工業品企業如何做好客戶關系管理

摘要：隨著經濟全球化、技術進步的速度越來越快，市場競爭的廣度和深度都在擴大。產品的同質化越來越嚴重，客戶可選擇的供應商資源越來越豐富，以往依靠產品、價格、質量、服務等傳統的營銷手段已經遠遠不能滿足企業客戶的需求，也無法形成與競爭對手有區別的競爭優勢。如何從“交易導向”轉變到“客戶關系導向”，保持與客戶的長期關系，企業如何去尋找新的差異化的競爭能力，創造具有企業自身特色的價值鏈，打造企業的核心競爭力，擺脫市場競爭的“紅海”，創造出企業的“藍海”，已經成為現代企業必須認真考慮的現實問題。

關鍵詞：客戶關系管理 客戶關系導向 定制化營銷 客戶需求

客戶關系管理（CRM）最早是由Gartner Group提出的，隨著市場經濟的快速發展，我國企業也越來越重視客戶關系管理。但由于缺乏適合本土化的理論指導，仍然存在很多不足的地方。本文結合所在行業的特點，對工業品企業如何做好客戶關系管理提出自己的見解。

一、客戶關系管理對企業的意義

所謂客戶關系管理（CRM），是指一種以客戶為中心的經營策略，它以信息技術為手段，并對工作流程進行重組，以賦予企業更完善的客戶交流能力、最大化客戶的收益率。做好客戶關系管理，對企業有如下現實意義：

（一） 有利于提高客戶忠誠度

客戶忠誠的前提是客戶滿意，客戶忠誠會使客戶產生重復購買。良好的客戶關系可以降低企業的經營成本，提高客戶的忠誠度和保持率。根據80/20原則，企業80%的利潤來自于20%的客戶，而這20%的客戶大部分是處在成熟期的老客戶。根據統計，開發一個新客戶的成本是維護一個老客戶的6-8倍。

傳統營銷維持客戶的手段主要是產品（product）、價格(price)、推銷(promotion)、地點(place)四要素，而在市場競爭日益激烈，產品同質化越來越嚴重的今天，這些做法已經無法吸引客戶，留住客戶。取而代之的是客戶（consumer）、成本（cost）、交流（communication）、便利（convenience）。而好的客戶關系管理可以不斷地與客戶建立溝通、承諾和共同的理念，不斷地將企業與客戶的價值觀統一到一個平臺上來，保持與客戶的長久關系，實現客戶的忠誠（王永貴，2007）。

（二） 有利于提高企業的核心競爭力

企業的核心競爭力又稱核心能力，是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文中提出的，具體指的是企業在長期的生產經營過程中積累起來的技術和管理方面的知識和特殊的技能以及在人力資源、財務資源、品牌資源和企業文化方面的資源。它是企業保持持續競爭能力的源泉和基礎。

良好的客戶關系管理能力是在為客戶提供優質產品的同時，通過一系列的客戶服務、客戶跟蹤和客戶關懷等活動，提高企業為客戶創造核心價值的能力。通過增強企業自身的客戶關系管理能力，企業可以提高客戶的滿意度和忠誠度，可以創造出企業自身獨特的核心能力，形成不易被復制的企業核心競爭力。

二、工業品企業在客戶關系管理中存在的問題

（一）組織機構的設置不是以客戶為導向

目前，大多數工業品生產企業還是采用職能型的組織架構。職能型組織存在的主要缺點是：

（1）沒有客戶問題處理中心。因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經過上級管理層。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由于信息必須經過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。

（2）協調十分困難。對于需要跨部門協作的項目，組織協調工作很重要，如果項目的技術趨向復雜，這種協調將變得十分困難。 職能型組織中雖然也有人做協調工作，但作用有限。

（二）缺乏科學的客戶關系管理理論指導

很多企業客戶管理基本上還停留在跟著感覺走，比較粗放的管理模式上。很多問題是經驗，沒有一套清晰的管理思路和管理制度，基本上是本著兵來將擋，水來土掩的方式來處理客戶關系的。雖然有些市場根據經驗取得了一些成功，但感覺是靠撞大運得來的。企業高級管理層對新的管理理論和管理手段的認識不足，不愿意在這方面進行大的投入。雖然很多企業也引進了一些先進的管理理論和工具，象六西格瑪、平衡計分卡、6S管理、質量管理體系等，但往往是流于形式，有些純粹是應付完了事。這就導致企業有時雖然投入了很大的人力、物力和財力，但收效甚微，企業的整體能力并沒有得到提高。

（三）缺乏合適的客戶關系管理系統

很多企業目前還沒有一套適用于公司客戶管理的CRM系統。基本客戶數據和詳細客戶資料不完善，在客戶數據和客戶詳細資料的收集和管理上存在很大的漏洞，造成了客戶管理過程中出現很多問題。

（四）沒有對客戶進行細分

做好客戶關系管理的前提就是首先要對客戶進行細分，把企業有限的資源用在對企業和客戶最能創造價值的地方。但很多企業在這方面存在缺失，并沒有對客戶進行細分，進行分層次管理。而是采取了相同的管理方式，平均使用了公司有限的資源，使得資源沒有用到最能發揮最大效益的客戶身上，造成資源浪費。

