家得寶/美頌巴黎 敗在模式

文·本刊記者 闞世華

2011年初，家得寶位于北京西四環(huán)的門店宣布正式關閉。家得寶是美國全球領先的家居建材連鎖超市,擁有超過2200家的連鎖商店,遍布美國、加拿大、墨西哥及中國。

至此來自美國、世界排名第一的家居建材超市算是正式與北京市場揮手告別。

這是家得寶新任總裁周雷蒙上任半年多實施的第三個關店計劃。此前，家得寶已經分別關閉了位于北京分鐘寺的門店和一家位于天津的門店。目前，家得寶在中國僅余7家門店，未來將何去何從？此時，家得寶依然對外宣稱將照常向顧客提供優(yōu)質的售后服務，公司會堅持在中國市場的長期戰(zhàn)略，將繼續(xù)在中國市場尋找機會。

無獨有偶，僅僅過了3個月，又一世界500強、著名建材超市美頌巴黎由于經營困難，虧損巨大，決定提前終止并退出中國市場。美頌巴黎隸屬于圣戈班集團法國圣戈班集團建材分銷部，是歐洲建材分銷商的領導者。在包括法國、英國、德國、荷蘭和中國等20多個國家擁有3800多家商店。

家得寶關店，美頌巴黎業(yè)績狂跌，這一切表明，世界巨無霸外資家居建材零售商在中國市場似乎都有些“水土不服”。

2006年底，家得寶成功收購了北京、天津、青島、西安、鄭州、沈陽6個城市共12家家世界連鎖店，經過了一系列的投資整合和門店改造，與2007年8月26日在中國正式開業(yè)。目前，而在家得寶公司網站中，北京站點已經取消。而美頌巴黎公司的網站，也只剩首頁可以打開。點擊進入后，是5封公司的聲明，證實美頌巴黎倒閉的傳聞。

家得寶：4年換3任總裁

從2006年底收購“家世界”，在進入市場的四年多時間里，家得寶接連換了三任中國區(qū)總裁，但是依然沒有找到自己的盈利模式。

家得寶第一任中國區(qū)總裁陳耀東做過多年北京華聯(lián)綜超董事長。他的首次亮相是“家世界”的門頭上換成家得寶之后5個多月的2007年5月23日，“綠色環(huán)保·我的選擇”，給350種產品貼上了綠色環(huán)保標識，以推銷家得寶的環(huán)保理念。可環(huán)保這一招顯然未奏效，2008年11月，陳耀東被下課，之后，全國珊閃亮登場。

全國珊曾是百安居在中國市場最輝煌時期負責采購的副總裁。此人長期與供應商打交道，他上任之后最常喊的一句口號就是“顧客第一”。但在他的任期上，家得寶關閉了青島店、沈陽店和北京分鐘寺店。不久，全國珊謝幕，周雷蒙接任。

周雷蒙此前是家得寶亞太區(qū)采購總經理。其剛上任5個月，天津東麗店關門，兩個月之后，再關閉北京西四環(huán)店。與其說周雷蒙是在為家得寶的發(fā)展尋求出路，還不如說是給陳耀東和全國珊兩任前總裁收拾爛攤子。至此，家得寶殘存的7家店還能維持多久？家得寶真正的出路在何方？周雷蒙仍然沒有答案。

“其實，原來‘家世界’的家居管理非常好，他們學習了家得寶的管理模式，本土化也做的非常好。但家得寶入主后，‘高價空降’的高管幾乎犯下了所有的錯誤，吃掉了公司所有的利潤，因為他們要花很多錢。”前家得寶高管說。在這位家得寶高層管看來，家得寶的遭遇，“是美國式的倉儲式大賣場文化在中國市場，甚至在亞洲地區(qū)能不能活下去的問題，是本土化經營與全球化管理矛盾的問題，是跨國零售集團與中國大型業(yè)主的關系問題。”

