TCL“諸侯文化”對并購后整合的影響

2011-01-01 00:00:00李衛寧陳科

商業研究 2011年2期

摘要：企業文化是企業競爭優勢的一個重要來源，然而企業文化的剛性有可能抑制企業對環境變化的動態適應能力。TCL經過多年的發展形成了獨特的企業文化，本文分析了TCL“諸侯文化”的形成，總結了“諸侯文化”的弊端，并結合文化的路徑依賴機制，分析了“諸侯文化”對TCL國際化并購后整合的影響。

關鍵詞：并購；諸侯文化；文化整合；企業文化

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

Research on Impact of TCL′s “Feudal Culture” on the Integration after MA

LI Wei-ning ，CHEN Ke

(School of Business Administration， South China University of Technology， Guangzhou 510641， China)

Abstract: The corporate culture is an important source of competitive advantage， however， the rigidity of corporate culture may inhibit its capacity to adapt the dynamic changes of business environment. After years of development， TCL has developed a unique corporate culture. This study analyzed the formation of TCL′s “feudal culture”， summed up the defects of “feudal culture”， and finally， combining with dependence mechanisms of cultural path， analyzed the impact of TCL′s “feudal culture” on the integration after MA.

Key words:merger and acquisition; feudal culture; culture integration; corporate culture

近年來，中國企業跨國并購成為一種主要發展模式或者途徑。但在過去的20年里，跨國并購中有65%的企業沒有獲得預期的協同效應和財務回報［1］，在跨國并購失敗的原因中，有大約80%以上是因文化整合而引起［2］。中國政府在1998年提出了“走出去”的戰略，中國企業紛紛到海外攻城略地，但基本上都鎩羽而歸。學術界對于TCL的研究主要集中在以下兩個主要方面：一是TCL早年成功改制，締造了一個家電王國，二是跨國并購的失敗。Eero Vaara（2003）認為，并購將不同背景和身份的人聚集在一起，然而在溝通和制定決策的過程中因文化差異而產生的分歧，造成了企業經營過程的不確定性［3］。TCL前期成功所形成的獨特企業文化對跨國并購整合的影響留給中國企業許多經驗和教訓，本文將通過對TCL集團國際購并案例的研究，分析企業特定文化對跨國并購的影響。

一、企業文化及對企業發展的影響

20世紀70年代后期企業文化開始運用于管理實踐，學者們開始研究這一企業現象。企業文化受到重視，則是美國學者帕斯卡爾和阿索斯（1984）對美日企業管理模式比較研究中提出了“7S（策略、制度、結構、技能、人員、作風，最終目標）管理模式”。美國企業管理過分重視策略、制度和結構等“硬”性因素，而對另外四個“軟”因素認識不足；日本企業則能“軟”“硬”兼施［4］。這四個“軟”因素就是一種企業文化。威廉#8226;大內(1984)認為，文化意味著一個公司的價值觀，諸如進取、守成或是靈活，這些價值觀構成員工的活動、意見和行為規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工并代代相傳［5］。

企業文化具有層次性，學術界普遍認為企業文化包括三個層次：物質文化、制度文化和精神文化。可以看出，文化是有形和無形的相互交叉。其中，有形文化是是企業文化的物質載體，無形文化是企業文化的本質，它們之間相互聯系。企業文化作用范圍通常只限于企業文化共同體內［6］。在這個共同體內，企業文化不僅對企業成員有凝聚作用，還對其行為、價值觀等有約束作用。不同的社會文化環境場，對企業文化的約束力不同，從而影響企業文化的創新可能性空間和創新能力［6］。我國學者鄒廣嚴（1988）也認為企業環境的不斷變遷，企業的應變意識和權變管理應要求企業文化具有某種靈活性［7］。這也就說明了企業要不斷的關注自己所處的環境，防止文化僵化而阻礙企業創新。尤其是企業之間進行收購后管理者要認識到企業文化的適應性，不同的企業共同體有著不同的企業文化，防止企業文化沖突影響企業的經營決策和經營績效。

Besanko(1996)等人研究指出企業文化創造價值的3條途徑［8］：第一，文化簡化了信息處理，使個人更好地把注意力集中于他們的日常工作；第二，文化補充了正式控制制度，減少企業中監督的成本；第三，文化減少了討價還價，因為文化可以影響企業中個人偏好，使員工行為趨向共同。我國學者郭冠清（2006）依據霍夫斯塔德的五維度文化模型對1995年世界最大500家公司進行實證研究得出文化對企業經營績效有顯著的影響［9］。以上所講的企業文化是適應企業的經營環境，迎合企業的發展的方向。然而，當企業所面臨的環境發生變化時，文化不可管理性使之成為一種慣性或是阻礙變化的來源，從而對企業經營績效不利。這種文化就是一種病態的企業文化，就需要進行文化的變革。

