柳井正：賣衣大王與日本首富

■ 張 銳 本刊特約撰稿人

父親是最大的競爭對手

位于日本最西南端的省份——山口縣可以說是鐘靈毓秀。這里不僅走出過像伊藤博文、安倍晉三等數位日本首相，而且作為日本服裝紡織業的主要集聚地誕生了日本國的新首富柳井正。

柳井正出身于一個傳統的“服裝世家”。在柳井正出生的那一年，他的父親柳井等開了一家名為“小郡商事”的男裝店，主要售賣的產品是西裝，客戶多為希望穿得體面的銀行或證券業人士。第二年，柳井等將商鋪由個人持有改為小郡商事股份有限公司,企業合股的資本金為六百萬日元。

美國著名的跨國公司專家、組織文化奠基人方斯·特朗皮納斯指出，在家庭式組織文化中，日本是全球所有國家中父權或男權思想最為嚴重的國家之一。這一觀點在柳井正的家中得到了充分的應證。作為家中的唯一兒子，柳井正被父親賦予了非常嚴格的要求和十分厚重的期待。“當第一名，什么第一都可以”，這是從小學到高中父親反復在柳井正耳邊強調和灌輸的一句話。不僅如此，平常晚上父親需要出去應酬到很晚，但就算再晚回家，一旦見到柳井正，也總能揪出一些細碎的小事嚴厲責罵他。因此，在柳井正的印象中，只有在考上高中和大學的時候父親夸獎過他。

強權式的家庭環境使逆反心理在柳井正的青少年時代表現得格外突出。8歲的時候，柳井正得到了一個綽號——“山川”，原因就是別人說“山”，他偏要說“川”。當然柳井正也知道自己不是一定要跟別人唱反調，但就是想展現與一般人的不同。高中畢業時為了擺脫家庭的高壓環境，柳井正特意報考了東京的早稻田大學政治經濟學系，并順利地展開四年獨自在東京求學的生活。按照父親的安排，柳井正大學畢業后就要進入自家的公司，但柳井正偏偏自作主張，選擇進入了著名的百貨賣場吉之島(JUSCO)。不過，僅僅8個月后，柳井正就以“不適合干零售業”為由辭去了工作并返回了老家。

按照柳井正的計劃，自己回到老家結婚之后就跟著父親學習制衣與服裝銷售經驗，然而，由于一貫強勢的父親突發腦溢血，柳井正不得不提前接管這爿小小的西服零售店。無疑，此時的柳井正雖然面對著的只是一個一億日元營業額的小公司，但卻缺乏所必要的管理經驗。不過，吉之島短暫的工作還是讓柳井正體會到了連鎖超市中倉儲式購物模式的優勢，受此啟發，柳井正開始按照自己的設想對小郡商事的商品擺設、流程等進行調整和變革。只是這么一來，老員工無法接受，于是紛紛選擇辭職，最終六名員工只剩一人留下來。

沒有人為自己打工的日子當時并沒有難倒柳井正。從進貨到庫存再到銷售以及店面的清潔衛生，柳井正都親力而為。因此，在柳井正的自我解讀當中，這段最忙碌的日子，卻成了他日后成功的最大關鍵。在《一勝九敗》一書中，柳井正曾這樣有感而發：“創業不需要有什么特別的資質。我認為幾乎所有人都能創業，重要的是自己做做看。不論失敗幾次都不氣餒地持續挑戰，在這樣的過程中，就能培養出一位經營者。”

應當說，柳井正在小郡商事所進行的嘗試某種程度上也是叛逆思維驅動的結果。在柳井正看來，一個人繼承家業，“最重要的是不聽父輩的話”；按照父輩的話去做，百分之百不會成功，因為父輩說的事情都是過去的事。也正是如此，在送別父親的葬禮上，柳井正淚如泉涌地說：“爸爸其實是我一生中最大的競爭對手！”

“優衣庫”之風

依靠著強大的“人口紅利”優勢以及日元的貶值，日本經濟1980年代中期紅遍全球，甚至創造了三菱公司收購洛克菲勒中心這一美國人無法接受的神話。與此相對應，日本國內奢華之風盛行，愛馬仕、香奈兒等世界服裝奢侈品牌在日本大行其道；不僅如此，銷售廉價西裝的“青山洋服”連鎖店已經獲得全國成功。因此，對于小郡商事而言，如果繼續走西裝銷售的老路顯然沒有任何市場競爭優勢。擺在柳井正面前的是必須重新尋找出路。

