跨文化管理的沖突——從 EI公司的案例說起

隨著全球化進程的加快，國與國之間的經貿交往出現前所未有的頻繁交流。企業在全球范圍內利用資源，將自己所擁有的資本、技術管理、市場聯系、研究與開發等方面與東道國所擁有的人力資源、自然資源乃至市場規模等優勢結合起來，發揮跨文化優勢，展開跨國經營，在全球范圍內實現優勢互補。隨著WTO在中國的正式運行，中國內地的國際化商業環境已經進入成熟和穩定發展階段。在這個階段中，有更多的跨國公司從原來單純性進出口貿易轉變為在中國直接投資創業，或將原來的經營規模進行快速擴張。中國，以其廣闊的市場、廉價的勞動力和地域的優勢，越來越成為了外國企業擴展其市場的主要途徑。然而，當一國的文化進入另一個國，由于歷史、政治、地理位置的不同，兩者必然會產生不可避免的沖突。這些沖突的存在必然影響企業的生存及發展。

跨文化沖突產生于不同的文化背景，不同文化形成不同的人文觀念、行動指南，因此體現在跨文化沖突方面的表現也是多種多樣的：在一個企業中，這種沖突同時又可以表現在一個企業的組織行為、人力資源配置、管理者決策程序、管理者與員工溝通方式等管理方式。而造成這些表現的根源也并非只是簡單的不同文化背景造成的。當然，不同文化背景產生的不同民族觀念、思維方式、行為方式等是屬于主要原因，但同時也受管理者、員工對于母文化的理解、接受程度、執行程度的影響，這就涉及到個人綜合素質的問題。本文以EI深圳分公司作為分析對象，從分析該企業的沖突表現入手，從而挖掘出隱藏在這些沖突底下的根源。

一、跨文化沖突的具體表現

本文中筆者以EI深圳分公司作為分析對象。它是國際前十強的貨運代理公司，是很具代表性的跨國企業。其總部設在美國華盛頓。到2004年在全世界的分公司就有200多家，代理的貨運航線遍布全球各個角落。中國總部設在上海，在廣東設有深圳、廣州、佛山、惠州、東莞、珠海等分公司。其中北京康捷空貨運代理有限公司深圳分公司位于深圳羅湖商業中心地王大廈2934層，地理位置優越，辦公環境完善。全公司擁有員工200多人，其中中層管理者和普通員工全為本土人士，而管理中層的多為經過在總部培訓從香港調過來的經理層人士，高層則為美國總部調派的美籍和其他籍的外國人士?？v然只是一個分公司，但深圳分公司上下非常重視貫徹總公司的企業文化，沿襲了總部的“十大文化、十大客服準則、五大行為準則”等，將有責任心、細心、愛心、熱心、衷心、待人真誠、求知欲、寬容等定為做人處事之道。公司每星期組織各個部門的新老員工、主管、經理層的人進行分別或混合式培訓，而且定期舉行全體員工聚餐、外出旅游；每月定一天為該月生日的員工慶祝生日。公司辦公設備樣樣齊全，在這樣的辦公環境下，員工應該是融洽、和諧、開心地共事。然而，事實也并不是如此。就拿該公司的空運部來說?？者\部共有22人，分為出口和進口兩組。出口組占20人，又分為操作部和客戶服務部。團隊小，本應易管理。但事實上是，出口組的兩隊之間出現相互推卸責任、相互斗爭、相互排斥的現象；而同一隊的員工也出現相互對抗或上級與下級、平級之間出現不和、爭斗的想象，出現員工與客戶、與倉庫、車行、航空公司的員工爭吵的現象。于是整個工作環境變得壓抑、陰沉或怨氣沖沖，導致該部門的工作業績不斷下降。

以上是屬于本土員工與跨國公司文化相沖突，與公司以母國文化為基礎的文化相悖而行的沖突。跨文化的沖突還體現在企業制度的實施、組織管理等方面。

1.企業制度實施的沖突

EI深圳分公司在制度的制定、執行和實施上無不是遵守總公司的原則辦事，宣傳“以人為本”的文化精神，提倡員工之間的尊重，鼓勵員工的創造性發展；同時，積極實行民主的組織活動，以提升全體員工的凝聚力。然而員工卻表現出種種對抗性行為。