二、TCL企業文化的特征

（一）諸侯文化的形成

John P.Kotter(2002)認為，在特定的情形下，價值觀念或信念（企業特征、企業經營策略、企業經營模式等等）會融入到企業文化之中，由此提出了企業文化產生的一般模式［10］（如圖1）。

1.企業家和高層管理團隊。企業家帶領自己的管理團隊在激烈的市場競爭中，從小到大，從弱到強、有著非凡的成功經歷。企業的成功與企業家的成功聯系在一起，企業家的品格、意志、理念和精神也就必然會體現或融入到企業文化的建設當中，甚至起到決定性的作用。

1997年4月，惠州市政府批準TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點，并與李東生簽署了為期5年的放權經營協議。根據協議， 1996年TCL的3 億元凈資產全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產回報率不得低于10％。如果多增長10％-25％，管理層可獲得其中的15％；多增長 25％-40％，管理層可獲得其中的30％；多增長40％以上，管理層可獲得其中的45％。“增量獎股”繞開了國企以存量資產改制在定價上的尷尬，經濟學家周其仁將其稱為“面向未來訂立的契約”［11］。

2.企業經營行為。在這種制度創新的激勵下，TCL大膽起用人才，并采用“授權經營”。各個企業的負責人直接負責自己所管轄的領域，成為各個山頭的“諸侯”。表現好的“諸侯”可以獲得可觀的股份獎勵，因此各個“諸侯”想盡各種辦法來獲得“增量”的業績增長。

3.企業經營成果。在1997－2001年的惠州市政府與TCL簽署放權經營協議的5年期間，TCL又實現了一次飛躍。TCL年銷售收入從1997年的30多億增長到2001年的200多億元，成長為國內行業領先的大型企業集團。企業的授權經營取得了成功，而且持續了相當長一段時間。

4.企業文化形成。當然，政府獎勵承諾的全部兌現也是“授權經營”一項了不起的成就，TCL集團的股權結構也由國有獨資轉變為國有控股、經營層和員工參股。授權經營使TCL經營層尤其是“一把手”獲得了空前的自主權和控制權，也正是這種激勵造就了TCL的“諸侯文化”。

TCL的“諸侯文化”就是高管團隊具有“諸侯”特色管理思維方式，比如“授權經營”、“速度沖擊規模”、“扎硬營，打死仗”、“鐵打的營盤，流水的兵”、“槍桿子出政權（培養自己人）”、“分級抬轎子（自己人的分級管理）”等等，體現了這種“諸侯文化”下企業管理方式上追求速度、小組織的團結、甚至江湖義氣、派系斗爭的特點。總之，TCL 的“諸侯文化”是在國有企業改革過程中，由企業領導者及其管理團隊的經營管理思想在組織的發展過程中不斷傳播和滲透，因取得了顯著的成績而受到企業員工的支持和擁護。因此TCL 的“諸侯文化”是一種由領導者自上而下推動而形成的，并深深的根植于組織的歷史發展過程之中，而且受到企業員工的堅定信奉和保護，因而它很難被移植和改變［12］。

（二）“諸侯文化”的特點及弊端

根據獎勵協議，各“諸侯”獲得了空前的自主權和控制權，可以把自己的價值創造轉化成可觀的利益分享。正是這一點，曾經對TCL年平均50％的高速增長起到了關鍵作用。但是各“諸侯”為了創造可觀的“增量”價值，所采用的策略往往體現在急功近利、不擇手段、甚至私吞企業資產等短期行為。因此“諸侯文化”給企業的管理和經營產生了很多不良的影響。

1.人力資源管理。一朝天子一朝臣。每位新任“諸侯”，對于前任的人員往往采用的是一鍋端式的更換。尤其是關鍵崗位，無論前任對公司有多大貢獻，也不管這種更換對公司利益有多大損害，絕對是任用自己的人，造成管理的封閉，導致優秀人才被排擠而流失。企業在這種頻繁人事更換中，很難形成好的積累。過去好的東西、經驗會因為新任領導的否定而消失。過去犯過的嚴重錯誤，會在新領導這里很容易重復犯。高層及中層的頻換更換，導致公司對基層員工利益的漠視。這使得新招大學生的流失率在實習期間就曾達到50％以上。

