談對企業戰略管理的幾點認識

摘要：世界經濟一體化進程的加快，促使大小企業都在動蕩、激烈的競爭環境中不斷探索著新的生存與發展途徑，企業戰略管理正是在這樣的氛圍中得到了廣泛的實踐。本文在分析了目前企業戰略管理中存在的主要問題的基礎上，提出了幾點改進的建議，同時對中小企業的戰略管理的幾種模式進行了初步的探析。

關鍵詞：企業管理 戰略管理 經營戰略

隨著社會的發展和科學的進步，戰略被賦予了新的含義，在企業管理領域中的運用則產生了企業戰略。企業戰略通常是指企業為了生存和發展，在分析外部環境和內部資源條件的基礎上，對有關企業全局性、長遠性或重大問題所進行的總體謀劃。

戰略管理是指戰略分析、戰略選擇和戰略實施與控制三大完整的系統活動過程。這一過程是有機地聯系企業各項經營管理活動的紐帶。戰略管理具有層次性，企業戰略的結構可以劃分為三個重要層次：總體戰略；經營單位戰略；職能層戰略。總體戰略是企業戰略中最高層次的戰略，是企業的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。經營單位戰略是在企業總體戰略的指導下，制定、經營和管理某一項或數項戰略計劃，是總體戰略的子戰略，為總體戰略服務。職能層戰略是為貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略，明確職能部門在實施總體戰略中的責任和策略。

1．企業戰略管理常見誤區

1.1 善于模仿，戰略手段單一，戰略思維缺少特色。

企業戰略是企業為謀求和維持競爭優勢以求長期生存和發展，在對外部機會與威脅和內部優勢與劣勢分析基礎上，對企業主要發展目標、達成目標的途徑與手段所進行的總體規劃，不同行業的企業、同一行業的不同企業、同一企業的不同發展時期因其內外環境不可能完全相同，企業戰略也必然不同，可以說，沒有一種企業戰略“放之四海而皆準”。戰略管理要求企業要根據經營目的和經濟規律、競爭目的和競爭規律來指導和組織經營活動和競爭活動。因此，在戰略管理中照搬仿效、人云亦云看似走捷徑，實則易把企業帶入發展誤區。國內企業管理實踐中就經常出現這種情況：開發某一產品、進入某一新的產業領域、并購、聯盟、多元化，經常出現運動式高潮，自然難言好果。在戰略態勢的選擇上，重視發展而忽視實力的積累和鞏固：在戰略類型上．重“進攻”輕“防御”。由于戰略手段單一，也很容易被競爭對手所模仿，從而在激烈的市場競爭中很難形成全方位的競爭優勢。克萊斯勒在20世紀7O年代末和8O年代初曾被視為美國的奔馳，它非常得意，認為得到了成功的法寶，它的汽車模仿奔馳，甚至連標志都與奔馳很相像，然而消費者要的是真正的奔馳，不在乎克萊斯勒的售價便宜一半。此類案例在國內企業中常可見到，是企業戰略管理實踐中急需糾正的問題之一。

1.2 “以不變應萬變”，動態競爭下的戰略意識不足。

在企業戰略管理實踐中經常可見這樣的情形：原來計劃不周、判斷有誤、企業競爭環境發生了意想不到的變化造成既定的戰略在局部甚或整體上無法適應企業內外環境，此時企業的當務之急就是調整原有戰略以適應競爭的需要，這就是戰略控制，它是企業戰略管理過程的關鍵環節。當前，戰略控制成為國外企業戰略管理的工作重點，原因在于企業競爭環境的高頻變化要求必須練就一種應付動態競爭的能力。動態競爭是以高強度和高速度競爭為特點，競爭對手之間的戰略互動明顯加快，任何企業的競爭優勢都是暫時的，要想長期保持競爭優勢就必須時刻關注環境變化，并及時調整企業戰略目標和競爭戰略。國內外企業管理實踐表明，凡是具有相對持久競爭力的企業，其企業戰略都不是僵硬的，而是隨著競爭環境的變化動態地加以調整以達到動態最佳的效果。中國企業的競爭環境越來越復雜，競爭的對抗性越來越強，競爭優勢的可保持性越來越低，而許多企業還缺少動態競爭條件下的戰略思維，戰略的應變性不夠，特別是一些曾經成功的企業迷戀自己過去的戰略，企圖以不變應萬變．這是動態競爭條件下戰略管理之大忌。

