家得寶/美頌巴黎 敗在模式

文·本刊記者 闞世華

2011年初，家得寶位于北京西四環(huán)的門店宣布正式關(guān)閉。家得寶是美國全球領(lǐng)先的家居建材連鎖超市,擁有超過2200家的連鎖商店,遍布美國、加拿大、墨西哥及中國。

至此來自美國、世界排名第一的家居建材超市算是正式與北京市場揮手告別。

這是家得寶新任總裁周雷蒙上任半年多實施的第三個關(guān)店計劃。此前，家得寶已經(jīng)分別關(guān)閉了位于北京分鐘寺的門店和一家位于天津的門店。目前，家得寶在中國僅余7家門店，未來將何去何從？此時，家得寶依然對外宣稱將照常向顧客提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，公司會堅持在中國市場的長期戰(zhàn)略，將繼續(xù)在中國市場尋找機會。

無獨有偶，僅僅過了3個月，又一世界500強、著名建材超市美頌巴黎由于經(jīng)營困難，虧損巨大，決定提前終止并退出中國市場。美頌巴黎隸屬于圣戈班集團法國圣戈班集團建材分銷部，是歐洲建材分銷商的領(lǐng)導者。在包括法國、英國、德國、荷蘭和中國等20多個國家擁有3800多家商店。

家得寶關(guān)店，美頌巴黎業(yè)績狂跌，這一切表明，世界巨無霸外資家居建材零售商在中國市場似乎都有些“水土不服”。

2006年底，家得寶成功收購了北京、天津、青島、西安、鄭州、沈陽6個城市共12家家世界連鎖店，經(jīng)過了一系列的投資整合和門店改造，與2007年8月26日在中國正式開業(yè)。目前，而在家得寶公司網(wǎng)站中，北京站點已經(jīng)取消。而美頌巴黎公司的網(wǎng)站，也只剩首頁可以打開。點擊進入后，是5封公司的聲明，證實美頌巴黎倒閉的傳聞。

家得寶：4年換3任總裁

從2006年底收購“家世界”，在進入市場的四年多時間里，家得寶接連換了三任中國區(qū)總裁，但是依然沒有找到自己的盈利模式。

家得寶第一任中國區(qū)總裁陳耀東做過多年北京華聯(lián)綜超董事長。他的首次亮相是“家世界”的門頭上換成家得寶之后5個多月的2007年5月23日，“綠色環(huán)保·我的選擇”，給350種產(chǎn)品貼上了綠色環(huán)保標識，以推銷家得寶的環(huán)保理念。可環(huán)保這一招顯然未奏效，2008年11月，陳耀東被下課，之后，全國珊閃亮登場。

全國珊曾是百安居在中國市場最輝煌時期負責采購的副總裁。此人長期與供應(yīng)商打交道，他上任之后最常喊的一句口號就是“顧客第一”。但在他的任期上，家得寶關(guān)閉了青島店、沈陽店和北京分鐘寺店。不久，全國珊謝幕，周雷蒙接任。

周雷蒙此前是家得寶亞太區(qū)采購總經(jīng)理。其剛上任5個月，天津東麗店關(guān)門，兩個月之后，再關(guān)閉北京西四環(huán)店。與其說周雷蒙是在為家得寶的發(fā)展尋求出路，還不如說是給陳耀東和全國珊兩任前總裁收拾爛攤子。至此，家得寶殘存的7家店還能維持多久？家得寶真正的出路在何方？周雷蒙仍然沒有答案。

“其實，原來‘家世界’的家居管理非常好，他們學習了家得寶的管理模式，本土化也做的非常好。但家得寶入主后，‘高價空降’的高管幾乎犯下了所有的錯誤，吃掉了公司所有的利潤，因為他們要花很多錢。”前家得寶高管說。在這位家得寶高層管看來，家得寶的遭遇，“是美國式的倉儲式大賣場文化在中國市場，甚至在亞洲地區(qū)能不能活下去的問題，是本土化經(jīng)營與全球化管理矛盾的問題，是跨國零售集團與中國大型業(yè)主的關(guān)系問題。”