2.監督控制。沒有趕上改制股份獎勵的后繼“諸侯”，由于權力大監督少，容易形成自己的利益團體，進而形成體系性的“貪腐”。由于掌握龐大的企業資源，往往高管一上臺就通過轉移資產、倒賣賺差價、收取客戶回扣、參股TCL的供應商、同客戶串通騙取公司資產等等不端行為謀取私利。

3.企業績效。業績考核重銷量不重視利潤和長遠利益。為了達到銷量目標，也為了達到當期銷量獎勵，大量賒賬銷售，形成很大的應收賬款問題。

4. 組織結構。（1）財務、人力資源部門在企業的地位低。在沒有相應的監督控制機制下，財務聽命于業務，因而成為業務為非作歹的幫兇。即便總部派來監督人員，由于利益的驅使往往也被業務負責人同化。實在不行，業務負責人還可憑借自己的關系、特權、客戶資源、內部小團隊對各種約束、監督進行驅逐或更換。人力資源部門在這種“諸侯文化”下形同虛設，無法做任何有效的人事決策，只是作一些考勤、工資核算、員工變動手續辦理等等一般性事務。即便是現在TCL也導入了各種評估工具如CTS（員工成長合約）、360度評估等等，但往往也是領導說了算，無法公正客觀的進行考評。(2)后“諸侯”時代，TCL引入了一些沒有TCL背景的職業經理人，盡管“諸侯”沒有了，但是“諸侯”的影響還在，結果形成了代表不同利益的各個職能部門之間的利益博弈，掌握資源多的就會在運營環節截留利益。由于“諸侯文化”的積弊太多太久，短期內很難有大的改觀，因此很多空降的高管很難在TCL有所作為。

三、諸侯文化對并購后整合的影響

企業文化功能具有兩重性：健全優良的企業文化對企業組織的成長具有促進作用，病態不良的企業文化對企業組織的發展起阻礙和破壞作用。企業文化的優良性是有時間、條件和地點限制的［6］。TCL在不同階段取得的成果表明了文化具有相對性，不存在永恒不變的“放之世界皆準”的企業文化。

（一）企業文化的路徑依賴

在單一的企業文化氛圍中，經理人員總是不重視相關經營環境的改變，保持著傳統的經營策略，行為方式過于僵化。他們排斥其他人，特別是職位比他們低的人，開創新型的經營策略和實施新的行為方式，禁錮其他人的思想觀念。簡單的說，就是人們過去的行為方式決定其現在可能的行為方式，這就是所謂的“路徑依賴”。洛斯（North）認為，路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑，無論是好是壞都可能對這種路徑產生依賴。企業文化都是經過歲月積累逐漸形成的，具有強烈的傳承性、記憶性和排他性的路徑依賴特征［13］。隨著企業文化的形成和發展，不管這種文化的優劣，員工一旦被“鎖定”在原有的文化氛圍中，就會在思維定式和價值觀念上存在慣性，對這種文化產生很強的依賴［14］。問題的實質在于，作為組織員工所共有的一套假設、信仰、價值觀和行為準則，企業文化具有一種難以改變的、尚未得到深入研究的剛性特征［15］，剛性又進一步導致思維模式以及行為上的慣性。企業文化的自身特性成為企業并購的文化整合所必須面臨的先天障礙（廖泉文，2003）［16］。因此，企業并購后，在慣性的作用下，曾經促進企業發展的文化與新的企業內外部環境出現矛盾。如果忽視文化差異及文化適應性等特征，繼續推行原來的價值觀和行為的同時必然會否定另外的一些價值觀和行為，文化就會對企業的戰略調整產生了阻礙作用。

TCL自身也清楚這種“諸侯文化”的弊端，但是企業前期的成功以及高速發展，讓企業很難自省和下決心來根治這種病癥。在國際化進程中，TCL希望授權經營能繼續推動企業的前進。但是這一次TCL沒有那么幸運，國際化的海很深，這種粗放型的管理并不具備普適性。

（二）“諸侯文化”在并購后的表現

1.經營績效。企業文化的權變觀認為，環境是組織生存的土壤，它不能直接被企業控制和改變，只有當企業文化的適應企業所處的環境時，這種文化才是有效的文化，企業文化與經營環境的適應性創造競爭優勢。隨著經營環境的變化，當企業文化難以適應這些改變，導致企業文化的適應度大大降低時，企業經營績效也隨之降低。因此，長期缺乏多樣化文化的公司會制約組織適應的能力［17］（Gorden，Ditomaso，1992）。

