我國連鎖零售業物流配送的現狀與對策分析——從沃爾瑪物流配送中心的成功經驗說起

■ 周延波 光 昕 西安思源學院

自世界上第一家連鎖店誕生以來，連鎖經營就以獨特的魅力風靡世界,目前已成為國內外零售企業發展的主流趨勢。根據中國連鎖經營協會的調查統計,2009年，連鎖百強銷售規模達到1.36萬億元，同比增長13.5%。百強企業門店總數達到13.7萬個，門店總數增長18.9%。到2010年，連鎖百強銷售規模達到1.66萬億元，同比增長21.2%，百強企業門店總數達到15萬個，同比增長9.8%。除大型的外資連鎖零售業沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、易初蓮花等企業外，國內的華潤萬家、華聯超市、人人樂、物美、新一佳等大型連鎖零售企業也在競爭日益激烈的零售市場中攻城掠地，搶占市場。國內連鎖企業的銷售規模在不斷擴大，但連鎖零售企業的物流配送卻十分薄弱，成為制約企業發展的“瓶頸”。本文通過對沃爾瑪物流配送中心成功經驗的分析和學習，對我國大型規模的零售企業建立和完善現代化物流配送中心顯得很有必要。

一、沃爾瑪物流配送中心的成功經驗

沃爾瑪從20世紀60年代的一家小店，靠出售廉價的零售百貨，經過近50年的博殺和積累，目前沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，已在全球15個國家開設了超過8400家商場，下設55個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客就有2億人次。其2010財政年度銷售額達4050億美元，2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首，并在《財富》雜志“2010年最受贊賞企業”調查的零售企業中排名第一。

沃爾瑪何以如此成功？前任總裁大衛·格拉斯這樣總結：“配送設施是沃爾瑪成功的關健之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心”。的確，沃爾瑪最大的特點就在于它擁有一流的配送中心。具體體現在：

（一）完善的物流配送體系

沃爾瑪在美國已建立了62個配送中心，其配送中心的平均面積約為10萬平方米，相當于23個足球場，其位置設立在100多家零售店的中央位置，這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市銷售網點的需求，其運輸的半徑短而均勻。沃爾瑪配送中心以320公里為一個商圈建立一個配送中心，一端為裝貨月臺,另一端為卸貨月臺。800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，商品在配送中心停留不超過48小時。每家店每天送1次貨（競爭對手每5天1次）。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。

沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心，分別是“干貨”配送中心（生鮮食品以外的日用商品）、食品中心（包括不易變質的飲料及易變質的生鮮食品等）、山姆會員店配送中心（屬于批零結合）、服裝配送中心、進口商品配送中心、退貨配送中心。在沃爾瑪銷售的商品中，有87%左右是經過配送中心的，而沃爾瑪的競爭對手僅能達到50%的水平。由于配送中心能降低物流成本50%左右，使得沃爾瑪能比其他零售商向顧客提供更廉價的商品。

（二）高效的運輸能力

為了滿足美國國內4000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司運用了全球定位的高科技管理手段，保證車隊處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態。沃爾瑪擁有全美最大的私人運輸車隊，在美國共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。公司5500輛運輸卡車全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是哪里，總部一目了然，保證了沃爾瑪對發生在配送中心與各店鋪之間的運輸掌握主控權，能夠將貨等車、店等貨等不良現象控制在最低限度。其每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。

此外，沃爾瑪在運輸方面也很講究策略，其一，加大裝載量，提高實載率。沃爾瑪的送貨卡車大約有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要長或高，所有的產品從卡車的底部一直裝到最高。其二，注重時間管理，沃爾瑪的物流部門實行全天候的運作，而且是每天24小時不間斷的運作。這為物流配送的速度提供了保證。