家得寶曾經(jīng)有段時間同時有9家門店拒付業(yè)主租金。據(jù)家得寶內(nèi)部人士透露，當時，除天津友誼路店和西安蓮湖店，家得寶其他的在華門店均處于虧損狀態(tài)。即使在所有店中處中上游的青島店，也處于虧空的邊緣。據(jù)悉，2008年，青島店的銷售額是9967萬，按照家得寶平均毛利率18%，利潤額近1800萬元。但在扣除增值稅300萬元，以及超過500萬元的房租、人力成本、電費等運營成本，并分攤總部費用后，盈利空間有限。

經(jīng)營不善是家得寶自身的問題，有業(yè)內(nèi)人士分析指出，“它在華戰(zhàn)略不清，從家世界接手后，人事調(diào)整過大，經(jīng)營管理混亂，導致持續(xù)虧損或盈利不佳。”正因為如此，“美國總部對中國業(yè)務(wù)沒有了信心。在業(yè)主要對物業(yè)進行投資改造時，家得寶根本沒有心思與業(yè)主合作。而且，家得寶沒有任何預算來與業(yè)主合作做這個事情。美國總部的管理層也沒有心思好好考慮這個問題，所以，他們做了一個簡單的決策，直接把門店關(guān)掉。”

家得寶全球總裁Frank Blake曾在接受路透社采訪時說：“我們在中國還沒找到正確的盈利模式，中國市場對DIY家居建材需求不夠。未來，我們要么找到在中國盈利的方式，要么離開中國。”

家得寶曾經(jīng)希望通過DIY的方式將中國建材市場越做越大，但是四年時間內(nèi)連換三任總裁，每任的經(jīng)營理念又各有高見，因而實在難以形成一個清晰的定位。“水土不服，沒有針對中國市場做出調(diào)整，仍照搬國外那一套是這些洋巨頭失敗的主要原因。”業(yè)內(nèi)資深人士表示，“在美國，家得寶以主打DIY贏取市場，但在中國市場，這一理念并不適應(yīng)。”

國情的巨大差異似乎接連幾任中國高管都沒有意識到，而是一門心思研究所謂的市場戰(zhàn)略，但銷售及售后模式因國情不同，同樣會出現(xiàn)用戶流失的問題。家得寶似乎只考慮到了價格因素，而沒有想到銷售模式及售后服務(wù)同樣會讓中國用戶敏感。

在中國，消費者在家裝方面一向都是雇工人裝修，幾乎沒有人會像美國消費者可以自己回家組裝。DIY零售商面臨來自中國龐大家裝市場的激烈競爭，這些市場在同一個屋檐下銷售許多不同品牌，并提供服務(wù)，賣場面積是一家家得寶門店的好幾倍。

與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商不一樣，價格并不是家得寶等建材超市的優(yōu)勢。消費者仍習慣于到家得寶等建材超市比較材料價格，然后再到當?shù)氐慕ú某恰疤浴蹦切┢奉愊嗤r格更低的建材產(chǎn)品。

隨著家得寶中國關(guān)店的余震，以及高層人士的變動，家得寶面不得不艱難收拾這片殘局。去年，美國市場研究公司曾對家得寶進行初始評級，將其定為“強于大盤表現(xiàn)”。與此相呼應(yīng)，家得寶在當時公布的第一季度財報，其凈利潤從2008年同期的3.56億美元(合每股21美分)，增至5.14億美元(合每股30美分)，增幅達44%。但細看財報可發(fā)現(xiàn)，這些增長的盈利，主要來自開支的減少，而不是業(yè)績的增長。事實上，其一季度的營業(yè)收入同比下降了9.7%。財報期內(nèi)，家得寶同店銷售額下降了10.2%，相較美國本土市場同店銷售額下降8.6%，可見它在中國等海外市場的經(jīng)營不容樂觀。對于家得寶中國的員工來說，這尤其不是個好消息。

事實上，家得寶對外公布的“業(yè)主裝修”，也只是關(guān)店的導火索，而全球金融危機、中國房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)冷，也只是加劇了家得寶的經(jīng)營困境。這一事件的背后，是其中國市場水土不服和中國戰(zhàn)線的收縮。