（五）客戶關系管理沒有與銷售人員的業績掛鉤

很多企業目前對銷售人員的評價和績效考核主要是以銷售收入、銷售回款、應收賬款回收率等財務指標作為主要的業績評價和考核依據，這樣做的結果會導致銷售人員短期化行為，為了完成當期的任務指標，不考慮與客戶的長期合作。企業的薪酬模式沒有體現“對內具有公平性，對外具有競爭力，對員工具有激勵性”的原則，導致銷售人員的積極性不高，有能力的跳槽或者利用職務之便攬私活，能力不強的在企業混日子，工作缺乏激情和創造性。

三、工業品企業的客戶關系管理

（一）加強客戶細分

合理的客戶細分是客戶關系管理的核心，如果企業對客戶不加以細分，就會由于不同的客戶對企業的價值的事實差異，造成某些客戶由于企業的投入不夠，影響到長期關系的維持；而另一些客戶，對企業的貢獻不夠，卻由于企業投入了不必要的資源，導致企業的投入無法得到回報。客戶細分的方法很多，比較典型的80/20原則，又稱帕雷托法則。

帕雷托法則又稱ABC分類法，它指的是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類、排隊，分清重點和一般，從而能有區別地確定管理方式的一種分析方法。它把分析的對象分成A、B、C三類，其中A類約占10%～15%，B類約占15%～25%，其余為C類，其中的A類為最重要的成熟客戶。

（二） 建立面向客戶的客戶關系管理架構

客戶關系管理系統的成功運行，需要相應的組織機構提供運作的平臺。傳統的企業組織架構是以交易為中心的金字塔形，如圖1所示。

金字塔形的組織架構，是把企業自身的利益放在第一位的，對客戶的利益考慮得太少，對客戶的關注的重點和需求不能做到及時的響應和滿足，是在“管市場”，而不是在 “服務市場”，沒有做到“以客戶為中心”，因此，企業應建立以“客戶為中心”的組織架構，如圖2所示。

（三）塑造以客戶為中心的企業文化

以客戶為中心的企業文化能夠通過使企業員工建立起以客戶為中心的價值取向，在與客戶的交流過程中更多地考慮客戶的利益，避免損害客戶利益滿足企業利益的短視行為，實現企業與客戶的雙贏。同時，以客戶為中心的企業文化讓客戶是企業的利潤和長期競爭力的源泉的觀念深入人心，能夠將員工團結起來，激勵員工為提升客戶關系和企業的長期發展不斷創新。

當以客戶為中心的企業文化形成固定模式后，能夠在社會上樹立起企業全心為客戶服務的形象，從而贏得人們的信賴和好感，吸引更多的潛在客戶。因此，以客戶為中心的企業文化能夠提升企業的客戶關系管理能力。

（四）客戶關系管理應同企業績效考核相結合

企業的客戶關系管理做得好壞，必須立足于企業所處的現實環境，既要讓每個員工都意識到做好客戶關系管理對企業的重要性，更重要的是把員工的切身利益與客戶關系管理有一個直接的聯系。也就是說企業的績效考評體系要與客戶關系管理的能力掛鉤。企業在進行績效考評時，不但要把經濟效益作為衡量員工個人和部門的指標，而且要把客戶滿意度等客戶因素與員工和部門的績效直接聯系在一起，建立以客戶為中心的績效考評體系，將員工為保持和改善客戶關系所做的貢獻大小作為員工獎勵和晉升的依據，實現客戶關系管理與員工物質利益的最佳結合。

（五）注重團隊營銷

客戶關系管理系統的實施需要全員參與，市場營銷人員并不是承擔客戶關系管理職責的唯一人員，每個員工，都有做好客戶關系管理的責任，高層管理者要把客戶管理的理念灌輸到每個員工腦海中，著力打造全員營銷，以客戶為中心的企業文化，員工的日常行為和工作都要以客戶滿意為出發點。

（六）建立與客戶交流的平臺

1.建立與客戶對等的接觸平臺

加快企業的信息化建設，不只是客戶關系管理系統的建立，還包括新產品開發體系建設，ERP系統建設，物流信息系統建設，包括人力資源管理平臺和質量管理體系平臺等，只有保持與客戶在企業管理平臺的一致性，保持工作語言的統一，才能保證與客戶溝通的順暢，把客戶的需求理解到位，才能真正地把客戶關系管理工作做好。

2.完善與客戶的溝通平臺

企業只有打開了企業與客戶相互了解的通道，企業與客戶的各個層面和環節都建立起了溝通的渠道，企業才能做到與客戶的關系的通暢。

3.完善大客戶的服務平臺

①保證產品交付的準時性。②保證產品發運的及時性。③保證客戶抱怨處理的及時性。

參考文獻

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[3]格萊漢姆·羅波茲-弗埃爾柏斯. 譯者： 夏苗. 超越客戶——客戶關系10項修煉[M]. 北京：中國水利水電出版社，2005

[4]王永貴. 客戶關系管理[M]. 北京：清華大學出版社，2007:176-1801