從整體上來說，EI 深圳分公司對制度的最大沖突體現在對“以人為本”民主制度上的抵抗上。公司明文規定員工與員工之間的相互尊重，相互鼓勵。但事實上出現的局面是上級對下級的推卸責任、不負責任的行為甚至是人格的中傷。雖然這涉及到個人綜合素質的問題，但在某種程度上也是與公司母文化的一種相沖，一種本土文化、觀念對他國文化的不理解、不接受。該公司母文化整體上的框架毫無疑問是合理的、人性的、完善的，確立的制度也是積極向上的、條理分明的，但具體到某一地區的分公司實施上確實未到位，未達到其原本的目的，甚至說是有點相悖而行的。

2.組織管理上的沖突

跨文化管理實質上就是探討同一組織中來自不同背景文化的個體相互作用的組織方向，并對跨文化的組織行為進行描述和解釋。組織管理主要是指對某一群體指導方向的確定、人員的構成、匹配及協調、安排等一系列的行動。一個組織首先必須有一個共同的目標，共同的行為方向；這個目標在一個企業中一般都體現在公司的行動宗旨上，并通過制定行為準則、企業制度規范員工的行為方式，以共同達到公司的目標。于是，在制度的領導下，管理者通過計劃、組織、協調和控制對人力資源進行調配和利用，以最大限度發揮企業的競爭優勢。因此，在組織管理的沖突過程中主要表現為制度管理上的沖突與人力資源管理上的沖突。

人力資源是任何一家公司的最大財富，也是最具潛力的資源。對于人力資源的開發問題直接影響到該公司的發展前景。在EI 深圳分公司的整個運作過程中，人力資源管理是最薄弱的環節。在對于員工的培訓、發展機會上體現出與母公司相悖而行的行為。

領導是一種藝術，是選擇的一種管理方式，對于整個組織的運作起了關鍵指導的作用。因此，領導方式的選擇決定了該群體的整體風范。在EI深圳分公司(以下簡稱EI公司)中，職位等級劃分非常詳細。按照母公司提倡的文化中，實行高度民主、人性的管理方式；利用公司員工購買公司股份、根據員工工作績效決定季度獎金、購買保險、住房公積金、額外加班加薪的制度等方式來激勵員工的積極性。但事實上，該分公司中層管理者在貫徹這些具體措施過程中卻采取了對抗性行為，導致部門內部管理者與員工、員工與員工之間出現畸形的發展。

二、跨文化沖突產生的原因

1.文化體系的差異

中西文化從屬于不同的文化體系，其文化形成的背景、民族的構成、價值觀念等都存在很大的差別。西方國家，例如美國是世界上最大的移民國家，復雜的種族構成使其不具有大同的民族文化；而中國是有著幾千年燦爛文化的文明古國，幾千年來整個民族深受儒家文化的影響，具有重視倫理道德、追求和諧、重視整體等民族文化特點。兩者之間的差異重點突出在以下方面：

第一，強調個人作用，西方文化中以自我為中心的個人主義非常明顯。例如在美國，個人主義被發揮到極致，極其注重突出個人，奉行個人主義。這種個人主義是作為一種生活方式、人生觀、世界觀存在的，并不帶有通常意義上的貶義色彩。他們尊重個人隱私，強調自由，注重個人表現，力求在實踐中使自己表現出色。因此，美國企業文化表現為重制度管理更重視人、尊重人的價值。即能夠在尊重個人價值、個人選擇的前提下，最大限度地發揮人的潛能和創造力，為促進個人發展和社會進步做出貢獻。

第二，創新精神是西方企業的又一突出特點。這是他們敢于冒險、勇于創新的民族性格在企業文化中的反映。例如美國企業崇尚進取與發展的精神，事事追求卓越，具有強烈的創新意識，絕不固步自封，不斷地用創新來保持自己的優勢。在EI 的“十大企業文化”當中，創新被列在首位。創新包括產品創新、制度創新、行為創新。作為一種服務性行業，EI 公司的創新主要具體體現在對于公司制度上的創新、在具體操作過程中的創新、在服務方式上的創新、人際關系上的創新。

