關于重塑高校教師團隊精神的思考

程寶棟

(北京林業大學經濟管理學院,北京 100083)

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》指出:“要促進高校、科研院所、企業科技教育資源共享,推動高校創新組織模式,培育跨學科、跨領域的科研與教學相結合的團隊。”[1]高校教師的團隊精神是高校教師為完成共同的目標,在教育教學活動過程中形成的團結協作的意愿和作風。它是教師共同理想、愿望、信念和價值觀的集中體現,是教師團隊長期積沉、凝聚和升華而成的集體魂魄和文化內核。但是由于多種因素的交互作用,嚴重影響了高校教師的團隊精神在教學科研中的作用。

一、重塑高校教師團隊精神的必要性

高校教學和科研工作的復雜性要求高校教師隊伍更應該具備良好的團隊精神,促進不同學科背景、年齡階段、教學與研究風格的教師相互合作。但是,由于多種因素的交互作用,導致了高校教師團隊精神的嚴重缺失,影響了高校教學與科研工作持續健康發展,必須重塑教師的團隊精神。

(一)有利于高校教師知識結構的多元化

隨著高校教師學歷的不斷增高,教師的專業化水平越來越高,他們的工作往往以科研為主,圍繞某一課題展開研究,多在本專業的深度上努力,而對相關專業和邊緣學科的了解相對貧瘠,這必將影響教師的研究視野。因此,高校教師,尤其是年輕教師,特別需要在本專業知識扎實的基礎上,重視與相關學科及邊緣學科知識的碰撞,拓展自己的教學與研究視野。

(二)有利于高校教師的溝通與交流

由于高校招生規模擴大,師生比增加,教師的工作量加大,教師往往都是各自為陣,單打獨斗,除了參加院系會議,平時交流與溝通的機會很少,造成了教師之間的陌生感。因此,提高教師的團隊精神,有利于教師之間教學經驗的交流與學術溝通,增加教師隊伍的凝聚力和歸屬感。

(三)有利于教師合作開展工作

文人相輕,自古而然,這是知識分子的一種陋習,也可以說是一種痼疾,是知識分子嫉妒心理的表現。高校教師中也存在這種庸俗心理。它一般有兩種形態:一是以己所長,輕人之短,即有的教師對不如自己的同事不屑一顧,說三道四,而不是提供熱情的幫助;二是以己所短,輕人之長,這是一種典型的嫉妒心理,這種心理不但會使當事者自己故步自封,停止不前,而且不利于教師的團結與合作,甚至造成教師之間的緊張關系,也極易導致教師在工作和學習上各行其是。這必然造成高校教師隊伍的內耗,出現1+1﹤2的悲劇。重塑教師的團隊精神,有利于教師之間相互尊重,合作開展工作。

(四)有利于共享資源與信息

高校教育資源是有限的,特別是隨著高校規模的擴大,高校的硬件與軟件資源相對減少。平時,我們多強調高校教師自主工作,而忽視團隊精神的培養,影響了高校資源的整合。加強教師團隊建設,重塑教師團隊精神,能促進信息和資源共享,達到共同進步、共同提高的目的。

二、重塑高校教師團隊精神的途徑

重視構建教師團隊,加強教師合作意識的培養,是高校重塑教師團隊精神的一條有效途徑。它可以增強教師的團體意識,把教師的個人力量整體搭配起來,使有限的師資優化整合,形成1+1＞2的合力,充分發揮教師團隊協同作戰的優勢,把學校、教師團隊和教師個人的發展融為一體。這樣,在提高教育教學質量的同時,既促進教師個人的成長,也促進學生的全面健康發展,最終促進學校可持續發展。

(一)組建教師團隊,創建合作團體

學校是一個有機的組織系統,它由管理領導層、各院系教師和后勤服務人員組成。組建團隊時要注意團隊成員的優化組合、整體搭配,如教師的性別、性格、年齡、知識結構、科研水平、教學能力、研究風格等,使他們在各方面達到優勢互補,發揮團隊和個人的最大潛力。正如馬卡連柯所說“教師集體不應當是偶然集合起來的,而是要合理地組織起來。應當有一定數量的有經驗的年長教師,也一定要有一個剛剛從高等師范學校畢業還沒有工作經驗的。”[2]“還有教師適當配置的問題,即應當有若干老教師,有若干新教師,這也是一個教育問題。”[2]學校應該把教師隊伍作為一個整體來評價,既要看每個教師的工作績效,更要看團隊成員的協同效果。