1999年，TCL開始了國際化經營的探索，主要是在東南亞地區投資建廠。在經濟全球化條件下，TCL積極利用這個外部條件開始了跨國并購。2003年11月至2004年7月29日，TCL旗下的TCL國際（2005年改名TCL多媒體）控股和湯姆遜公司組建合資企業TCL-Thomson Electronics Ltd(以下簡稱TTE)。2004年8月31日，TCL通訊與阿爾卡特組建合資公司TCL-阿爾卡特Mobile phones(以下簡稱TA)。無論是TCL的彩電業務還是手機業務在并購之前，在國內市場都是持續盈利的。隨著TCL“走出去”并購戰略的實踐，外界經營環境的變化，企業文化卻沒有發生革新，以致在并購后整合過程中忽視文化差異，忽略文化整合或者強行推行TCL主導文化，致使企業業績在并購后持續下滑。合資公司成立當年，TTE公司虧損6 000萬港元，TCL手機業務虧損2.83億元。從圖2可以看出，在國內市場發展的TCL 2001-2004年企業凈利潤持續增加，經歷2004年的兩次跨國并購后，企業凈利潤大幅度下降。TCL集團的兩項收購，嚴重拖垮了集團整體利益。

2.經營模式。不同企業有不同的經營思想，當不同經營方式的企業合并后，在經營思想方面的沖突會在經營形式上體現出來。而在經營形式上，不同所有制、不同管理體制又會形成決策方式上的沖突。

在TCL與湯姆遜合資的協議中，雖然TCL控股了合資公司，但是卻把銷售和渠道控制權交由Thomson來全權代理，TCL計劃在歐洲和北美繼續推行在中國取得成功的授權經營模式。但是這次TCL卻失敗了，問題是TCL沒能理解國外的公司治理結構的特點。正如郎咸平在研究公司治理發展演變歷史的時候，分析了在歐洲有限責任公司不流行的主要原因：一是歐洲國家工會對員工，包括職業經理人的強力保護；二是企業的信托責任缺乏優秀的歷史傳承（法國因信托責任的缺失，歷史上曾關閉有限責任公司達100年之久）［18］。從而導致職業經理人缺乏信托責任感，一旦監管缺失，職業經理人就會出現嚴重的代理人問題，會傾向于謀取個人利益最大化。TCL的銷售環節沒有采取控制措施，使TCL陷入了這種“潛規則”的陷阱當中，其銷售費用急劇攀升，達到了營業額的23％，高出行業平均水平5％左右。

3.人力資源管理。美國管理大師德魯克在成功并購的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當是并購后整合成功的關鍵因素。并購后整合遇到的最大困難是如何處理好原有企業文化之間的差異和共性，這將決定并購后企業文化整合的模式和重建員工的向心力與工作熱情。如果并購方對目標公司經營業務不熟悉，又找不到合適的主管，則應繼續留用目標公司主管［19］。

在TCL并購后的人力資源整合過程中，“諸侯文化”導致了TCL高層管理者的頻繁更迭，TTE公司在不到3年時間內更換了四任CEO（胡秋生、趙中堯、李東生、梁耀榮），TCL多媒體公司也更換了六任管理者（胡秋生、趙中堯、李東生、史萬文、藤古和男、梁耀榮）。TCL并購后不僅擁有原湯姆遜的優秀人力資源，還延攬了很多國際化人才，如從菲利普、LG和東芝等企業引進了許多管理人員。但是頻繁的高管更換，以及新CEO上任之后對管理團隊進行的人事變動，使得這些優秀的職業經理人難以施展抱負，最終紛紛離職。

公平理論認為，人的工作積極性不僅受個人實際所得報酬的絕對值的影響，更受到其相對值的影響，即個人對某工作的付出和所得與他人的付出和所得進行比較之后所產生的心理上的公平感或不公平感，這決定了其工作的積極性。在TTE公司，外方員工的薪酬保持了原湯姆遜的薪酬，而中方員工的薪酬也未做相應的調整，中方管理人員的報酬甚至比外方的普通員工還低。這種情況導致了中方管理人員心理的失衡，對管理層工作的積極性產生了很大的負面作用。

4.激勵機制。人們在采取某項行動時的取決于其對行動結果的價值評價和預期達到該成果可能性的估計。因此管理者應該針對不同時期設置不同的激勵目標，獎勵的設置應因人而異，應該關注大多數成員認為績效最大的激勵措施。