但是，西方國家這兩種明顯的文化方式在中國這片新舊文化匯集的土地上遭遇了很明顯的沖突。受中國傳統文化的影響，我國企業的組織文化普遍具有以下特征：

第一，注重倫理道德，表現出極其濃厚的倫理色彩。中國的傳統文化以儒家文化的影響最為深刻，重禮重道。中國人歷來重視血族關系，人們的倫理觀念、道德意識成了社會生活的重要準則，因此中國企業表現出濃厚的倫理色彩。因此這影響到中國員工在跨國企業工作的時候仍帶有強烈的民族色彩，寧愿遵循組織原有的一套制度，事事按規矩辦事，而不愿選擇跳出平常圈套另尋出路。因此，在創新方面，跨國企業的中國員工總表現出被動的一面。在EI，公司實行中層管理者與基層員工本土化，而這些正是上級要執行某項創新改革的執行者；而面對這些創新舉動，中國員工始終跳不出循規蹈矩的方式，因此這些創新制度、行為在貫徹起來出現了“斷層”的局面；為此更不用說由員工自告奮勇提出創新舉動。

第二，重視培養職工的集體主義精神和團結合作精神。中國傳統的儒家文化注重“禮”，注重“和”。新中國成立以后，社會主義國家又強調以集體利益為重，個人利益要服從集體利益。這種民族集體主義精神在某一方面給予了員工一種歸屬感，培養員工的團隊協作精神。但在另一方面卻縱容了員工的一種依賴心理。當問題來臨時，他們產生了一種“并不只是我一個人的問題、責任”或者是“事不關己”的心理；因此，這就產生了當需要擔負責任的時候，出現了員工與員工之間相互推卸的現象。在EI 出現的問題正是如此。責任就這樣一層推一層，最后造成問題越搞越大。這種問題發生后的處理、管理問題向來都是中國人的弱項，逃避成了他們最好的借詞。

第三，思維方式上差異。從思維方式上，中國人一般重視直覺、內省，重先驗理性與倫理精神。這種理性與實踐相脫離的思維方式，導致了中國人喜歡作定性研究，不善于作定量分析。而西方人則比較注重實證經驗、邏輯推理，善于做定量化的分析。

在一個跨國企業內，其管理的對象來自不同的文化背景，他們不同的價值觀念、思維方式和工作生活習慣引發的企業內部沖突是不可避免的。廣泛意義上，它是指跨國經營國家與東道國之間的整體文化觀念差異；狹隘意義上又可以指一個企業內部分屬不同文化背景的員工由于價值標準不同而引起的沖突。這種跨文化的沖突往往使企業的管理和經營潛伏著巨大的危機，如由于跨國企業雙方管理人員以及管理人員和員工之間的文化差異，致使雙方溝通困難，并在企業的經營目標、市場選擇、管理方式、工作作風和工作習慣、作業安排等方面產生不同的認識，使企業內產生很多非理性反映，導致雙方誤會增加，甚至出現普遍的懷恨心理，這就可能使這些企業目標不統一，管理決策效率低下，缺乏凝聚力。

跨文化沖突的結果可能是文化的融合，也可能出現文化的取代，還可能是兩種或兩種以上文化脫離接觸，宣告文化接觸失敗。

2.組織管理上的差異

組織管理涉及到一個企業內部的運作管理方式，包括企業的制度設立、組織內部溝通、人力資源的配置等等。這些內部的實施方式對于整體企業的運作是關鍵環節。因此當組織管理方式上出現問題，必然會造成企業的整體效益。

從組織溝通方面來說，跨文化企業所面臨的文化氛圍不再是單一的文化模式，來自不同文化的管理者和員工共同合作經營，其不同的背景文化以及企業當前環境文化等多種文化模式之間時常發生碰撞。人們的生活方式、價值取向、道德標準、行為模式等，因為超越了它們賴以形成的文化土壤也會不時發生沖突，所有這些都會對不同層次的組織行為產生或多或少的影響。

在這兩個層面上，如果該組織的員工將它看成是追求組織目標而工作的個人的集合；這種情況下的員工是為了一個目標而組合而成的，個人之間的關系變得被動，因此組織內部的溝通變得不是組織行為的重點。而如果，這是一個相互影響、相互作用的群體，那么內部成員是這個整體的一分子，內部團結凝聚力因此變得更大，組織的效力也會更高。在EI 深圳分公司，這個組織的關系是屬于前者，是一個為個人目標更共同組成的群體。因此在組織溝通問題上，上下級的關系是一種權力高低的比較，平級之間是一種能力問題的較量。溝通之間的話題是利益的帶連。因此，造成了整體工作組織的零散，導致群體效力的下降。