一次美國之行讓柳井正茅塞頓開。走在紐約的大街上，柳井正驚訝地發現當時的美國人其實著裝非常隨便，職業的習慣讓柳井正由此捕捉到了服裝消費的新趨勢——后工業化社會中人們的著衣將向“休閑”方向發展。幾乎來不及作更深入和更細致的市場調查，柳井正就搭乘了當日返回日本的航班，他決定開始自己人生中的第一次大冒險——在日本主打廉價、日常服裝的銷售。

與父輩們習慣于固守著家門前的小街市完全不同，當時35歲的柳井正卻一心想著如何從家鄉走出進而拓展出更大的市場。于是，柳井正將第一家專賣店開在了廣島市中心，并取名為“UNIQLO”（中文譯名為“優衣庫”）。當然，對于第一次在大城市開專賣店的柳井正來說，最擔心的事情是在第一天就沒有顧客登門。于是在開張的前兩天柳井正通過電視、廣播甚至采取了發傳單的傳統方式大張旗鼓地進行宣傳和廣告。結果超出了柳井正的意料之外。從開業當天早上六點開始，等候排隊買衣的人絡繹不絕，由于來店的人太多，柳井正在接受當地廣播電臺采訪的時不得不向顧客喊話：“非常抱歉，現在來排隊可能進不了店里，所以請大家不要來。”

1990年代初日本經濟泡沫的破滅以及隨后的“失去的十年”讓柳井正的優衣庫迎來了一個急速擴張的黃金期。由于經濟長期低迷不振，日本國民的收入大幅減少，人們不得不開始在服裝上壓縮開支，價廉物美的優衣庫很快成了他們經常的去處。柳井正也趁熱打鐵，將小郡商事改名為“迅銷公司”，意思是快速推出顧客所需要的廉價服裝“快餐”。同時柳井正加快了開店的速度。從1984年廣島一號店開始，到1994年底，優衣庫門店在10年之間增至到了225家，平均每年開店25家。另外，柳井正還注意品牌的延伸，因此，除了優衣庫外，迅銷公司旗下當時產生 了 Theory、Princess tam.tam 和Theory world wide等多個品牌，并一直保留至今。

優衣庫在日本服裝銷售史上所創造的輝煌無論是國際知名服裝零售商還是日本本土銷售商至今恐怕都無法比肩。1998年冬，“1900日元（相當于275元人民幣）一件休閑服”的口號使fleece夾克空前暢銷，日本市場一年賣出200萬件；2007年，一款“HEATTECH”再度掀起時尚熱潮，售出約2000萬件。火爆的日本市場消化了優衣庫90%的銷售。據日本一家網絡公司對一萬四千人（三十到五十歲受訪者約占七成）的最新調查結果顯示，近九成的人買過UNIQLO的產品，超過半數受訪者最常去的休閑服飾店是UNIQLO，其在日本受歡迎的程度可見一斑。

在國內牢牢站穩腳跟的柳井正從2001年開始就揮師進入國際市場，其先后在倫敦、紐約和巴黎所開設的分店都曾像廣島店一樣演繹了開店當天生意極度火爆的場景。資料顯示，優衣庫目前在全球11個國家建立的門店2210多家，年均銷售服裝達5億余件；與此相對應，優衣庫的銷售額已經突破的一萬億日元，在全球成衣專業制造零售商銷售五強中，優衣庫的銷售增長幅度已經超過了歐洲的ZARA和H&M。正是如此，迅銷公司過去兩年連續獲得日本最佳企業稱號，并被美國零售業協會評為“年度國際零售商”。而按照柳井正的設想，到2020年，優衣庫要發展成世界第一服裝零售品牌，迅銷集團每年銷售額達5萬億日元，經常利潤為1萬億日元。

市場營銷大師

“優衣庫”在日語中的意思是“獨特的服裝倉庫”。因此，購物者走進優衣庫的店鋪就會感覺到他的獨特布局和構架：裸露的水泥墻，錯落有致的貨架，寬敞的空間，人們可以推著購物車像在超市似的自由采購。在柳井正看來，這種自助式的消費模式能夠讓顧客在店鋪內體驗到自由而寬松的購物環境，從而在琳瑯滿目的商品中做出自己的最佳選擇。其實，店鋪擺設只是柳井正創新營銷方式的一個側面，作為集團的總設計師，柳井正為優衣庫所構造的營銷思路與理念格外飽滿而豐富。

