企業并購失敗因素之我鑒

摘要：全球經濟一體化的今天，并購成為了許多企業生存與發展的新方式，又由于并購可以給企業帶來多重績效，由此激發了企業一輪又一輪的并購熱潮。但并不是所有的并購都是成功的，本文主要從企業并購失敗的角度入手，通過并購失敗的原因分析，總結出企業并購對并購方的要求，旨在對現實中的企業提供一定的幫助。

關鍵詞：企業并購 戰略目標 核心競爭力 企業文化 企業管理

企業并購是指在市場經濟體制條件下兩個或更多的企業根據特定的法律制度所規定的程序通過簽訂一組市場合約的形式合并成一個企業的行為。市場中的絕大多數行為都是趨利避害的，并購行為亦是為了實現其股東財富最大化，或是為了緩和市場競爭的壓力。并購對于一個企業來說是企業資源的重新規整與定位，將新融入的資產合理的分配進企業的生產經營管理當中，對于企業的生存與發展意義非凡。企業并購也是一個十分復雜的經濟現象，它有著復雜的并購過程、廣泛的參與者和專業性較強的操作技術，涉及企業運營的方方面面。任何一個環節發生失誤都可能導致整個并購的失敗。

一、行政干預過度

（一）行政干預必不可少

這一現象主要出現在我國，是由我國的現實情況所決定的，企業并購的正常進行依賴于產權市場的形成，而我國目前產權市場還遠不及完善。又由于我國很多企業在生產經營過程中的擴張意識不強，而另一些處于劣勢的企業大多缺乏危機感。所以在企業并購發展的初期階段，政府會以國有資產代表的身份自上而下地對企業并購進行引導和牽線搭橋，為并購雙方選擇對象，甚至進行必要的行政干預從而推動企業的優勢轉移與擴散，從推動我國企業并購的整體發展來看，這當然是非常有必要的。從這個意義上講，政府在企業并購中是理性的角色，起到的是積極作用。

（二）目標不同，行政干預過度導致并購失敗

但導致企業并購失敗的問題，往往在于“政企不分”——行政干預通常是會偏離資本所有者的利益目標的。政府的目標是維護社會安定穩定、增加地方稅收以及加快經濟建設的整體發展，甚至很多時候，政府的干預更傾向于解決虧損企業的問題。而企業之間的并購則完全是為了特定企業發展或者開發并購雙方間的協同效應潛力。在企業并購的實際操作過程中，這樣的目標差異就極可能導致企業因政府的過度干預而并購失敗。

（三）避免行政干預過度，給予適度行政優惠

所以在政府與企業目標有相抵之處時，政府為了獲得企業的協助和配合，同時也為了減少企業在此過程中可能遭受的不必要的損失，應向企業提供一定的行政資源如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。這樣才能減少或避免企業因政府的過分干預而導致的并購失敗。

二、企業戰略失敗

制定并購戰略是并購過程的第一步也是能否成功并購至關重要的一步，許多企業正是由于并購戰略決策的失誤從而導致了并購的失敗。

（一）只注重財務數據，忽視了企業長遠的發展目標

很多企業千方百計設法以并購的方式擴充自己的資產。他們眼中看到的只是擴大市場份額、確切的獲益能力的增強、一體化協同效應創造大于各自獨立價值之和的新增價值。如此，企業在并購時過多地傾向于財務性指標，而缺乏其他應有的考慮，往往在并購后對被并購企業進行產品結構、人事組織結構和企業文化等方面的實質性問題漠不關心。結果導致重組過程步履維艱，并購后反而效益下降，各方面匹配性差致使并購雙方價值創造的潛力受到極大的相互間的限制。

（二）企業自身實力不足或目標公司選擇不當

（1）并購方企業的經濟實力對于并購能否成功有著很大的影響。

在并購過程中，企業通常要向外支付大量的現金，這必須以企業的實力和良好的現金流量為支撐，否則企業就需要大規模舉債，造成本身財務狀況的惡化，使得企業很容易因為沉重的利息負擔或者到期不能歸還本金而出現破產等狀況，這種情況在并購中經常出現。