（三）先進的物流數據處理中心

沃爾瑪是全球第一個發射物流通信衛星的企業，通過建立全球第一個物流數據的處理中心，第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。從計算機開出定單到商品上柜，比競爭對手快3天，節省成本2.5%。在減少庫存并保持貨價充實率上領先于其他零售商。沃爾瑪所有的數據處理都是基于UNIX系統的一個配送系統，并采用傳送帶、產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統。在此過程中，沃爾瑪采用了一些包括零售技術在內的最尖端的技術。如通過網絡，可在1小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部進行盤點，該系統還可處理工資發放、顧客信息和訂貨——發貨——送貨，達成公司總部與各分店及配送中心之間的直接通信。在公司的衛星工作室看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況。

在沃爾瑪的物流當中非常重要的一點是要確保商店所得到的產品與發貨單上完全一致。因此沃爾瑪必須有一套非常精確的系統，才可確保整個物流配送過程中不會出現任何差錯。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。其補貨系統使得沃爾瑪在任何時候都知道現在商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當中，有多少是在配送中心等等。同時它也使沃爾瑪了解到，某種貨品上周賣了多少，而且可以預測將來可以賣多少。因為沃爾瑪所有的貨品都有一個統一的產品代碼，沃爾瑪可以對這些代碼進行掃描和閱讀，讓供貨商們直接了解他們的產品賣得怎么樣。以便決定他們的生產情況，并降低企業運作成本。

（四）科學的物流配送流程

沃爾瑪配送中心的基本流程是：配送中心收到和匯總用戶的訂單之后，通過信息系統查詢商品庫存情況。供應商將商品的價格標簽和UPC條形碼（統一產品碼）貼好，運到沃爾瑪的配送中心，然后經過篩選和重新打包，分別送到貨架的不同位置存放，這時計算機會把它們的方位和數量記錄下來。根據商店的要貨需要，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印出商店代號的標簽，將來貼到商品上。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。傳送帶上有一些信號燈，員工可以根據信號燈的提示來確定箱子應被送往的商店，來拿取這些箱子。

在傳送過程中經過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，全速運行時，只見紙箱、木箱在傳送帶上飛馳，紅色的激光四處閃射，將貨物送到正確的卡車上，傳送帶每天能處理20萬箱貨物，配送的準確率超過99%。

二、我國連瑣零售業物流配送現狀

（一）物流配送信息流通不順暢

在我國連鎖經營企業中，許多企業配送中心內部的數據采集，配送中心與外部接口系統如電子自動訂貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)等還不完善，與國外連鎖企業自動化現代化的配送相比,配送效率低下、配送過程中的物耗和物流成本極高。

據報道，我國零售行業的IT總體投資占零售總額的比例還不到0.2%，國際零售巨頭基本占到2%以上。我國流通企業信息化投資占總資產平均不到2%，而國外大企業的平均水平為8%-10%。對信息的處理、分析、挖掘還很少，企業物流信息系統并沒有發揮應有的作用。而現代信息技術和計算機技術在西方零售企業組織管理中得到了廣泛的應用，在美國、歐洲、日本,許多零售企業采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS 等信息系統來提高企業的管理水平和效率。

（二）物流配送規模小，統一配送效率不高

我國目前連鎖企業配送規模較小，絕大多數配送中心沒有達到經濟配送的規模。據統計，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數雖達到17家，但不少企業僅有3～4家。規模最大的上海華聯超市公司，與美國沃爾瑪在全球擁有5085家分店相比，也差之甚遠。以北京為例，北京大多數連鎖企業都有自己的車輛、倉庫，而自有車輛實載率僅為25%。而以創立垂直3C電子商務聞名的京東商城，2009年銷售額突破40億，2010年超過100億。但隨著規模的不斷擴張，物流配送效率低下，京東的物流處理能力遠遠低于訂單量的增長，讓京東商城無奈地發出了訂單處理延遲的公告。

國內物流專家指出，現在很多城市的物流車輛多為安全性較低的微型客車，而這類車輛缺乏專業的載貨和裝卸設備，在裝卸和運輸過程中造成了大量的物流損耗，大多數此類車輛內部空間不足專業車型的1/3，遠達不到物流配送需求，效率低下，能耗較高，大大增加了連鎖企業物流的風險和成本。