1.3 認識程度不夠，戰略管理實施成效不明顯。

由于傳統的戰略管理以SWOT分析為基礎，運用系統的方法，使得它的應用范圍和結果與經營規劃和經營管理相重疊。然而，戰略規劃又無法適應環境的變化，起不到應有的指導作用，造成許多企業戰略管理工作局限于起草規劃書．把戰略規劃只用于存檔或向上級報告，戰略管理部門日常主要職能是研究投資和企業管理等。目前，許多國內知名大企業集團的戰略管理部門的日常工作不屬于企業的戰略管理工作，其戰略職能只是在企業制定規劃、計劃方面。戰略管理部參與日常的決策，脫離對重大經營工作的指導．就不能適應變化的環境。

1.4 組織結構與戰略不符，戰略實施缺乏有效支撐。

戰略實施的主動者是人或人群，他們為達到企業的既定目標而同心協力地工作．這就要求企業將實現企業目標所必需的活動進行分類，并使活動的負責人擁有從事這些活動的必要權力。這些內容就構成了企業的組織結構。因此要有效地實施戰略，還要建立適合于所選戰略的組織結構。企業組織結構與企業戰略之間的關系是前者服從于后者，企業戰略的改革會導致組織結構的改變，新戰略要求對原有結構中不適應的部分進行調整。而在國內企業中，這一及時調整卻經常被忽視。許多企業在企業環境、經營領域．經營目標．競爭戰略．市場范圍發生變化，新的戰略制定出來后仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動．總認為原來的組織結構不需要改變。正確的做法應該是，當開始實施新戰略時，要正確認識組織結構有一定的反應滯后的特性，在組織結構變革上不能操之過急，但又要盡量努力來縮短組織結構的滯后時間，使組織結構盡快變革。

2.如何加強我國企業戰略管理

2.1.加強對企業戰略管理重要性的認識。

戰略管理是市場經濟條件下最重要的企業管理內容，是企業發展的綱領。沒有戰略作導向，企業的各項活動就迷失了方向。企業的經營管理層必須高度重視這項工作，把戰略研究和戰略管理擺上重要位置，作為提升企業核心能力的一件大事來抓。

2.2.確戰略管理重點。

明確戰略重點，選擇自己正確的戰略經營領域是我國任何企業都必須高度重視的大問題。要做好此工作，首先，企業要認真分析所處的外部環境，在復雜多變的外部環境中捕捉機遇；其次，要全面分析企業的優勢和劣勢；最后，在把握企業外部機遇和內部優勢的基礎上，確定企業的戰略目標和戰略重點。

2.3創新企業戰略管理，加強戰略規劃，打造個性化的競爭戰略。

不同的企業之間，成功的經驗并非可以完全移植。每個企業都有自身的特點。隨著外部條件的變化，競爭戰略表現出各種形態；隨著競爭的加劇，企業競爭成敗的關鍵影響因素也由單一性向綜合性發展，企業之間競爭的層次也由原來的產品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經營戰略的競爭提升。因人而異、因地制宜、因時制宜，采用靈活有效的競爭戰略是企業成功的關鍵。企業發展的生命周期包括初創、成長、成熟、衰退的過程，具有規律性。每個階段各有特點，各有需要解決的主要問題。企業必須在發展的不同階段，選擇適合這一發展階段的戰略。不同規模、不同行業的企業應根據自身發展的趨勢和特征．選擇切實可行、獨具特色的競爭和發展戰略。低成本戰略、差別化戰略、聚焦化戰略三種發展戰略之間并沒有絕對的好壞。如何選擇還是要具體企業具體分析。在具體的競爭戰略選擇上，小而專、小而精戰略、特色經營戰略、依附協作戰略、競爭聯合戰略等都是在不同條件下的現實選擇。

2.4樹立戰略觀念．明確戰略目標，制定具體的戰略規劃。

戰略觀念是經營思想的核心，樹立戰略觀念，要求企業領導者在經營管理中，胸懷全局、高瞻遠矚，正確處理企業與國家、企業與企業之間的關系，遵紀守法，確保企業健康持續發展。同時一個企業，必須制定一個明確的長遠奮斗目標，促使企業員工凝聚全部力量，眾志成城，向一個方向共同努力。戰略目標是一個長遠的目標， 其實現一般需經過一個漫長而艱苦的奮斗過程。所謂戰略規劃，就是要將這個奮斗過程予以規劃，以期充分調動企業資源，沿著既定方向前連，盡快實現戰略目標。

2.5加強戰略執行與保障。

再好的戰略規劃、戰略決策必須通過準確有效的執行與嚴格的管理予以落買。戰略執行主要是通過管理層、各職能機構、各分公司、各經辦人員的活動來完成。所以企業通過公開招聘審查，選定具有專業能力的人員承擔職責，配備各種人才組成具有整體協作能力的團從，并且根據企業的實際需要，科學設置各職能機構，建立切實可行的制度來保證機構的運行。另外還必須建立人員的培訓、考核、選拔、轉換、更新制度，如董事會董事輪換，總經理幾年一任，部門經理一年一聘，其他員工進行業務考核等，保證各機構的活力與發展，來適應經濟環境的不斷發展變化。