家得寶曾經有段時間同時有9家門店拒付業(yè)主租金。據(jù)家得寶內部人士透露，當時，除天津友誼路店和西安蓮湖店，家得寶其他的在華門店均處于虧損狀態(tài)。即使在所有店中處中上游的青島店，也處于虧空的邊緣。據(jù)悉，2008年，青島店的銷售額是9967萬，按照家得寶平均毛利率18%，利潤額近1800萬元。但在扣除增值稅300萬元，以及超過500萬元的房租、人力成本、電費等運營成本，并分攤總部費用后，盈利空間有限。

經營不善是家得寶自身的問題，有業(yè)內人士分析指出，“它在華戰(zhàn)略不清，從家世界接手后，人事調整過大，經營管理混亂，導致持續(xù)虧損或盈利不佳。”正因為如此，“美國總部對中國業(yè)務沒有了信心。在業(yè)主要對物業(yè)進行投資改造時，家得寶根本沒有心思與業(yè)主合作。而且，家得寶沒有任何預算來與業(yè)主合作做這個事情。美國總部的管理層也沒有心思好好考慮這個問題，所以，他們做了一個簡單的決策，直接把門店關掉。”

家得寶全球總裁Frank Blake曾在接受路透社采訪時說：“我們在中國還沒找到正確的盈利模式，中國市場對DIY家居建材需求不夠。未來，我們要么找到在中國盈利的方式，要么離開中國。”

家得寶曾經希望通過DIY的方式將中國建材市場越做越大，但是四年時間內連換三任總裁，每任的經營理念又各有高見，因而實在難以形成一個清晰的定位。“水土不服，沒有針對中國市場做出調整，仍照搬國外那一套是這些洋巨頭失敗的主要原因。”業(yè)內資深人士表示，“在美國，家得寶以主打DIY贏取市場，但在中國市場，這一理念并不適應。”

國情的巨大差異似乎接連幾任中國高管都沒有意識到，而是一門心思研究所謂的市場戰(zhàn)略，但銷售及售后模式因國情不同，同樣會出現(xiàn)用戶流失的問題。家得寶似乎只考慮到了價格因素，而沒有想到銷售模式及售后服務同樣會讓中國用戶敏感。

在中國，消費者在家裝方面一向都是雇工人裝修，幾乎沒有人會像美國消費者可以自己回家組裝。DIY零售商面臨來自中國龐大家裝市場的激烈競爭，這些市場在同一個屋檐下銷售許多不同品牌，并提供服務，賣場面積是一家家得寶門店的好幾倍。

與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商不一樣，價格并不是家得寶等建材超市的優(yōu)勢。消費者仍習慣于到家得寶等建材超市比較材料價格，然后再到當?shù)氐慕ú某恰疤浴蹦切┢奉愊嗤r格更低的建材產品。

隨著家得寶中國關店的余震，以及高層人士的變動，家得寶面不得不艱難收拾這片殘局。去年，美國市場研究公司曾對家得寶進行初始評級，將其定為“強于大盤表現(xiàn)”。與此相呼應，家得寶在當時公布的第一季度財報，其凈利潤從2008年同期的3.56億美元(合每股21美分)，增至5.14億美元(合每股30美分)，增幅達44%。但細看財報可發(fā)現(xiàn)，這些增長的盈利，主要來自開支的減少，而不是業(yè)績的增長。事實上，其一季度的營業(yè)收入同比下降了9.7%。財報期內，家得寶同店銷售額下降了10.2%，相較美國本土市場同店銷售額下降8.6%，可見它在中國等海外市場的經營不容樂觀。對于家得寶中國的員工來說，這尤其不是個好消息。

事實上，家得寶對外公布的“業(yè)主裝修”，也只是關店的導火索，而全球金融危機、中國房地產市場轉冷，也只是加劇了家得寶的經營困境。這一事件的背后，是其中國市場水土不服和中國戰(zhàn)線的收縮。

