企業發展應服務于供銷合作社發展大局

文/葛書院 喬小鵬

當前，全國供銷合作總社提出打造全新供銷合作社的工作思路。供銷合作社作為一個為農服務的經濟組織，如何發展社有企業、發展什么樣的社有企業和怎樣管理企業，成為打造全新供銷合作社的一個重要課題。

供銷合作社企業的現狀及問題

近年來，供銷合作社系統狠抓社有企業建設，推動其深化體制改革、創新運營機制、提升管理水平、拓寬經營領域，取得了明顯成效，涌現出中農集團、安徽輝隆、江蘇蘇果等一大批經濟實力強、為農服務能力突出的社有企業。截至2010年年底，全系統共有各類法人企業43954家，其中縣及縣以上聯合社有企業20278家，基層社企業23246家。但整體來看，供銷合作社的企業仍存在以下的弱點：

多而小、散而弱。一是數量雖多，但經營規模小。2010年系統百強企業評選顯示，系統年銷售收入超百億的企業只有3家，超10億的企業也只有57家。而同期中國企業500強中，最低的營業收入也達110億元。二是經營業務分散，經濟實力較弱。兩萬余家社有企業從事的行業十分分散，既有從事日用消費品、農資等供銷合作社傳統業務的，也有從事加工業、房地產、賓館、金融擔保等新興行業的。但整體來看，經濟實力仍較弱。2010年全系統資產總額7118.1億元，資產負債率達77.7%，仍處于較高水平。系統企業凈資產過億元的僅為60家，平均凈資產僅為361萬元。

管理體制落后，經營機制不活。一是產權結構不合理。在縣及縣以上20708家企業中，供銷合作社全資類占46.7%，控股類占14.1%，參股類占15.7%，開放辦社吸納的無資產關系類占23.5%。從產權結構來看，供銷合作社企業大部分產權過于單一，或者供銷合作社控制力較弱。二是管理水平不高。系統相當一部分企業仍采取行政化管理方式，經營者通過行政任命形式產生，不熟悉、不善于使用現代管理方式和手段；沒有建立精簡高效、以市場為導向的內部管理機構，管理層次多、寬度小；管理制度和工作流程也不完善，內部協作水平和運作效率低。三是經營機制不活。許多企業沒有建立完善的激勵約束機制，不能做到“責、權、利”有機結合；對應對市場競爭有畏難情緒，不直接開展經營業務，而以承包、租賃為主；不能圍繞客戶需求創新經營服務方式，市場意識淡薄。

主業不強，副業不精。供銷合作社農資、日用品、農副產品、再生資源四項主營業務，2010年分別實現銷售額3842.3億元、4265.9億元、2678.5億元和 924.7億元。農資銷售額雖然占全社會銷售額30%左右，但分散在4000家農資企業，有行業話語權的企業不多。日用消費品方面，2010年中國快速消費品連鎖企業前10強共實現銷售總額3893億元，基本接近供銷合作社全系統日用消費品銷售總額。農產品、再生資源經營總額分別占全社會12.2%和20.5%，行業影響力并不強。從副業來看，雖然有些地方實行多元化經營，開展了房產、賓館、工業加工等業務，但并沒有形成有影響力的行業和龍頭企業。

部分企業與供銷合作社關系不緊密。

一是與供銷合作社業務關系不密切。相當一部分企業從事與供銷合作社主營業務無關的行業，因此無助于供銷合作社為“三農”服務，也不利于供銷合作社發揮資源優勢。二是與供銷合作社產權關系不密切。社有企業中，供銷合作社參股及與供銷合作社無產權聯系的達39.2%。由于產權聯系不緊密，供銷合作社自然不能對企業進行指導、管理，更談不上體現執行供銷合作社的意志。