2.6良好的企業文化是實施企業戰略的人文保證。

企業之間的市場競爭，是產品與服務的競爭，又是管理與經營方式的競爭，經營機制與體制的競爭，歸根結底是企業文化之間的競爭。企業戰略的實現還需要一個與戰略相吻合的企業文化。不同的戰略需要不同的土壤，這就好比：“橘生淮南為橘，生淮北為枳”。文化無疑是這份土壤中最重要的元素之一。企業文化會影響人們的行為和決策，影響公司的戰略執行。企業文化是由企業的物質文化、精神文化、制度文化、行為文化共同構成的一個有機整體。通過塑造配合，支持企業戰略管理的優秀企業文化，往往可以迅速而容易地實施企業戰略管理，實現企業的總體戰略目標。

3.企業戰略管理模式初探

3.1 品牌經營戰略。

是以創立名牌為導向來推動企業生產經營活動的一種戰略。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發展，樹立自己的品牌非常重要。中小企業通過品牌經營戰略，有助于鞏固已經占有的市場，培育自己的無形資產，提高企業知名度。目前，許多中小企業還沒有具備品牌經營戰略意識，這些企業可以結合自身特點主動制定出可行的品牌經營戰略。

3.2 專業化經營戰略。

又叫“小而精、小而專”經營戰略，它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是中小企業可以集中優勢，把有限的資源投入到特定的產品和細分市場，集中精力，立足某一個市場，發展新技術、新工藝、新方法，利用科學技術進步提供的機遇，走精尖化、專業化道路。中小企業實行“小而精，小而專”的專業化經營戰略，既可在狹窄的產品線和市場上擴大批量，提高質量，贏得競爭優勢，又可為大型企業提供配套產品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發展的良性發展之路。中小企業采用專業化經營戰略會存在一定的經營風險，因為專一化往往會過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降，就會給中小企業帶來生存上的威脅。因此，中小企業在實施專業化經營戰略時要注意選準目標市場，提高產品開發能力，做好產品的更新改造工作。

3.3 聯合經營戰略。

這是根據中小企業實力弱，技術水平差，難以形成大企業那樣的規模優勢和市場品牌優勢的特點而采取的中小企業之間或中小企業與大企業之間實行多種形式合作的戰略。通過聯合經營戰略中小企業在平等互利的基礎上聯合起來，取長補短，共同開發市場，可以創造出一定的規模優勢與市場品牌優勢，求得生存與發展。聯合經營戰略包括松散型聯合和緊密型聯合兩種類型。松散型聯合是指企業之間僅限于生產協作或專業化分工的聯合，在人員、資金、技術等方面基本沒有來往。采用這種聯合方式的中小企業之間關系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以競爭力也不強。而緊密型聯合是指中小企業之間或者是中小企業與大企業之間除了生產協作之外，還進行資金和銷售方面的聯合。中小企業究竟選擇哪種聯合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。

3.4 特色經營戰略。

中小企業可以利用其離市場近，較易接近顧客的特點，采取特色經營戰略，突出自己產品和服務的某一方面特色和風格，以獨具特色的經營來吸引顧客。中小企業規模小，一般無法達到大型企業那種規模經營的要求，這就決定了其產品在技術、成本、質量等方面難以與大企業相抗衡。中小企業為了能在市場中占有一席之地，可以根據企業的經營條件和所處的經營環境，表現出獨特的差異性。例如全國各地一些獨具地方特色的工藝品往往都是由中小企業針對當地或特定顧客群而生產的。中小企業的這種經營特色一旦建立起來，就能吸引消費者，贏得競爭優勢，并能獲得長期穩定的發展。對于采用特色經營的中小企業來說，處理好經營特色與成本之間的關系是戰略成)功的關鍵。因為經營特色的推出通常要以提高成本為代價，包括設計開發，使用高檔原料等等，在實施中，中小企業要根據自己的經營能力處理好特色和成本之間的關系。

3.5 特許經營戰略。

中小企業利用大企業提供的產品、服務或品牌在特定范圍內的經營權，以給予大企業一定比例的營業收入或利潤作為特許費為條件，即可在規定的區域內享有一定的壟斷和獨立經營權利。第二次世界大戰后，特許權經營獲得了驚人的發展，并迅速推廣到商業、服務業特別是快餐業，目前特許權經營戰略已成為大型企業與中小企業之間的一種主要形式。特許權經營的最大優點就是將靈活性與規模經營統一起來，將中小企業的優勢與大企業的專業能力和資源結合起來。中小企業通過特許經營戰略可以和大企業共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經營戰略風險降低。

參考文獻

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