（三）配送中心設施薄弱，自動化程度低

據零點研究集團調查報告顯示，在我國304家已經開展配送的商業企業中，20%的企業統一配送率在40%左右，67%的企業的配送率介于50%-70%之間，配送率達到70%-90%的商業企業不足15%。

我國許多企業的配送中心，設施落后，沒有專業的分揀設備和電子掃描裝置，作業中手工仍占很大的比例，配送中心功能不完善。而國外的配送中心普遍采用了機械化和自動化作業，美國的立體倉庫大部分都建有專業的通訊網，日本已呈現出采用尖端物流技術的趨勢，如電腦控制的機器人和搬運特殊物品的機械手，高速分揀裝置和特殊運貨車輛等。

（四）自營配送為主,缺乏有效的合作機制

在我國許多大中型連鎖企業都建立了自己的配送中心，據中國連鎖經營協會統計，國內連鎖百強企業中有80%的企業擁有自己的配送中心，配送中心的平均面積達到9693平方米，但僅有13%的企業依靠第三方物流企業。由于我國真正意義上的第三方物流形成的時間還不長,物流服務水平不高，大部分物流企業是從原來的儲運業轉型而來，大都未形成核心競爭力，企業的技術水平與管理水平不高，發展后勁不足，難以承接一個大型零售企業的所有物流業務。2009年中國第三方物流市場大約有26000多個服務商和終端，排名前十位的服務商占市場總額僅17%，這說明我國物流行業尚未實現充分的整合。

在競爭模式上主要體現在成本與價格競爭，而對第三方物流所帶來的供應鏈增值效應關注不夠，低水平的過度競爭成為我國第三方物流發展的瓶頸問題。根據分析，我國第三方物流行業目前利潤率為3%-8%左右，行業利潤空間尚未完全挖掘出來，和國際上相比差距還是很大。而第三方物流在國外的物流市場上已占據了相當可觀的份量，歐洲目前使用第三方物流服務的比例約為76%，美國約為58%，日本約為80%；美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究表明：全球物流業務外包將平均每年增長17%。

三、沃爾瑪成功經驗對我國連鎖零售物流的幾點啟示

（一）加快物流信息系統中新技術的應用

我國連鎖零售業應加強信息技術建設，采用計算機管理，開發相應的管理軟件，實現物流信息系統的網絡化、智能化，從而實現更多物流信息如訂貨存貨、補貨、財務處理等的電子化和自動化，以更好地分析顧客購買行為的原始記錄、數據等信息，合理分配貨架空間，增加暢銷品陳列而減少或消除滯銷品空間。據業內人士介紹，僅POS系統的應用至少可使經營成本降低1.5%，營業額提高8%。利用信息技術，如EDI(電子數據交換系統)、EOS(電子訂貨系統)、POS等技術提高物流配送效率，增強其經營決策能力。沃爾瑪正是在這些信息技術的支撐下，做到了商店的銷售與配送中心，配送中心與供應商的同步。

我國連鎖業在配送效率上的落后很大程度上正是信息技術的落后。值得關注的是，一些連鎖零售企業開始實施精益化管理。例如，通過對物流量的精細分析，優化配送中心的作業區和商品的布置，大幅度提高配送中心的儲存能力和揀貨效率；合理配置和使用裝卸搬運設備，通過貨物集裝單元化、作業條碼化，提高裝卸效率；通過降低揀貨作業的差錯率，減少逆向物流成本。一些大型連鎖企業通過優化流程、升級信息系統、采用先進的揀貨技術，提升自營配送中心的技術水平。

（二）科學選址，建設標準化配送中心

成功的物流網點設置是企業實現利潤的重要保障，一般以費用低、服務好、輻射強以及社會效益高為目標，確定配送中心的數目。就連鎖企業銷售物流而言，要逐步將商流和物流適當分離，根據各地銷售形勢與地理特點，選擇適當數量的重點區域建立物流配送中心。一位連鎖超市的相關負責人深有感觸：“為什么大賣場遍地開花、便利店經營卻舉步維艱？一個很重要的原因就是便利店網點多、配送次數多，供應商不愿供貨，營運商需要自建配送網絡，在尚未形成規模優勢前，物流成本居高不下，加大了經營難度。”由此可見物流成本對中心網點選址的重要性。

