優化機構崗位整合 促進基層支行高效履職——以五指山市支行崗位整合試點為例

王 佳

(中國人民銀行?？谥行闹??？?570105)

隨著人民銀行職能的調整和業務的發展變化,基層支行普遍存在人員緊缺和內控風險日益增加的問題,崗位設置精細化程度較低與績效管理缺乏激勵同時并存。在無法及時補充人員的情況下,崗位整合成為優化組織結構、完善績效管理、有效配置人力資源及提高基層支行履職能力的重要舉措。海口中心支行在對轄內市縣支行人力資源配置和崗位設置調研的基礎上,開展了崗位整合試點工作。

一、轄內基層支行人力資源與崗位設置現狀

(一)人力資源存量結構性矛盾突出

五指山市支行是轄內設有發行庫的支行,截至 2010年11月末,支行共有干部職工 34人,見表 1。

分析表 1可知五指山市支行人力資源存量結構存在的一些問題。

1)現行人事體制導致人員年齡日益老化。五指山市支行現有干部職工 34人,其中 30歲以下職工人數為 2人,占全行總人數 6%;31～40歲職工人數為 4人,占全行總人數 12%;41～50歲職工人數為 21人,占全行總人數 61%; 50歲以上職工人數為 7人,占全行總人數 21%。從統計數據可以得出,支行現有職工平均年齡為 44.5歲,其中 40～59歲的職工占到全行人數的 82%。入行時間 5年及以下的職工 1人,占全行總人數 3%;入行時間為 6～10年的職工 3人,占全行總人數 9%;入行時間為 11～15年的職工有 1人,占全行總人數 3%;入行時間為 16～20年的職工11人,占全行總人數32%;入行時間為21～30年的職工18人,占全行總人數 53%。年齡較大的職工一般入行時間較長,他們具有豐富的工作經驗,但是學習能力較差,尤其是對現代信息技術的掌握運用和計算機業務知識的操作學習,特別是在金融改革日益深化和履職手段不斷更新的今天。因此,人員老齡化是基層支行普遍面臨的一個主要問題。

2)復合型人才嚴重短缺,導致崗位與人員的匹配難度加大。近年來,?？谥兄л爟仁锌h支行招錄大學生甚少, 2010年 19個支行只有 6個支行招錄新行員,其中三亞招錄 6名大學生,其他 5個支行各招錄 1名。而現有人員中,具有大專以上學歷的職工數量可觀,但是質量卻難以保證。一方面,一部分職工并非全日制學歷的畢業生,沒有受過正規、系統、全面知識體系的教育和積累,學識水平與其學歷水平不相符,具有金融、經濟、計算機知識的復合型人才更是少之又少;另一方面,相當一部分職工是通過部隊轉業進入人行,這部分職工學歷較低,又沒有與工作相關的學識和經驗,難以培養成為專業人才。以五指山市支行為例,具有研究生學歷的職工 1人,占全行總人數 3%;具有大學本科學歷的職工 12人,占全行總人數 35%,其中獲得學士學位職工 4人,占全行總人數 12%;具有大學?？茖W歷的職工 12人,占全行總人數 35%;具有中專及以下學歷的職工 9人,占全行總人數 27%。具有中級職稱的職工 10人,占全行總人數 29%;具有初級職稱的職工 7人,占全行總人數 20%。從現有的人才結構可以看出高層次人才、復合型人才嚴重缺乏。這種現象使人員輪崗成為空談,崗位設置更新與人員匹配度不符,職工在一個崗位工作十幾年甚至幾十年,其工作熱情和學習能力下降,導致整個隊伍失去活力和學習力。

表1 五指山市支行人力資源存量結構表

(二)崗位設置制度滯后,導致人力配置不均衡

一是人民銀行各級機構都是按照《中國人民銀行法》賦予的職能履行職責,然而,職能調整后,沒有統一組織基層人行開展工作職位分類,一個部門究竟應該設置多少崗位,需要多少人員,沒有統一標準,崗位設置基本是由各支行自行設置,其科學性和合理性不夠強;二是基層支行沒有規范的崗位職責說明書,崗位職責描述過于簡單、籠統,科學、量化、細化程度較低,使崗位職責目標不明確;三是部分部門崗位業務量分布不均勻,有的崗位業務量大,如記賬崗和復合崗,有的崗位業務量相對較少,如監察崗。業務量分布不均導致人力配置不均衡。

(三)缺乏有效的績效管理,造成責權利失衡

基層支行績效考核形同虛設,績效工資不能真實有效地體現考核結果,“干多干少一個樣,干好干壞一個樣”,致使工作量大、責任大、風險大的職工逐漸失去工作的積極性、主動性和創造性,而對業務少、責任小、風險小的職工更是缺乏激勵措施,因此整個隊伍的大局意識、競爭意識和責任意識普遍較低。

二、人力資源崗位整合的思路及主要做法

為優化基層支行人力資源配置和崗位整合,提高基層央行履職能力,有效防范業務操作風險,積極探索公平、競爭、激勵的人事管理機制,海口中心支行根據基層支行的人力資源現狀,在轄內開展了人力資源崗位整合試點工作。五指山市支行作為崗位整合試點之一,堅持以科學規范、合理分類、精簡高效原則為指導,于 2010年 12月 1日正式啟用崗位整合試點工作方案,為保證支行高效履職提供了平臺。見表 2。