(二)確立團隊愿景,構建共同目標

“愿景是指人們愿望的景象”[3],是對理想未來的設想,是凝聚教師力量的核心,是教師能否誠心合作的基礎,成為重塑教師團隊精神的關鍵。學校組織的愿景一般分為3個層次:學校共同愿景、教師團隊愿景和教師個人愿景。學校共同愿景是全校教職員工對學校理想未來景象的憧憬和設想,它要建立在團隊愿景和教師個人愿景的基礎之上,它是教師團隊愿景方向的匯聚,具有極強的涵蓋力和廣闊性。團隊愿景應是團隊成員共同愿望的體現,是團隊成員共有的目標,體現著大家的使命感與價值觀,是成員個人愿景的匯聚與聚焦,它又是對學校共同愿景的分解與承擔。個人愿景是每位教職工在工作中對自己理想未來的愿望和設想,它蘊涵著教師的價值觀、教師團隊的憧憬和教師個人的追求。

確立愿景最為關鍵的是愿景方向的認同性,個人愿景、團隊愿景、學校愿景應該匯聚成一股合力。各個層次的愿景成為大家共同意志的體現、大家心甘情愿為之而奮斗的目標,它在不斷地感召吸引著團隊成員向其靠近,使他們的生命得以釋放,精神得以展現和升華。

(三)組織團隊學習,強調團隊精神

共同愿景建立以后,要使之真正成為大家的理想追求,必須要經常組織團隊學習,使團隊成員保持實現目標的強烈愿望和旺盛的創造力。在《第五項修煉》中,彼得?圣吉提供了2項團隊學習(修煉)的技能——深度匯談和討論,在教師團隊的學習中也同樣適用。深度匯談激勵教師提出不同的看法和見解,討論則使教師的意見得到匯集和優化[3]。在團隊學習中,讓每位教師開誠布公地全部攤出心中的設想,和大家一塊交流、共享,教師的思想在相互碰撞中逐漸地進行“化合反應”,大家慢慢地相互理解,相互容忍,共享信息,建設性地解決分歧,彼此分擔責任,達成共識,對共同愿景具有承諾感,并在相互了解的同時不斷地重新認識自己,給自己重新定位,逐漸從“小我”中走出,融入“大我”之中,形成共同的責任感,對團隊產生強烈的歸屬感和一體感;在科研教學工作中,教師們相互協作,榮辱與共,齊心協力,為自己與團隊及學校的發展與進步感到欣喜,為教學科研的改革與創新而身體力行,在寬松和諧的氛圍中大家充滿成就感和滿足感。這樣,團隊成員有了共同的理想信念和價值觀,產生強大的凝聚力,把教師的力量整體搭配起來,使眾多教職員工的個人智慧轉化為教師團隊的智慧,也使團隊的整體智慧轉化為教師個人的智慧,增強實現共同愿景的凝聚力和團隊的生命力,形成團隊精神。

(四)進行團隊休整,優化團隊組織

高校教師團隊的休整一般分為學期休整(半年)、學年休整(一年)和循環休整(一般為四年)。在正常情況下,在學期和學年休整中,團隊的成員一般變動較小,只是根據教學規律和前一階段的教學反饋,調出部分有礙團隊和諧共進的成員,引入部分更有經驗和能力且有助于團隊順利成長的新成員。往往一屆學生畢業或一項研究項目結束后,高校教師團隊要進行較大的調整,根據新的教學任務和研究項目進行優化組合。每一次休整都是為了使團隊更具有戰斗力,因此不管是哪一階段上的休整,團隊都要組織成員學習,預防和修復可能出現的裂痕和矛盾,使大家的價值觀、理想、信念等不斷調整、聚焦,加固團隊的凝聚力和向心力,使團隊奔向新的目標,接受新的洗禮,使教師的團隊精神和教師的素養得到更高的提升。