業(yè)內人士透露，家得寶掙扎在盈虧線上的中國業(yè)務，被美國總部視為“雞肋”，因對剩余11家門店中的多家也在進行“是否關店”的評估。如果不能及時挽救業(yè)績的下滑，重新調整中國戰(zhàn)略，解決美式倉儲大賣場和中國市場的磨合、本土化經營與全球化管理的矛盾，處理好與中國大型業(yè)主的關系，完全撤離北京也許只是個開始。

最初，家得寶給自己畫了一個很大的餅：根據(jù)其中國區(qū)發(fā)展規(guī)劃，預計于10年之內超過百安居，成為中國建材零售市場排名首位的企業(yè)。其實，早在家得寶入駐中國第二年，百安居開始砍斷自己的“枝葉”，陸續(xù)關閉了福州、深圳等地的三家門店。樓市對于建材市場的傳導作用顯而易見。2008年一季度的建材數(shù)據(jù)顯示，國內家裝建材市場銷售額的同比增長率為負15%，市場的實際需求至少減少了30%。

長期研究家居建材行業(yè)的專業(yè)人士馬文瑞表示，樓市低迷對建材家居市場的影響是一個方面，更為嚴峻的是，建材超市這種模式在中國的發(fā)展遇到了瓶頸。

但是，此時深處震源中心的家得寶還在沾沾自喜，直到2008年四季度財報顯示，家得寶該財季總銷售額為146.1億美元，同比下滑了17%；當季虧損5400萬美元(合每股虧損3美分)。中國市場拖了家得寶的后腿。

至此，在中國生根發(fā)芽的家得寶，開始像百安居一樣不斷做減法。從2009年至2011年，家得寶陸續(xù)關閉了中國5家門店，2006年從家世界手中花1億美元購得的12家分店后來只剩下7家（天津4家、西安2家、鄭州1家），甚至一度退出北京市場。對此，英國《金融時報》評論稱，家得寶一直未能找到適合中國這個全球最難做的家居市場的商業(yè)模式。

<1)，且各件產品是否為不合格品相互獨立．

有人指出，家得寶北京的兩家店地理位置存在先天不足，都沒有形成家居商圈。在“貨比三家”成為基本購物法則的今天，人們往往習慣于到賣場扎堆的地方選購產品，除非能具有像居然之家、宜家、曲美那樣的品牌號召力。家得寶在北京的店面太少，品牌知名度也有限，很多人根本不知道它的存在，一直處于邊緣化的尷尬狀態(tài)，能實現(xiàn)什么樣的銷售業(yè)績可想而知。

由于對中國市場的投入并不大，家得寶的全球邏輯是希望中國市場能找到自己的生存之道。作為美國僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵蹋业脤氃谄渌袌龆碱H為成功，其全球門店達1200多家。家得寶公司2010年三季財報顯示，當季凈利潤為8.34億美元，同比增長21%，銷售收入166億元，同比增長1.4%。

美頌巴黎：有正確的邏輯，沒有想當然的業(yè)績

與家得寶不同，美頌巴黎之前的經營似乎還沒有特別的情況出現(xiàn)。2009年，當時美頌巴黎中國區(qū)總裁聶文江還曾豪言，美頌巴黎的開店速度將明顯加快，打算在蘇州開設分店，華西和華南等地也在緊鑼密鼓地籌備中，未來計劃開店數(shù)預計達到12-15家，未來將以每年在中國開10家店的速度發(fā)展。

由于金融危機的影響，美頌巴黎驚醒了業(yè)態(tài)調整，從建材超市調整為家庭裝修服務，在上海先后開出汶水、張江、周浦、高行、嘉定、青浦、松江等面積在200平方米左右的家裝小店，只保留8000平方米的美頌巴黎宜山店作為美頌巴黎在上海的旗艦店、樣品陳列基地，供在美頌巴黎家裝消費的顧客選購建材商品。