（2）目標公司的選擇是否合理也是并購成敗的關鍵

在并購一個企業之前，必須明確本企業的發展戰略，在此基礎上對目標企業所從事的業務、資源狀況進行調查。如果被收購企業與本企業的發展戰略不匹配，那么即使目標企業十分便宜，也應該慎重行事，因為對其收購后，不但不會通過企業間的協作、資源的共享或的競爭優勢，反而會分散購買方的力量，降低其競爭能力，最終導致并購失敗。

（3）許多并購的失敗是由于沒有很好地對目標企業進行詳細審查造成的

在并購過程中，由于信息不對稱，買方很難像賣方一樣對目標企業有著充分的了解，大多數收購方企業想當然地以為自己已經很了解目標企業，并可以通過對目標企業的良好運營創造更多的價值。可是，許多企業在收購程序結束后，才發現目標企業中存在著沒有注意到的重大問題，很難將目標公司融合到整個企業的運作體系當中，從而導致了并購的失敗。

三、過分追求多元化發展

很多企業認為公司經營產業的種類越多，整體受到損失的幾率就會越小，這樣不僅會減少企業的經營風險，同時還有管理集中的好處，這樣的想法在理論上是沒錯的。但是在現實中，混合并購的情況有很多種，常常有一些企業在改組時，不是致力于自己擅長的主業，而是盲目追求“多元化”經營，插手其他與主業無關的領域，以為這樣可以分散風險。

三、忽視核心競爭力問題

（一）忽視主營業務，盲目涉足新領域

如果企業選擇通過并購而涉足到新的領域，那對它來說，穩定具有相當優勢的主營業務是前提。如果企業管理者對新涉足領域的信息缺少應有的了解，又缺乏相應的專長，那么它所承擔的風險要比之前熟悉的主營業務高很多。加之企業不可能在新業務領域迅速取得較高的回報來平衡新領域的高風險，所以在并購之初格外需要穩定保障和雄厚實力的支持。

（二）從外部吸收核心競爭力的比例過大

雖然，通過兼并收購與本企業已形成競爭關系、可以實現戰略互補的企業是企業培養核心競爭力的一個有效方式。但企業競爭力的培養應主要通過企業內部有關專長的培養來實現，即使通過兼并和收購可以從外部獲得一些核心競爭力的要素，其比例也不能過大，否則企業難以將其轉化為自身的核心競爭力。很多企業在此類收購完成后非但不能很好地融合和利用被收購方的核心競爭力，反而受其影響使得原有的核心競爭力面目全非，導致企業競爭力急劇下降，從另外的角度折射出收購失敗。

（三）并購過程中存在的操作不當

（1）對并購目標的錯誤估計

由于市場信息的不完全和不對稱性，使得并購方對目標企業掌握的信息不充分，或者是目標企業利用信息優勢惡意欺詐，很可能導致并購方對目標企業的價值估計不準確。某些看似符合企業并購戰略、而實際上對并購方來說并不適應，從而導致并購失敗。

（2）價值評估體系不完善

在企業并購操作中價值評估是一個重要環節，但現實中對企業價值的評估方法是多種多樣的，并沒有統一規范的方法，而且不同方法之間還存在一定甚至很大程度的偏差，由此可能造成對目標企業的選擇出現失誤。

（3）自大假說和競標對象的共同作用也會使并購方出價過高

自大假說假定管理者由于自大或過于驕傲而在評估并購機會時容易犯過分樂觀的錯誤。一般說來，只有在目標企業的市場價值小于評估價值時才具備被并購的條件。但是在多數情況下，并購是由經濟效率較高的企業對經營效率較低的企業的吸納，而經營效率較高的企業總是以為自己有能力為目標企業帶來更高的經營效率，因而對目標企業的估價高于市場價值。同時，在競標的情況下，當某個企業具有并購價值時，會吸引多家企業的目光于是就會展開競爭進而抬高并購價格，使得并購所支付的價格超過了預期收益的現值，由此導致過高的并購成本。