三、塑造高校教師團隊精神應處理好的幾個關系

(一)學校、教師團隊和教師個人利益的平衡

構建教師團隊的目的是為了發揮教師資源的整體實力,共享資源信息,促進教師之間的協作,并調動教師個人的積極性。因此,學校在對教師的教學效果進行評估時,既要看學校共同愿景和團隊愿景的實現情況,也要看教師個人愿景的實現程度,使教師“自己本身的成就輝煌燦爛起來,同時,使整個集體的成就也輝煌燦爛起來。”[2]教師的成長是學校和團隊發展的基礎,學校和團隊發展是教師進步的前提。只顧學校和團隊的利益,忽視教師個人價值的實現,會挫傷教師的積極性;而過分強調教師個人的成績,則不利于教師團隊精神的發揮,容易使教師的凝聚力產生內耗。

(二)理想價值觀和現實功利觀的有機結合

共同的信念和理想的價值觀是團隊精神的靈魂和核心。學校領導人要適時地導入正確的信念和價值觀,引領大家建立樂意接受、遵守的規章和制度,用共同的目標、信念、價值觀協調教師的行動;運用教育和輿論手段推行一系列道德規范,使其融化到教師的思想觀念中去,在教師群體中形成正確的價值觀、教育觀和教師觀,凝聚教師的向心力,激發教師的創造力,使教師的個人價值得到最大的提升和展現。同時,不要忽略必要的獎懲和約束機制,在追求理想目標的過程中,要滿足教師適當的物質需求,使理想的價值觀和現實功利觀有機結合,以先進的價值觀為基礎,以正確的功利觀為輔助。

(三)提高工作效率與促進教師健康發展的均衡

構建團隊的目的是,既要使每位教師的個人才能得到充分的展現,使團隊的優勢得到發揮,達到提升研究能力與教學水平的目的,同時又要盡量減小教師間的差距,使全體教職工和諧共處、互幫互助、共同發展。前蘇聯教育家馬卡連柯曾作過這樣的貢獻比較:“在一個緊密聯結在一起的集體內,即使是一個最年輕的、最沒經驗的教師也會比任何一個有經驗和有才干的,但與教育集體背道而馳的教師能做出更多的工作。”[2]因此,既要強調學校團隊的工作績效,又要關注教師團隊內部與外部的關系,使教師團隊成為開放的、具有創造力的、穩定發展的團隊。

(四)強有力的領導與權力下放、民主治校的制衡

一方面,學校要有強有力的領導核心,對教師要有強大的吸引力,使教師有歸屬感;另一方面,學校要充分授權,盡量使學校組織實現“扁平化”。學校領導的“首要角色是一個教育者,要把一種價值觀念由開始的灌入變為最終融入到一個組織中,他需要在滿足組織成員需要的基礎之上來創建組織的目標,他的重要作用是塑造組織和確定組織的任務。作為領導,他應該是未來組織目標的籌劃者,他塑造著組織成員的信念、價值和態度”[5]。領導要身兼“球員”和“教練”的雙重角色,千方百計地促進團隊健康成長,為教師創造表現的機會。學校領導要把事務性的工作下放到團隊,自己應把更多的精力投入到學校組織結構的設計、創造更高的學校愿景、解決教職工的困難、為教職工創造發展的機會等中去,引導學校和教師團隊向更高層次發展。

[1]國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020年)[EB/OL].http://www.gov.cn/jrzg/2010-07/29/content_1667143.htm/2010-7-29/2010-9-16.

[2]瞿葆奎.教師[M].北京:人民教育出版社,1991:156-157.

[3]張聲雄.“第五項修煉”導讀[M].上海:上海三聯書店出版社,2001:115-126.

[4]傅道春.教師組織行為[M].上海:上海教育出版社,1993:92.

[5]毛亞慶.知識管理與學校管理的創新[J].教育研究.2003(6):59-60.