與傳統(tǒng)的建材超市相比，美頌巴黎有著獨特的運營模式。美頌巴黎除在商場展示廳陳設的視覺上取悅消費者外，專門設立了物流倉庫，以方便建材企業(yè)直供產品，減少中間環(huán)節(jié)，降低商品價格；另外，還發(fā)揮跨國企業(yè)的優(yōu)勢，設立了專業(yè)全球建材采購中心，以降低成本，實現(xiàn)低價的承諾。

聶文江曾表示，圣戈班在中國的競爭策略與歐洲一樣，希望通過10年的努力做到中國家居市場的第一、第二。“這是母公司圣戈班的一貫發(fā)展策略，無論在哪里，都要做到第一、第二，倘若做不到，那就將撤出中國市場。”而對于如何達到這個目標，聶文江堅持有針對性地特色經營，并以收購兼并的方式進行區(qū)域性擴張。不同于其他建材超市擴張策略的是，美頌巴黎走的是區(qū)域擴張的道路，即在一個方位區(qū)域內開諸多分店，相比于其他建材超市在全國范圍內大張旗鼓地擴張，美頌巴黎這樣區(qū)域性小規(guī)模地擴張會在物流、管理、服務上更能形成連鎖效應。

然而，美妙的想法及構思并沒有完全帶來成就，無論是家得寶的周雷蒙，還是美頌巴黎的聶文江，他們都未能給來自于西方的這些大型跨國建材企業(yè)在中國尋找到根本性的發(fā)展途徑。他們似乎并不知道中國消費者到底需要什么，也不知道不同級別的消費者的習慣，更談不上幫助“外來的和尚”念好中國這部“經”。

家得寶與美頌巴黎：為外企敲響了警鐘

無論是家得寶，還是美頌巴黎，這些跨國建材巨頭們沒有意識到，當?shù)胤秸雒娓深A任何市場行為時，其效果一定非常明顯，房地產就是一例。相信美頌巴黎對此應該深有感觸，因他們退出的理由之一就是地產界的調整。

業(yè)內人士分析認為，在北京，家居賣場的個性和特色能給人們前去消費的理由，但光憑這些還遠遠不夠，比如，居然之家有“先行賠付”，集美家居有“把班車開到顧客家門口”‘城外誠有“家居模范城”，北京建材經貿大廈有“高端與原創(chuàng)產品”……對比他們，家得寶、美頌巴黎只有個性和特色，而沒有至關重要的、貼近消費者的——實惠。遠離消費者的內心，規(guī)模就算再大，浪漫主義再濃，終究還是會被消費者拋棄的。

資深人士認為，家得寶或美頌巴黎在中國遇到的并非個案，更多的是具有共性的問題。家居建材市場盤子散、模式雷同，同時存在眾多不規(guī)范的現(xiàn)狀(回扣、供零關系惡化、以次充好等)，所以，并非歐美經驗的簡單復制，就可以做大市場。此外，家居建材市場對批發(fā)市場的依賴程度深，它不等用于零售連鎖。隨著商業(yè)物業(yè)費用的增加，零售連鎖成本也逐漸加大，商業(yè)地產和家居連鎖的結合也就變成了一種應對方式。

此外，本土化策略缺失或者不足，也是家得寶、美頌巴黎失敗的重要原因之一。而這兩家跨國建材巨頭在中國所謂的本土化，在目前看來，顯然就是一句空話。空降具有海外背景的中國高管，并非就是本土化的重點要素，而家得寶的巨頭效應、美頌巴黎的浪漫色彩，這些所謂的特色，在中國消費者眼中，根本無關痛癢。隨著中國本土建材連鎖業(yè)的崛起，更加貼近于百姓消費習慣以及人性化的服務，使得國內本土建材連鎖找到了戰(zhàn)勝跨國巨頭的秘密武器，同時，也找到了他們的目標人群，因而，這些本土企業(yè)能夠在博弈中占上風。