應當說，和 GAP、ZARA、H&M等國際知名品牌一樣，優衣庫走的是平價路線，那么與這些服裝品牌相比，優衣庫的優勢究竟表現在哪些方面無疑是消費者最為關注的問題。對此，柳井正強調最多的是“價值”一詞。在柳井正看來，很多服裝品牌刻意突出高貴和流行元素，而優衣庫則是面向所有的顧客，展示的是“零配件”的功能，即通過穿衣者自身的搭配去展現自我個性，讓世界上所有人從中都能夠感受著稱心得體、幸福和滿足。所以柳井正反復強調優衣庫的服飾文化就是一種“百搭”文化，即優衣庫可以與其他世界知名品牌搭配穿著，滿足每一個消費者的個性化體驗。

與注重優衣庫給消費者帶來的特殊感受相比，柳井正更看重的是產品質量。在公司，柳井正一直向員工反復灌輸一件衣服須穿10年的質量控制理念，為此，優衣庫除了在全世界范圍內挑選和開發出最優的原材料外，為了提升任何一件產品的質量，公司可以投入巨資集結最優良的技師團隊展開集中攻關，直到滿意為止。以搖粒絨服裝為例，該產品當初設計時含有全新的發熱保暖Heat Tech材質，以讓大家不必在寒冷的冬天穿得又多又笨重。事實上，這件產品早在5年前就問世，但由于當時商品缺乏設計感，柳井正并不急于讓它上市，而是要求逐年不斷的進行改良，期間陸續為該產品添加了抗菌、伸縮等功能，并且大大提高了設計感，讓女性穿出去看起來更加地瘦身和輕盈。結果市場的追捧程度大大出乎意外，搖粒絨竟然創造了日本服裝銷售史上一年賣出2800萬件的記錄。

“改變服裝、改變常識、改變世界”是柳井正貼在集團總部墻上用以警示員工的一句口號。也許是為了強化優衣庫在日本國民心中的形象，柳井正在創立優衣庫初期曾將該產品定位為“日本國民服”，并向市場大量供應了缺乏個性的低價商品。這一策略雖然創造過銷售奇跡，但隨著穿優衣庫的人越來越多，“穿優衣庫”也漸漸成為土氣的代名詞，特別是當競爭對手開始模仿優衣庫紛紛推出類似價格更低的商品時，優衣庫一度出現銷量大減的窘境。為改變消費者對優衣庫“老大爺樣式，老太婆色彩”的消極評價，柳井正果斷地改變了設計和營銷策略，其中一個最大的動作就是親自飛往巴黎，說動了隱退的前任PRADA設計師吉爾·桑重返時裝界，擔任優衣庫的創意總監。對于吉爾·桑，時尚設計界曾這樣評價：“她的服裝是最好的，一件吉爾·桑的服裝可以讓你穿上10年，然后再將它留給你的女兒”。至于柳井正靠什么說動了吉爾·桑，時至今日依然還是一個謎。當然業界注意到，為了配合吉爾·桑的到來，優衣庫特地在東京、紐約、巴黎和米蘭分別設立研發中心，這些研發人員全部由吉爾·桑指揮和調遣，其主要任務就是找出下一季會流行什么元素，然后在此基礎上研究開發新產品。

除了靠抓生產設計外，柳井正非常看重和堅信市場廣告的力量。由于從廣島店開始柳井正就嘗到了宣傳的甜頭，因此，作為最高經營者，柳井正經常與公司職員一起拍攝宣傳廣告，并曾獲得類似日本企業家協會的組織評選的“企業廣告大獎”。而一個為日本國民司空見慣的事實是，每當換季時節，日本列島都能看到優衣褲鋪天蓋地的廣告，從報紙、雜志等平面媒體，到電視、網路等聲像工具，只要能夠用得上的，優衣庫都不會放過。對此，柳井正的感言是：“我們是從零售小企業急速成長起來的，只要不持續企業宣傳，世界就無法知道我們的存在。”

對店鋪尤其是旗艦店的地址選擇也是柳井正重要的宣傳策略之一。在紐約，優衣庫的店面在百老匯對面——年輕人的時尚中心SOHO；在倫敦，優衣庫開在了最繁華的商業區牛津街；在巴黎，優衣庫的地址是巴黎歌劇院附近斯克里布街；在上海，柳井正將旗艦店放在了商業氛圍火爆的南京路。盡管有分析人士批評柳井正是在“燒錢”，但這位倔強的老頭依然我行我素，而且最終的事實又證明了他是正確的。