業(yè)內(nèi)人士透露，家得寶掙扎在盈虧線上的中國業(yè)務(wù)，被美國總部視為“雞肋”，因?qū)κＳ?1家門店中的多家也在進行“是否關(guān)店”的評估。如果不能及時挽救業(yè)績的下滑，重新調(diào)整中國戰(zhàn)略，解決美式倉儲大賣場和中國市場的磨合、本土化經(jīng)營與全球化管理的矛盾，處理好與中國大型業(yè)主的關(guān)系，完全撤離北京也許只是個開始。

最初，家得寶給自己畫了一個很大的餅：根據(jù)其中國區(qū)發(fā)展規(guī)劃，預計于10年之內(nèi)超過百安居，成為中國建材零售市場排名首位的企業(yè)。其實，早在家得寶入駐中國第二年，百安居開始砍斷自己的“枝葉”，陸續(xù)關(guān)閉了福州、深圳等地的三家門店。樓市對于建材市場的傳導作用顯而易見。2008年一季度的建材數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)家裝建材市場銷售額的同比增長率為負15%，市場的實際需求至少減少了30%。

長期研究家居建材行業(yè)的專業(yè)人士馬文瑞表示，樓市低迷對建材家居市場的影響是一個方面，更為嚴峻的是，建材超市這種模式在中國的發(fā)展遇到了瓶頸。

但是，此時深處震源中心的家得寶還在沾沾自喜，直到2008年四季度財報顯示，家得寶該財季總銷售額為146.1億美元，同比下滑了17%；當季虧損5400萬美元(合每股虧損3美分)。中國市場拖了家得寶的后腿。

至此，在中國生根發(fā)芽的家得寶，開始像百安居一樣不斷做減法。從2009年至2011年，家得寶陸續(xù)關(guān)閉了中國5家門店，2006年從家世界手中花1億美元購得的12家分店后來只剩下7家（天津4家、西安2家、鄭州1家），甚至一度退出北京市場。對此，英國《金融時報》評論稱，家得寶一直未能找到適合中國這個全球最難做的家居市場的商業(yè)模式。

<1)，且各件產(chǎn)品是否為不合格品相互獨立．

有人指出，家得寶北京的兩家店地理位置存在先天不足，都沒有形成家居商圈。在“貨比三家”成為基本購物法則的今天，人們往往習慣于到賣場扎堆的地方選購產(chǎn)品，除非能具有像居然之家、宜家、曲美那樣的品牌號召力。家得寶在北京的店面太少，品牌知名度也有限，很多人根本不知道它的存在，一直處于邊緣化的尷尬狀態(tài)，能實現(xiàn)什么樣的銷售業(yè)績可想而知。

由于對中國市場的投入并不大，家得寶的全球邏輯是希望中國市場能找到自己的生存之道。作為美國僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵蹋业脤氃谄渌袌龆碱H為成功，其全球門店達1200多家。家得寶公司2010年三季財報顯示，當季凈利潤為8.34億美元，同比增長21%，銷售收入166億元，同比增長1.4%。

美頌巴黎：有正確的邏輯，沒有想當然的業(yè)績

與家得寶不同，美頌巴黎之前的經(jīng)營似乎還沒有特別的情況出現(xiàn)。2009年，當時美頌巴黎中國區(qū)總裁聶文江還曾豪言，美頌巴黎的開店速度將明顯加快，打算在蘇州開設(shè)分店，華西和華南等地也在緊鑼密鼓地籌備中，未來計劃開店數(shù)預計達到12-15家，未來將以每年在中國開10家店的速度發(fā)展。

由于金融危機的影響，美頌巴黎驚醒了業(yè)態(tài)調(diào)整，從建材超市調(diào)整為家庭裝修服務(wù)，在上海先后開出汶水、張江、周浦、高行、嘉定、青浦、松江等面積在200平方米左右的家裝小店，只保留8000平方米的美頌巴黎宜山店作為美頌巴黎在上海的旗艦店、樣品陳列基地，供在美頌巴黎家裝消費的顧客選購建材商品。