供銷合作社為什么要發展企業

供銷合作社本身就是經濟組織，為什么還要發展企業？這可以從供銷合作社的特殊性質、經營機制和服務宗旨等方面找到答案。

企業是各級供銷合作社服務“三農”的重要抓手。目前，因為縣以上供銷合作社從事農村商品流通及合作經濟組織發展工作，具有一定的公共服務功能，因此，大多已參照公務員管理，機關經費納入當地財政預算。同時，供銷合作社又不是政府職能部門，其服務“三農”需要一定的手段和抓手，因此，各級供銷合作社需要通過大力發展企業來推動各項工作的實施。如通過發展農資企業，可以滿足農民生產需求，促進農業發展；通過發展日用消費品企業，可以滿足農民物質生活需求，促進農村繁榮；通過發展農副產品企業，可以幫助農民解決賣難，促進農民增收。可以說，供銷合作社發展企業是由中國具體國情和供銷合作社實際情況決定的。

企業是對供銷合作社體制機制的有益補充。供銷合作社是為農服務的合作經濟組織，與公司制企業產生動因、所有權安排、分配制度不同，決定了其與公司制企業的經營戰略不同。供銷合作社不以盈利為目的，其核心宗旨在于為社員即農民提供服務，而企業實施以市場為導向、擴大市場占有率的經營戰略。從制度安排的角度來看，供銷合作社參與市場競爭具有先天的缺陷，而公司制企業恰恰可以彌補供銷合作社這一缺陷，作為對合作經濟發展的有益補充。如同樣經營農產品的合作社和企業，合作社受體制限制，不能有效地吸引資金，同時由于社員股金分散、講究內部公平而導致效率相對低下，而企業則可以有效開展融資，同時積極應對市場采取有針對性的營銷策略，實現迅速發展和快速擴張。這也是當前供銷合作社大力推行“龍頭企業+專業合作社”模式的主要原因。

企業對于供銷合作社基層經營服務網絡具有很好的帶動作用。基層社、農民專業合作社和綜合服務社等基層經營服務組織是供銷合作社為農服務的前沿陣地和重要載體。但是，受地域、市場容量等方面限制，這些基層組織很難做大做強，雖然數量較多，但個體規模較小，市場競爭力較弱，不利于可持續發展和進一步發揮為農服務功能。通過發展企業，可以以此為龍頭帶動基層組織發展，形成遍布農村的現代流通服務網絡，切實提高服務“三農”的能力。同時，通過龍頭企業對基層組織資源的有效整合，形成規模優勢，增強市場競爭力和經濟實力，為供銷合作社發展增添后勁。可以說，企業就是一條條線，而供銷合作社基層組織是一個個點，只有依靠企業串聯起來，才能形成鋪天蓋地的網絡，真正在服務“三農”中發揮應有作用。

供銷合作社應該發展什么樣的企業

立足于服務“三農”的企業。供銷合作社的宗旨是為農服務，其存在的前提也是圍繞“三農”服務，背離這一點供銷合作社及其企業在黨委政府工作中就沒有存在的必要。這就要求供銷合作社企業要能夠滿足農民不斷增長的生活、生產需求。從滿足生活需求方面看，供銷合作社應該培育日用消費品等現代流通企業，為農民提供便捷、便宜及有質量保證的銷售服務，改善農村消費環境；從滿足生產需求方面看，應該培育農資銷售、農產品加工服務，幫助農民解決生產問題和農產品銷售問題。同時，供銷合作社立足農業，扎根農村，貼近農民，既了解農民需求，也有遍布城鄉的經營服務網絡，開展涉農業務具有一定的優勢，有利于快速發展。因此，供銷合作社發展的企業應與“三農”息息相關。

供銷合作社發展的企業，應該是與“三農”密切相關、能夠服務于供銷合作社，同時供銷合作社有優勢、專業化程度較高的企業。因此，連鎖類日用消費品、農資企業以及棉麻、茶葉、果蔬等加工流通類企業應該是供銷合作社發展企業的一個重要方向。

服務于供銷合作社的企業。供銷合作社主要為農民提供“一供一銷”，包括生產、市場、信息、技術等。因此，供銷合作社企業應該圍繞上述服務內容開展業務。同時，供銷合作社發展企業要注重對于基層社等經營服務組織的帶動作用。如大力發展流通型企業，可以作為龍頭帶動鄉鎮的基層社、村里的綜合服務社連點成面，形成集團優勢，既實現公司的快速擴張，也帶動基層社、綜合服務社加快發展。大力發展農產品加工型企業，可以加強對專業合作社的帶動，既為公司獲得有質量保證的農產品原料，精深加工后實現增值，又可以為專業合作社提供穩定的收購需求，從而推動農民專業合作社發展。