危機中的幸運兒

柳井正應該是幸運的，這不僅是指他從父親手中接過了可以起步的家業，并且在迄今為止的歷次經濟危機中不僅毫發未損，相反逆勢而上，而這種結果雖與他所處的行業有關，但更大程度上取決于他的生存與經營智慧。

的確，1990年代初日本經濟的泡沫給優衣庫提供了嶄露頭角的機會，但同時也將優衣庫推上了快速擴張之路。盡管優衣庫的銷量十分可觀，可扣除成本后的利潤仍然不能滿足高速開店的需要。問題的關鍵在于，日本經濟當時的劇烈萎縮也令那些為企業提供信貸的金融機構感受到了手頭資金的緊張，平常往來較多的銀行幾乎步調一致地拒絕給柳井正貸款。不僅如此，為了阻止當時日元的升值程度，日本央行不斷提高利率，因此，即便是有銀行答應給柳井正提供信貸，但高額的融資成本不能不令他望而卻步。在這種情況下，謀求企業上市似乎成為了柳井正必須的選擇。

其實，由于受制于資金的制約，迅銷公司高層和不少業內人士都建議柳井正放慢開店的步伐，對此柳井正并沒有吸收采納，相反，為了上市沖刺設定了目標：每三年成長為原來的三倍。這就意味著迅銷公司必須每年新增30家分店，三年后總店數破百。面對著這樣一個狂熱的目標，員工們幾乎異口同聲地說：“不可能。”但是，三年之后，優衣庫不僅新增了100家店鋪，而且迅銷集團于1994年7月在廣島證券交易所順利上市，5年后，公司轉到東京證券交易所主板市場。從證券市場得到了后續豐厚資金的優衣庫開始在日本經濟的瑟瑟寒冬之中起飛，迅銷公司也成為了經濟泡沫破滅的生態環境中十分罕見的發展興旺的零售商。對于這一段經歷，柳井正在《一勝九敗》一書中這樣總結道：“我認為自己是個冒險家，所有的商業行為其實都是冒險，只有承受越大的風險，才有可能獲得越多的利益。”

然而，正當柳井正與所有的日本國民一樣慶祝自己國家的經濟終于從“失去的十年”中走出來時，席卷全球的金融危機不期而至。作為與美國經濟高度關聯的全球第二大經濟體，日本在金融危機中遭遇到重創，有人因此得出了日本可能將經歷又一個“失去的十年”的結論。不過，置身于危機旋風中的柳井正并沒有像日本其他企業家那樣憂心忡忡，因為柳井正高興地看到金融危機再一次成就了優衣庫——“沒錢的人買優衣庫，有錢的人也會買優衣庫。”的確，與金融危機中哀鴻遍野的日本企業生態完全不同，在危機爆發的2008年，優衣庫的利潤巨升約20%，迅銷公司全年的股價大漲了72%。

實際上，除了公司利潤額逆風而上之外，由于在迅銷集團中持股達26.7%，柳井正的個人資產也出現突飛猛進的勢頭。資料顯示，在金融危機肆虐的2009年，全球首富比爾·蓋茨的資產縮水了180億美元，“股神”沃倫·巴菲特的財富縮水250億美元，當年的日本首富、任天堂前社長山內溥的身價縮水33億美元。與此相反，柳井正2009年的個人財富遞增到61億美元，從前一年《福布斯》日本富翁的第六名躍升為第一名，2010年，柳井正的個人身價再次遞增31億美元至92億美元，再度坐擁日本首富的位置。

當然，對于媒體提出的優衣庫是否因危機走紅市場的疑問，柳井正也毫不避諱。在他看來，當經濟形勢好的時候，可能所有的品牌都賣得很好，因為大家都喜歡花錢；而經濟不好的時候，就會出現某些品牌賣得好，絕大多數的品牌賣得不好，此時，品牌之間甚至企業之間的差異就出現了。柳井正強調，優衣庫雖然價位比較低，但是有很好的質量，同時面對廣大消費群，所以即便在經濟低迷期，優衣庫也能夠有非常好的成長，而這才是優衣庫能在經濟危機中取勝的關鍵。

可愛的老人

與大多數日本男人一樣，戴著眼鏡、留著小平頭的柳井正也不茍言笑。不過，身形不高的柳井正卻精力旺盛，健步如飛，隨行的人得一路小跑才能跟上。因此，接觸過柳井正的人都認為，從其精神狀態和身體狀況看，柳井正完全不像是一個63歲的老人。