5年的增量增值激勵，給TCL的元老級別的各個諸侯獲得了極大的回報。尤其是2004年集團整體上市后，各高管以及擁有公司股票的員工紛紛賣出獲利，一時間TCL成了造富工廠，很多元老、高管都身價猛增。這些“諸侯”及中高層成了TCL改制最大的收益者。并購后，由于經營的困難加劇，激勵目標很難完成，他們的經營方式往往聚焦內部如何降低成本，而不是聚焦市場、客戶。雖然這是有增加現金流的現實無奈，但是“諸侯”的業務開拓激情已經不如以前高昂。裁員、取消部門間利益截留、求穩、平穩過渡、不影響自己仕途成了各個“諸侯”的主要經營策略。

四、結論與啟示

Kotter（2002）在對200多家公司的企業文化和經營狀況進行研究之后，將企業文化分為三種類型［10］：強力型企業文化、策略型企業文化、靈活型企業文化，而且不同類型的企業文化對經營績效的影響是不同的。TCL的“諸侯文化”就是一種強力型文化，這種文化在適應外界環境的情況下，會有利于企業戰略目標的實施和企業經營管理的提升。在TCL改制的過程中，員工的基本價值觀念與企業戰略目標相一致，“諸侯文化”發揮一種巨大的力量，激發了員工工作熱情，保證企業戰略的有效實施，使TCL在同行中取得輝煌的成果。但是隨著企業環境的變化迅速，“諸侯文化”的剛性使得TCL不能及時適應環境變化，影響了企業戰略的有效實施。TCL通過并購實施并推進其國際化戰略之后，企業經營環境的動態程度不斷提高，企業原有文化與企業發展的要求存在著嚴重的不適應，最終導致TCL并購整合的失敗。

近年來，國際并購成為中國企業全球化擴張的一種戰略，隨著企業經營環境的不斷變化，企業文化應隨之創新。并購后企業文化整合應該在適應企業發展的基礎上推動原有企業文化之間的相互接觸、交流、吸收、滲透，最后融為一體，這也是企業文化創新的過程。企業文化的創新為企業進一步發展提供活力，也使企業文化自身不斷改善和完善。中國企業要想在跨國并購浪潮中做大做強，承認文化差異、理解文化差異、解決文化沖突、進行文化整合是最重要的問題，如果解決不好就會給企業的發展帶來災難性的后果。

參考文獻：

［1］ Dewarrd，Dutton J E. The Adoption of Radical and Incremental Innovations: An Empirical Analysis［J］．Management Science，32（11）：1422-1433.

［2］ Roger Miller，Mike Hobday，Thierry Leroux-Demers. Innovation in Complex System Industrial: the case of Flight Simulation .Industrial and Corporate Change［M］．Oxford University Press，1995:362-400.

［3］ Eero Vaara. Post-Acquisition Integration as Sensemaking: Glimpases of Ambiguity，Confusion， Hypocrisy and politicization［J］．Journal of Management Studies，2003，40（2）：859-894.

［4］帕斯卡爾，阿索斯.日本企業管理藝術［M］．南寧：廣西民族出版社，1984：3-18.

［5］威廉#8226;大內.Z理論——美國企業怎樣迎接日本的挑戰［M］．北京：中國社會出版社，1984:169.

［6］譚偉東.西方企業文化從橫——當代企業管理思想［M］．北京：北京大學出版社，2001:23，67.

［7］鄒廣嚴.管理之魂［M］．成都：西南財經大學出版社，1988:30.

［8］ Kilman R，Saxton M，Serpa R. Gaining control of corporate culture［J］．San Francisco: Jossey Bass， 1985.

［9］郭冠清.文化因素對企業經營績效的影響研究［J］．中國工業經濟，2006:91-97.

［10］約翰#8226;科特.企業文化與經營績效［M］．北京：中國人民出版社，2002:7，146.

［11］杜亮. 李東生：沒有原罪的改制［J］．中國企業家，2008(8).

［12］查爾斯#8226;甘瑟爾.并購中的企業文化整合［M］．干春暉，譯.北京：中國人民大學出版社，2004:13.

［13］李少惠，舒云岳.企業文化的路徑依賴及超越［J］．科技管理研究，2006（6）.

［14］李建設，王行佳——基于路徑依賴理論的企業文化變革［J］．大連海事大學學報(社會科學版)，2009(6）.

［15］陳傳明.企業文化的剛性特征：分析與測度［J］．管理世界，2005(6).