四、企業文化存在差異

（一）對企業文化的錯誤認識

在企業的并購中，一些人認為，企業文化是很虛無的東西、是軟性化的不屬于并購中應考慮的因素。還有些人認為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認識不夠，事實也證明，有些企業雖然實現了兼并，對資產、債務、組織、技術、員工、產品等進行了一系列的重組，但是仍然沒有產生“1＋1>2”的效果。

（二）并購中企業文化融合的重要性

企業文化的重要性是一般人難以想象的，且并購雙方不會存在完全相同的企業文化，即使硬件條件與公司組織結構、規模等都相近。雙方的經營理念、企業領導的管理風格、管理者行為和態度、員工個人價值觀、行為準則與外來文化極易發生沖突。導致巨大的文化阻撓成本，嚴重阻礙了并購后經營戰略的有效實施，增大了后期整合的難度，降低了企業的價值創造能力，最終會致使企業并購的失敗。

五、并購后管理不當

（一）被并購企業職工安置是并購發展的一個很大的障礙。

為了降低企業并購可能引起的社會震蕩，維護穩定的社會秩序，政府會對并購活動進行干預，要求并購方對被并購企業的職工進行妥善安置。企業并購雙方在簽訂協議時往往將職工安置作為談判的首要條件，對于并購企業來說，被并購企業的虧損是有限的，但離退休人員負擔是無限的，而對于一些無技術、文化素質不高的工人要進行妥善安置更是一個大負擔。

（二）整合措施不當導致企業并購失敗

有效的并購后整合措施能夠彌補和挽救前期并購戰備和決策過程的欠缺與不足。整合措施不當導致企業并購失敗具體可分為一下幾類：1.缺乏系統的整合規劃和有效的整合執行；2.在整合中沒有解決好領導班子的搭配及各自的職責問題；3.并購雙方由于溝通渠道不暢缺乏有效的溝通、交流，使協調措施難以在整合過程中順利進行；4.在整合中對人力資源因素關注得不夠；5.對被并購方風險資產認識不足，影響整合進程。

（三）并購后管理應當引起足夠的重視

綜合并購后企業管理經常出現的問題，企業應該在并購后一方面要加大職工培訓投入，提高原有職工的技術、文化素質，使之適應新工作環境的要求，同時要充分利用《勞動法》賦予企業的權力，加大職工優化組合力度；另一方面需要企業強化并購后的企業管理，把因管理失當導致的企業損失降至最低。

六、透視企業并購對并購方的要求

企業并購的失敗并不僅僅是一種原因造成的，而是由以上多種因素綜合作用的結果。因此，企業在進行并購之前應制定好切合實際的計劃，明確并購的戰略目標，注重并購過程中各個環節的嚴密性與相互聯系，找準企業核心競爭力，重視企業文化的磨合與引導，并且在并購后能加強管理整合工作，使得企業并購能夠成為企業發展壯大的有效推動力。

在明確了企業并購失敗的原因后，企業應該努力將上述各個方面充分融合，使并購前所預測的并購應帶來的市場優勢、技術優勢、協同效應和成本降低等目標真正實現。

參考文獻

[1] 劉陽 ; 企業并購與核心競爭力; [J].江西社會科學， 2001， (10)

[2] 夏兆敢 李君 ; 企業并購后的文化沖突與管理;[J]. 科技創業月刊，2006， (07)

[3] 徐雄 ; 企業并購失敗原因分析;[J];鄭州輕工業學院學報(社會科學版)，2004， (01)

[4] 陳壽文 ; 淺析企業并購失敗原因及管理整合; [J].中國總會計師， 2009， (12)