可喜的是，今年5月聯華超市擬投資8.4億元在上海嘉定江橋建設物流配送中心，這一大型物流中心總面積將達到20萬平方米。而去年9月，武漢中百集團生鮮物流加工配送中心在江夏區動工興建。該項目占地近300畝，預計投資5億元，建設近10萬平方米的現代化生鮮食品加工及采配中心，包括冷鏈配送、蔬果配送、生鮮加工配送、食品加工中心等四大功能區，是華中最大的低溫物流配送中心。

（三）加強企業之間的合作，積極開展第三方物流

根據有關分析，2011年中國第三方物流市場將達到53億美元，年均復合增長率達到27%。與此同時，社會物流外包比例不斷上升，這些都為我國第三方物流發展創造了良好條件。在日本，大約有30%的連鎖企業在很大程度上依靠社會化的專業配送企業，例如日本的711便利店和伊藤洋華堂等，在日本，單體分散經營的零售店約占店鋪總數的90%以上，出于競爭的需要，這些零售店主要依靠第三方物流進行商品配送。國內有些連鎖超市在使用第三方物流方面已經做了有益的嘗試。

例如，北京物美集團委托和黃天百對其店鋪進行物流配送，該集團在北京有便利店和便利超市300多家，而和黃天百是一家專業第三方物流公司，用了很短時間就在內地建立了物流網絡系統，并以北京、上海、廣州、成都及沈陽等為中心，使其服務可覆蓋300多個城市。該集團與和黃天百合作，讓其為所屬的多家便利店進行配送，配送中心庫房面積1萬平方米，年配送能力500萬箱，配送金額達10億元，可以滿足200家便利店兩天一次的配送要求，物流成本占銷售比例為2%左右，這是我國零售領域比較有代表性的第三方物流配送方式。

（四）企業聯盟，發展共同配送模式

我國連鎖企業總體規模偏小，市場集中度不夠，未形成連鎖的規模效應和集中配送導致物流成本偏高。我國連鎖企業的平均配送率僅為30～60%，由于配送率低，造成整車裝載率低，而回車空駛率高（據統計，我國連鎖企業中各分店自有車輛的實載率僅為25%），這不僅浪費了大量運力，而且使送達速度緩慢，此外，各分店的運輸線路不盡合理也增加了運輸成本。

目前上海“貨運巴士”在共同配送服務上走到了前列，2010年1月18日，在國務院交通部支持下，上海市政府構建的城市共同配送服務體系重點項目立項，世界500強企業日本雅瑪多與上海“巴士物流”合資成立雅瑪多（中國）運輸有限公司，以食品冷鏈配送為主開始運營。

（五）改變觀念，與供應商成為戰略伙伴

為改變我國零售業信息共享度低的問題，零售企業要更新舊觀念，開放必要的信息，與供應商高度共享，防止“牛鞭效應”，完善物流管理。連鎖企業物流管理不能只局限于企業內部，要延伸至整個供應鏈，通過和鏈上伙伴的戰略合作，提高管理水平。

沃爾瑪的配送機制中就考慮到供應商的成本，無獨有偶，中國最大的連鎖企業之一聯華超市與供應商就一直保持著積極的戰略伙伴關系，包括與光明乳業、廣州寶潔、上海申美和捷強煙草等重點供應商簽訂了合作協議，通過整合和優化供應鏈管理后，騰出毛利空間，將超額完成銷售預算目標增量部分的商業利潤拿出來，通過降低零售價格讓利給消費者。這種供應商、零售商和消費者“三得利”的新型工商關系，無疑進一步增強了供需雙方參與市場競爭的核心能力。

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