橫向、縱向多元化的社有企業。根據經濟學常識，企業開展多元化經營主要有兩種模式，即橫向多元化（以滿足顧客新需求為核心增加產品種類和生產新產品）和縱向多元化（以現有經營業務為核心向前或向后延伸開發新產品、新技術和新市場）。供銷合作社企業開展多元化經營，應該遵循這兩種模式。農資類企業要橫向發展增加經營品種，提供化肥、農藥、農機、種子等全面服務，縱向通過兼并合作等方式向生產端延伸。農產品類企業橫向依托現有資源增加經營種類，縱向延伸產業鏈條，建設生產基地，開展加工業務。日用消費品類企業則應進一步擴大產品種類，在做好連鎖超市的基礎上逐步開展百貨商場等經營業務。要注意的是，開展與供銷合作社主營業務關聯不大的多元化經營一定要謹慎，會導致資源在多項業務中被分攤，容易出現財務危機，經營效率相對較低，從長遠看，不利于供銷合作社發展。

供銷合作社如何管理企業

制定企業發展戰略。各級聯合社作為企業主要出資人和所有者，為企業制定發展戰略是其首要職能。供銷合作社企業的戰略，絕不能僅僅以盈利為目的，還應該承擔服務“三農”、帶動供銷合作社基層經營服務組織發展的重擔。同時，聯合社應引導企業樹立市場、效益、質量、成本、品牌等適應市場經濟要求的理念和意識，建立完善的內部管理和財務管理制度，建立健全規范的企業運作流程和風險管理體系，不斷提升經營管理水平，以推進企業戰略的達成。

強化核心業務的控制力。清晰的產權結構是現代企業的基本特征。供銷合作社企業在股權設置上，既要積極吸納企業管理層、員工以及社會資本投入，激發發展活力，也要保證聯合社持大股，具有一定的控制力。尤其對于農資、日用消費品、農產品和再生資源等供銷合作社傳統核心業務，更要保持絕對控制力。在企業改制和引進戰略投資者過程中，要嚴格杜絕供銷合作社股份被大大稀釋，以致喪失控制權的情況。

加強企業人才隊伍建設。人力資源是第一資源。要保證企業有正確的發展方向，實現為農服務的宗旨，一支過硬的管理干部團隊至關重要。各級聯合社要加強對企業的人員的配置，選擇一批懂經營、通管理的干部職工組成領導班子。同時，要注重聯合社與企業之間的人才交流，充分發揮聯合社干部職工視野開拓、為農服務意識高、對政策理解深刻等優勢，使企業真正實現為“三農”服務、為供銷合作社服務的目標。

促進上下游企業聯合合作。目前，供銷合作社系統2萬余家社屬企業中，許多企業同業競爭，全系統資源內耗問題嚴重，企業單體規模也較小。對于流通類企業來說，最重要的是規模，只有達到一定的規模，才能降低采購成本、管理成本、經營成本，從而提高企業市場競爭能力。因此，各級聯合社一是要徹底轉變“重本級，輕系統”的觀念，提高服務意識，積極推動系統內企業的聯合合作；二是摒棄本位主義，不能緊緊抓住本級企業股權不放松，而是要積極通過業務合作、股權置換等方式加強與上級聯合社企業的對接。通過上述方式，打造一批產業集中度高、具有規模優勢的大型企業集團。

建立健全獎懲結合的激勵約束機制。

要建立健全對企業班子成員的績效考核制度。創新激勵方式，對于為農服務效果突出、經濟效益好的企業，要多采用期權的方式對企業領導人進行激勵。強化約束機制，加強財務監督和內部控制，發揮供銷合作社審計部門職能，促進和幫助企業管理人員有效履行其受托管理責任。建立市場化的人才引進和使用制度，真正做到人才能進能出，能上能下。總之，供銷合作社企業管理，要做到激勵、約束“兩手抓，兩手都要硬”，只有這樣，才能確保企業有正確的發展方向并使企業戰略得以實現。