與傳統(tǒng)的建材超市相比，美頌巴黎有著獨特的運營模式。美頌巴黎除在商場展示廳陳設(shè)的視覺上取悅消費者外，專門設(shè)立了物流倉庫，以方便建材企業(yè)直供產(chǎn)品，減少中間環(huán)節(jié)，降低商品價格；另外，還發(fā)揮跨國企業(yè)的優(yōu)勢，設(shè)立了專業(yè)全球建材采購中心，以降低成本，實現(xiàn)低價的承諾。

聶文江曾表示，圣戈班在中國的競爭策略與歐洲一樣，希望通過10年的努力做到中國家居市場的第一、第二。“這是母公司圣戈班的一貫發(fā)展策略，無論在哪里，都要做到第一、第二，倘若做不到，那就將撤出中國市場。”而對于如何達到這個目標，聶文江堅持有針對性地特色經(jīng)營，并以收購兼并的方式進行區(qū)域性擴張。不同于其他建材超市擴張策略的是，美頌巴黎走的是區(qū)域擴張的道路，即在一個方位區(qū)域內(nèi)開諸多分店，相比于其他建材超市在全國范圍內(nèi)大張旗鼓地擴張，美頌巴黎這樣區(qū)域性小規(guī)模地擴張會在物流、管理、服務(wù)上更能形成連鎖效應(yīng)。

然而，美妙的想法及構(gòu)思并沒有完全帶來成就，無論是家得寶的周雷蒙，還是美頌巴黎的聶文江，他們都未能給來自于西方的這些大型跨國建材企業(yè)在中國尋找到根本性的發(fā)展途徑。他們似乎并不知道中國消費者到底需要什么，也不知道不同級別的消費者的習慣，更談不上幫助“外來的和尚”念好中國這部“經(jīng)”。

家得寶與美頌巴黎：為外企敲響了警鐘

無論是家得寶，還是美頌巴黎，這些跨國建材巨頭們沒有意識到，當?shù)胤秸雒娓深A任何市場行為時，其效果一定非常明顯，房地產(chǎn)就是一例。相信美頌巴黎對此應(yīng)該深有感觸，因他們退出的理由之一就是地產(chǎn)界的調(diào)整。

業(yè)內(nèi)人士分析認為，在北京，家居賣場的個性和特色能給人們前去消費的理由，但光憑這些還遠遠不夠，比如，居然之家有“先行賠付”，集美家居有“把班車開到顧客家門口”‘城外誠有“家居模范城”，北京建材經(jīng)貿(mào)大廈有“高端與原創(chuàng)產(chǎn)品”……對比他們，家得寶、美頌巴黎只有個性和特色，而沒有至關(guān)重要的、貼近消費者的——實惠。遠離消費者的內(nèi)心，規(guī)模就算再大，浪漫主義再濃，終究還是會被消費者拋棄的。

資深人士認為，家得寶或美頌巴黎在中國遇到的并非個案，更多的是具有共性的問題。家居建材市場盤子散、模式雷同，同時存在眾多不規(guī)范的現(xiàn)狀(回扣、供零關(guān)系惡化、以次充好等)，所以，并非歐美經(jīng)驗的簡單復制，就可以做大市場。此外，家居建材市場對批發(fā)市場的依賴程度深，它不等用于零售連鎖。隨著商業(yè)物業(yè)費用的增加，零售連鎖成本也逐漸加大，商業(yè)地產(chǎn)和家居連鎖的結(jié)合也就變成了一種應(yīng)對方式。

此外，本土化策略缺失或者不足，也是家得寶、美頌巴黎失敗的重要原因之一。而這兩家跨國建材巨頭在中國所謂的本土化，在目前看來，顯然就是一句空話。空降具有海外背景的中國高管，并非就是本土化的重點要素，而家得寶的巨頭效應(yīng)、美頌巴黎的浪漫色彩，這些所謂的特色，在中國消費者眼中，根本無關(guān)痛癢。隨著中國本土建材連鎖業(yè)的崛起，更加貼近于百姓消費習慣以及人性化的服務(wù)，使得國內(nèi)本土建材連鎖找到了戰(zhàn)勝跨國巨頭的秘密武器，同時，也找到了他們的目標人群，因而，這些本土企業(yè)能夠在博弈中占上風。