義的轉型，至今仍是老板的思維盲區。抓住這個盲區，用信息化思路，推動老板和企業一起實現戰略轉型，這其實是信息化在深度融合階段的重大機遇。信息化引領企業戰略轉型的正解

下面，我直截了當地說出個人正面的理解，這可能只是對我個人而言的“正解”。但至少現在我對這樣的理解堅信不疑。

企業戰略，又稱企業競爭戰略，按傳統的理解，歸結起來無非“成本領先”和“差異化”(又稱標歧立異)兩大基本類別。這是波特做出的戰略層的最高概括。往戰略之上進一步抽象，就是錢德勒總結的規模經濟與范圍經濟。成本領先，大致對應規模經濟；差異化，大致對應范圍經濟。老板的念頭，一般來說，是圍著這個轉的。因為這兩者，被稱為工業資本主義的兩大原動力。搞信息化的人不圍著原動力轉，不在原動力上有影響老板的獨到見解，就難怪要圍著老板轉，老板說什么是什么了。

道行深一些的老板當前的困惑在于，到底是要引導企業繼續走“中國制造”的路，也就是成本領先的規模經濟之路，還是引導企業走“中國創造”的路，也就是差異化的范圍經濟之路。在當前條件下，前者強在銷量和收入，而后者強在利潤。由于種種原因，這是一個各有利弊的兩難選擇。前者難在利潤太低，后者難在成本過商。

信息化在這件事上可以幫什么忙呢?搞信息化的人應該站在企業戰略的高度上，向企業指出、向老板指出：波特的企業戰略是有歷史局限性的，信息化可以帶來新的企業戰略。

具體來說，“成本領先”和“差異化”的兩難沖突，是以傳統工業化為存在總前提的。因為在傳統工業化條件下，大規模與定制，二者勢同水火，難以得兼。但是被波特否定的夾在中間戰略(相當于大規模定制戰略)，卻在信息化條件下“復活”成普遍的新企業戰略。這是大多數老板沒有看穿的問題，是老板的思維盲區，也是信息化轉型的實質所在。

企業要擺脫中國制造類型的困境，不是簡單轉向傳統范圍經濟(經常被簡單化、誤解為多角經營)，因為那很容易成為新的小農經濟，而是轉向與規模經濟結合的數字范圍經濟。信息化的真正戰略效力，就在于可以打破波特的魔咒(認為“夾在中間”戰略不可行)，可以做到成本領先與差異化兼得。這是戰略性地利用信息化的正途，是發揮信息化所長。

在這個層面上，根本不存在企業戰略與信息化戰略的區別。這是CIO站在老板角度思考問題應達到的境界。為老板解了這個難，信息化就不再是幫閑，而是幫忙了。我個人認為，兩化深度融合，就是要往這個方向深入。