與柳井正年齡不對稱的還有他身上凸顯出來的時尚情趣，甚至將其看成一個新潮之人也不過分。據稱，由于幾十年的賣衣生涯，柳井正不僅練就了一雙火眼金睛，即只要上下一打量，就可一眼判斷出對方穿哪一個尺寸的衣服，腰身大概多少，而且柳井正還非常了解服裝流行趨勢。在接受CNN女記者采訪時，柳井正曾建議對方去買一條寬松牛仔褲，“上一季的修身和緊身牛仔褲已經不流行了”，同時他還大力推銷羊絨連衣裙，“這可能會是今年秋冬最流行的物品，我建議你最好去買一件。”結果，CNN女記者果然按照柳井正的建議去購買了相關服裝，而且穿上之后令同伴贊嘆不已。

喜歡幻想是公司同仁對柳井正的一致評價，用優衣庫員工的話說就是，自己的老板看上去總有點“癡人說夢”。據悉，每年新年伊始，公司員工都會收到柳井正給自己的一封信，信里憧憬著未來三年公司將達到什么規模。最初讀到這樣的“三年規劃”時，員工們總會笑出來，在他們看來這些都近乎天方夜譚。然而，幾乎所有人都沒“當真”的規劃，后來竟然都如期實現了。而最富傳奇性的故事就莫過于泡沫經濟磨滅時優衣庫的瘋狂擴張以及集團上市融資。不過，對于性格中喜歡“幻想”的一面，柳井正在《一勝九敗》中評價自己“是個有野心、有理想的人”，但他強調如果只會做夢是不夠的，“還得有堅定的決心讓夢想實現。”

時刻保持著謙虛姿態是所有接觸過柳井正的人事后所作出的最中肯結論。雖然已是腰纏近百億美元的日本首富，但人們發現，無論是在公司內部的討論會議上，還是在接受外界采訪時，柳井正都有一個習慣——隨身拿出一個小本子快速地做著與對方的談話記錄。而關于柳井正“記筆記”這一細節，早在2002年日本法政大學著名教授小川孔輔在與柳井正進行過一次正式會面后就發出感嘆，“這個人還有巨大飛躍的空間”。果然，八年之后柳井正登上了日本首富的耀眼位置。

格外愛護和注重培養年輕員工是柳井正所表現出的獨特人格魅力。走近迅銷公司總部的辦公室，人們發現這里沒有隔斷，也沒有固定的辦公桌，所有部門的工作人員都在一個無隔斷的大房間里工作，人們可以抱著筆記本隨意走動。在柳井正看來，這樣的辦公環境可以方便員工的交流，在培養他們團隊精神的同時也使他們的性格不受到壓抑。不僅如此，柳井正特別要求晚上7點后辦公室準時熄燈，并原則上禁止加班，以給年輕員工們充分的業余活動時間。另外，作為公司的最年長者，柳井正十分注重對年輕人的啟用，除了目前公司的主力都是二三十歲的年輕人外，柳井正還精心培養了一個七人管理團隊，而在這七名董事會成員中，其中四名才三十出頭。特別難能可貴的是，在管理團隊成員構架上，柳井正對兩個兒子“另眼相看”，沒有像其他家族企業那樣，子承父業地高就，而是以“你們不適合在本集團工作”為由，分給兒子一些股份后，讓他們自某職業，自食其力。

然而，如果認為柳井正愛護員工就會放松對他們的要求就大錯特錯。柳井正創業十誡的第一條就是“工作勤勉”，他不僅自己這樣做，而且要求員工同樣要做到。在迅銷公司山口縣總部的客服中心的墻上懸掛著一幅十分醒目的牌子，上面寫著“不會游泳的人，就讓他沉下去”。柳井正發此警示的目的就是要給員工不斷制造危機感。正是如此，在優衣庫的計劃中，開店數目和關店數目經常同時公布，目的就是為了讓店長們清醒地認識到：你的分店如果常處于“不進取”狀態，離關門就不遠了。

當然，可能許多人極為關心柳井正龐大個人財富的去向。對此，柳井正直言會在適當時候全部獻給企業與社會。于是人們看到，在不久前日本東北部發生地震和海嘯后，柳井正一次性慷慨捐資10億日元用于災區救助，創造了日本歷史上以個人名義單次捐款數額之最，如果加上柳井正特地從公司賬戶里劃撥出的400億日元賑災資金以及員工的4億日元捐款，迅銷公司此次向日本震災投入的救助資金高達414億日元之巨，刷新了日本單個企業單次捐款的歷史記錄。▲