從人力資源方面來說，中西企業人力資源的差異表現是多方面的，比如美國企業比我國企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合，更注重努力營造雇員的良好工作環境，更具有綜合工作能力的人事管理，尤其是體現在人員的激勵機制方面，更注重員工的職業發展的計劃。[3]西方企業中，尤其重視幫助員工進行職業生涯的計劃，以實現自我的發展。專業知識的升級培訓、出國的學習參觀機會，一步一步地幫助員工策劃出自我方展的方向，幫助員工實現自我空間的提升。同時，在生活方面也是深入了解，從生活細節的關懷上實現對員工的精神獎勵；這些激勵能最大限度地激發員工對工作的熱情、自主性和積極性，發揮出最大的潛能。 而中方企業，大多數延用計劃經濟體制那套人事管理模式。比如在對于員工的培訓工作中通常是人事部門分離，由各業務部門分別舉辦短期培訓班，而且這種培訓僅限于崗位培訓。甚至對于員工的人性關懷方面也陷入了制度化、形式化的模式中。形式化是中國在實踐任何理論中出現的最大問題。在EI 公司的人事管理中，員工的培訓只僅限于與工作方面，對于員工的興趣愛好，自身價值的提升方面卻存在缺陷。

三、解決跨國企業跨文化沖突的對策

面對跨國企業內多重文化的挑戰，如何解決文化沖突，促進有效的跨文化溝通，減少由文化摩擦而帶來的管理成本?加拿大管理學家南?！鄣吕照J為解決這個問題有三個可供選擇的方案：一是以一種文化支配其他文化而成為統治文化的凌駕方式；二是回避文化差異，不同文化采取妥協與退讓的折中方式；三是不同文化在承認彼此差異的基礎上，相互尊重、補充、適應、協調，形成一種新組織文化的融合方式。

前兩種方式，無論是哪種文化凌駕于一種文化之上，都必然帶來另一種文化的抵制，造成內部的更大沖突。因此只有第三種方式是跨國企業的生存之道。那么該如何管理跨文化沖突，如何解決這些矛盾呢？以前研究學者在關于解決跨文化沖突方案上僅從大局上提到進行文化意識的培養，員工培訓機會等等，卻忽視了一個最重要的過程——溝通。這是本土人員之間的溝通，特別是中層管理者與下級員工之間的溝通。中層管理者在解決整個公司文化沖突問題上是至關重要的。

不同文化交遇，當一種文化價值是另一種文化所不具備時，這種有用的文化價值就必然會被另一種文化所汲取、融合、利用和發揮。這就是文化差異統合的過程。從文化的形式看，文化既具有個性又有共性，既有其獨立性和特殊性，又具備普遍性和相通性。因此，跨國企業在中國遭遇到的文化沖突是必然的，當然這兩種文化的相遇由于存在的共性也必能找到它們的融合點。在全球化經營帶來的跨文化沖突對跨國企業的組織整體運作產生很多負面影響時，跨國企業必須正面看待解決這些沖突的必要性。企業可以通過文化差異的識別和敏感性訓練，提高公司職員對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。它有利于減少文化沖突，使得每一個職員能夠把自己的思想與行動同公司的經營業績和宗旨聯合起來，同時又能在國際市場上建立良好的聲譽，增強跨文化企業應付環境變遷的能力。在確定跨文化企業公司文化時必須突出公司經營目標的明確性、連續性、一致性。

總之，跨文化管理是跨國企業管理中不可忽視，不可缺少的一部分?？缥幕芾韺鐕髽I生存和發展有重要影響，對企業的生產力發揮著重要的作用。通過融合的方式吸收異質文化中的精華，形成自身特有的企業文化和管理方式，是跨國企業適應跨國文化環境，降低文化障礙成本，提高企業經濟效益的最佳選擇。

作為跨國企業，首先必須認識到文化差異對企業經營的種種不利影響，端正態度，但也必須直面這些不利因素，揚長避短，并且積極開發出兩種文化差異所形成的競爭優勢，利用這種競爭優勢組成新的文化體系，形成最佳的文化組合，創造出最佳的核心競爭力，以在國際中樹立自己的品牌優勢，創建獨特的新跨國企業文化綜合形象力。

參考文獻

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[3] 李雄詒.中國企業跨文化管理問題及對策研究[J]. 商場現代化，2005，450：7-9.