表2 五指山市支行崗位整合前后比較

1)科學合理設置崗位及職責。五指山市支行按照“精簡高效”的原則設置崗位,將原來 46個崗位精簡為 28個。例如,辦公室崗位由原來的 10個崗位減少為 7個崗位,貨幣信貸與統計股由 8個崗位精簡為 4個崗位。同時編制規范的崗位說明書,明確各個崗位的職責、任職條件和目標要求,使全體員工找準定位,合理擇崗。

2)績效管理充分體現責權利相結合原則。為打破平均分配制度,五指山市支行實行崗位分類和崗位績效系數管理,實現以崗定責,以責定酬。崗位分類是指在明確崗位設置與職責的基礎上,以業務崗位工作量指標為主,同時參考崗位技能、承擔責任、風險防范等各項指標,對各業務崗位按照A、B、C進行分類。從A類崗位到C類崗位工作量逐級減少,崗位技能和風險防范要求逐級降低,承擔責任也逐級減小。支行除行級領導和中層干部外,其他人員均按照業務崗位類別確定崗位系數,按照崗位績效系數考核發放浮動績效工資。與此同時,支行還對員工進行月度績效考評,考評等級與浮動績效工資掛鉤,使各崗位之間、崗位工作質量高低間適當拉開收入差距,從而激發員工工作的積極性、主動性和競爭性。

3)推行組織聘任和業務崗位人員雙向選擇相結合方式上崗。在人員上崗方面,五指山市支行根據自身人力資源存量特質采用組織聘任和業務崗位人員雙向選擇相結合方式,各崗位人員聘期每兩年一定。中層干部即各股室正、副股長(主任)由組織聘任;業務崗位人員由各股室主要負責人與職工進行雙向選擇;對于落選的職工,由支行黨組根據工作需要統一安排崗位,按C類崗位確定績效系數;在考慮崗位要求和人員專業特點的基礎上,合理安排人員兼崗。通過推行崗位競爭機制,一批有能力、肯實干的年輕人脫穎而出,多勞多酬;具有專業或業務特長的人才得到充分發展的機會;而一些年齡較大、不適應崗位需求的職工退居 C類崗位。

三、人力資源崗位整合的可行性分析

隨著現代金融經濟的改革發展和人民銀行不斷強化的宏觀調控職責,作為傳導國家貨幣政策、維護地方金融穩定、提供前沿金融服務的基層央行,其人員結構愈來愈不適應日新月異的金融發展形勢,各項業務精細化程度的提高客觀上要求培養和發展有能力的專業人才,而平均分配制度卻嚴重阻礙了人才發揮的積極性和主動性,在一定程度上造成了人力資源浪費的現象。因此,在基層支行進行人力資源崗位整合,是優化人員配置,完善人事管理機制,提升基層央行履職能力的現實選擇[1]。

1)科學合理的崗位設置使支行人少崗多的矛盾得到緩解。通過精簡崗位數量,實現人員合理定崗,使現在的崗位比原來減少了 18個,崗位設置更趨于合理,通過將相近、交叉職責歸并集中,使工作量相對均衡,也給不同股室專業崗位間的相互兼崗創造了機會,做到了人盡其才。例如,五指山市支行紀檢監察審計室主任在從事本股室紀檢監察崗位的同時兼職貨幣金銀股發行會計崗位,有效解決了貨幣金銀股人少崗多的問題。人力資源崗位整合不僅可以扭轉不同股室、不同崗位、不同職工之間工作業務量不均的狀況,有效化解工作量不均衡的矛盾,還可以重新合理配置人力資源,使基層支行普遍存在的人少崗多矛盾得到緩解[2]。

2)實施崗位分類和崗位績效系數使競爭激勵機制得到完善。一是崗位分類為年齡偏大的職工疏通了“讓”和“退”的渠道,為有能力、肯實干的年輕隊伍注入了活力,為他們充分展現才能和挖掘自身潛力創造了空間;二是崗位績效系數將能力、業績與績效工資掛鉤,打破多年沉寂不變的崗位設置和薪酬制度,以職工實際貢獻為依據,實行按勞分配,多勞多得,優績優酬,轉變職工因循守舊、求穩怕冒的思想意識,增強憂患意識、責任意識和學習意識,調動支行隊伍的積極性、主動性和創造性[3-4]。

3)人力資源得到充分合理配置,實現基層央行“專而精”的布局。通過組織聘任和雙向選擇相結合的方式上崗,既可以保障支行各股室工作穩定運行,不會因為崗位整合出現工作真空,又可以最大限度地實現科學選拔人才,使工作能力與崗位要求相適應,業務專長與崗位性質相匹配的人力資源配置模式,使基層央行由“小而全”的布局轉變為“專而精”。

[1] 蔣留新.基層央行基礎業務崗位整合模式研究[J].現代商業,2009(29):24.

[2] 周忠誠,張永江,林敏.淺談基層央行營業部門崗位整合的風險防范[J].黑龍江金融,2009(4):43.

[3] 李曉鳳.對基層央行基礎業務系統管理方式與崗位整合運行模式的調查[J].西南金融,2007(8):56.

[4] 韓成友.縣支行崗位整合后全面履職的調查[J].銀行金融,2008(2):63.

(責任編輯 周江川)